Стратегическое планирование Составление стратегического плана на ООО “Опытный завод” Выполнила студент icon

Стратегическое планирование Составление стратегического плана на ООО “Опытный завод” Выполнила студент



Смотрите также:
Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления на...
Стратегическое планирование как инструмент развития города уистоков стратегического плана...
Стратегическое планирование как наука. Методология стратегического планирования...
Вопросы к государственному экзамену по специальности...
Вопросы к государственному экзамену по специальности...
Рабочая программа дисциплины «стратегическое планирование»...
Рабочая программа дисциплины «стратегическое планирование»...
Статья Предмет регулирования настоящего Федерального закона...
Государственное планирование, индикативное планирование, индикатор, стратегическое планирование...
Рабочая программа дисциплины «стратегическое планирование развития регионов и городов»...
Рабочая программа дисциплины «стратегическое планирование развития регионов и городов»...
Прогнозирование и стратегическое планирование. Прогнозирование и его методы...



страницы:   1   2   3   4   5   6
скачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВНИЮ

Вологодский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента


Курсовая работа по дисциплине

Стратегическое планирование


Составление стратегического плана на ООО “Опытный завод”


Выполнила студент:

группы ЭУП-51

Варнакова Н. О.

Приняла:

Кирик О. Б.


г. Вологда

2005 г.


СОДЕРЖАНИЕ


с.

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . .

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ . . . . . . . .

  2. 1.1. Сущность процесса стратегического планирования . .

1.2. Основные стратегии фирмы . . . . . .

1.3. Этапы стратегического планирования . . . .

1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования .

^ 2. КРАТКАЯ СПРАВКА О ПРЕДПРИЯТИИ ООО “ОПЫТНЫЙ ЗАВОД”

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ . . . . . .

3.1. Анализ внешней среды . . . . . . .

3.2. Анализ внутренней среды . . . . . .

3.3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия . . .

3.4. Анализ ресурсного потенциала . . . . .

3.5. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем

4. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ . . . . . . .

5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР . . . . . .

5.1. Общая стратегия предприятия . . . . . .

5.2. Разработка функциональных стратегий . . . .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . .

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . . . . .

ПРИЛОЖЕНИЯ . . . . . . . . . .


ВВЕДЕНИЕ


Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Под стратегическим пла­нированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях.

Целью данной курсовой работы является составление стратегического плана на ООО “Опытный завод”. В качестве объекта анализа выбран ООО “Опытный завод”.

ООО "Опытный завод" является одним из ведущих предприятий отрасли, создающих лесопильно-деревообрабатывающую технику.

Благодаря преобразованиям завод выходит на стабильный выпуск тяжелых ленточнопильных станков вертикальной и горизонтальной компоновки и комплектов вспомогательного оборудования для подготовки ленточных пил. Все образцы машин и оборудования производят по собственным чертежам, разработанным в конструкторском бюро завода.

Плодотворный труд инженеров и рабочих позволил заводу выйти на первые позиции в России по уровню передовых ресурсосберегающих лесопильных технологий.

Данная цель достигается в процессе решения следующих задач:

- определение сущности и содержания процесса стратегического планирования;

- изучение основных стратегии фирмы;

- изучение основных этапов составления стратегического плана;

- рассмотрение преимуществ и недостатков стратегического планирования;

- проведение стратегического анализа на ООО "Опытный завод" и выявление «проблемного поля»;

- формирование целей и выделение основной и функциональных стратегий развития предприятия.

Основное содержание курсовой работы состоит из трех разделов.

В первом разделе рассматриваются теоретические и методологические основы стратегического планирования.

Второй раздел посвящен описанию анализируемого предприятия.

Третий раздел посвящен проведению стратегического анализа на ООО "Опытный завод" и выявление «проблемного поля».

Далее формируются цели и разрабатываются стратегии развития предприятия.

Для выполнения курсовой работы были использованы данные о деятельности предприятия ООО "Опытный завод". Проведен обзор 16 литературных источников, рассмотрены подходы различных авторов.

^ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.1. Сущность процесса стратегического планирования


“Для полного совершенства надо, чтобы подго­товка

была труднее самого дела”.

Ф. Бэкон


Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70—80 годы XX в. Теоретическим и методологиче­ским аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Аб­рамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности /1/:

  • рассмотрение фирмы как целостной системы, а ее подразделений – как взаимосвязанных и взаимодействующих элементов этой системы;

  • ориентация на перспективу, которая может составлять 2 – 5 и более лет;

  • определение основных направлений развития фирмы в пер­спективе;

  • наличие основной цели по развитию потенциала фирмы;

  • учтенность основных проблем фирмы;

  • определенность нормативных рамок для тактического планирова­ния деятельности фирмы;

  • направленность на придание деятельности фирмы внутреннего единства и разумной стройности;

  • направленность на активизацию объединенности руководства всех уровней по реализации намеченного.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, таких, как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не только в степени детализации плана, выборе целей и горизонта планирования, но и в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое плани­рование предполагает выстраивание вектора анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Сегодня это и вызывает у менеджеров основные методологические вопросы: как планировать «от базы»,— знают все, а вот как выстраивать план текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса,— знают немногие. И дело не только в том, что в России долгое время в такого рода решениях на уровне предприятий не было особой необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры фирм и в странах с развитой рыночной экономикой. Эти трудности можно объяснить недостаточной проработанностью теоретико-методологической базы.

Стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Особенностью развития стратегического планирования как функ­ции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения. («В мире нет ничего более посто­янного, чем непостоянство». Д. Свифт.). С этой точки зрения, стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) кор­ректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непре­рывного контроля и оценки происходящих изменений в дея­тельности предприятия /10/.

Исследуемой проблеме посвящены работы многих авторов /1, 3, 9, 7, 12, 15, 16 и др./.

В частности А. И. Ильин /7/ считает, что стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача  обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Ю.С. Масленченков /10/ определяет стратегическое планирование как активный поиск альтернативных вариантов, выбор луч­шего из них, построение на основе этого выбора общей стра­тегии развития, формирование специального механизма ее реализации. Он считает, что центральная идея стратегического планирования — мо­делирование будущего, однако не как "красивого вида" пер­спективы, а имеет цель увязки ее с реальной действительностью, привязки оперативных решений не только к конъюнк­туре дня, но и оценка ее с позиций завтрашнего дня.

Сущность процесса планирования стратегии, с точки зрения А. Г. Поршнева /14/, сводится к поиску ответов на вопросы:

  1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

  2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в
    будущем?

  3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной
    цели?

  4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Э. А. Уткин /12/ под стратегическим планированием понимает «... особый вид практической деятельности людей - плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, про­грамм и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и страте­гий поведения соответствующих объектов управления, реализация кото­рых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».

Своеобразен подход к стратегическому планированию у В.Ф. Уколова /13/. Он считает, что “Под стратегическим пла­нированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях”. И далее отмечает, что “Его предназначе­ние — это создание предпосылок для приня­тия стратегических решений, предусма­тривающих рациональную реакцию на ожидаемые перемены внутри организа­ции и во внешнем окружении в условиях малопредсказуемой конкурентной борь­бы, определение наиболее перспектив­ных направлений деятельности, обеспе­чивающих се рост и процветание”.

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое плани­рование — это процесс моделирования эффективной деятельности пред­приятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а так­же определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Сущность стратегического планирования, по мнению Ю. С. Масленченкова /10/ и С. А. Попова /11/, отражается в основных задачах и функциях, которые представлены в приложении 1 и приложении 2.

Стратегическое планирование основывается на определенных принципах, разработке которых было посвящено немало работ /Любанова Т. П., 9; Бухалков М. И., 2; Зайцев Л. Г., 5; и т. д./. Главные из этих принципов, считает В. Ф. Уколов /13/, могут быть сформулированы следующим образом:

– возможно более точное определение ис­ходной базы планирования, поскольку ни­какая организация не способна развивать­ся, не имея четкого представления о том, где она находится сейчас. Только достаточ­ная информация о ситуации может обезо­пасить от необоснованных решений;

 единство планирования, проистекаю­щее из фактора взаимосвязи между под­разделениями организации, требующей координации их работы;

– участие каждого работника организа­ции, независимо от характера выполня­емой им функции и занимаемой должно­сти, в стратегическом планировании;

– выбор направления движения – не обяза­тельно детализированный, но непремен­но четкий и недвусмысленный;

– комплексность разработки стратегии, включая преемственность стратегическо­го и текущих планов, их согласованность с параметрами внешней среды;

– непрерывность планирования, предпола­гающая постоянный мониторинг и кор­ректирование планов в связи с изменени­ями во внешней среде организации;

– гибкость планирования во взаимосвязи с принципом его непрерывности. Планы изначально должны составляться так, чтобы в них могли быть внесены (в слу­чае необходимости) уточнения без суще­ственных издержек.

Понятие и выбор стратегии составляют основную часть стратегического планирования.


1.2. Основные стратегии фирмы


В экономике под стратегией понимается комплекс долгосроч­ных мер или подходов. В стратегическом планировании под страте­гией понимается комплекс целей и основных задач по их достиже­нию. В более узком смысле стратегия представляет собой план наи­более эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Следует отметить, что в настоящее время в литературных источниках (4, 6, 8, 15, 16) существует множество трактовок данного термина.

На мой взгляд, В. В. Глухов /4/ предлагает наиболее полное определение: “Стратегия  это совокупность ориентиров для деятельности предприятия; иссле­дование будущего; рамка для инноваций (создания новых продуктов, процессов и захвата рынков); комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Стратегией конкретные действия не регламентиру­ются, а обеспечивается общая осмысленность действий организации в целом ”.

Специалисты отмечают следующие ключевые характеристики стратегии:

 направленность на долгосрочную (не на ближайшую) перспективу;

 наиболее общий (неконкретный) характер приоритетов;

 абстрактный уровень, который предполагает конкретизацию при
передаче стратегии на средний и низовой уровни управления фирмой;

 готовность к различным вариантам конкретизации с учетом изменяющихся внешних условий (рынка, действий конкурентов и пр.), т.е.
гибкость стратегии в рамках приоритетов;

 всесторонность, целостность (не «кусочность»);

 учет внешних и внутренних факторов;

 приоритетность, соответствующая миссии и макроцелям фирмы;

 направленность на обеспечение конкурентоспособности фирмы;
 отражение последовательности действий и промежуточных состояний (поэтапность процесса достижения цели).

Большинство авторов в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают следующие основные типы стратегий:

1) корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом), иначе общая или портфельная связана со следующими моментами:

 приобретения в новых отраслях;

 укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

 постепенный выход из нежелательных отраслей;

 продажа подразделений, которые могут устроиться в более

подходящие для них структуры;

 размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

 создание уверенности в том, что подразделения являются объектами

стратегического управления;

 использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

2) деловая стратегия (для каждого отдельно­го вида деятельности компании): концен­трируется на действиях, связанных с уп­равлением, направленным на обеспече­ние успешной работы в одной специфи­ческой сфере бизнеса (посредством пока­за того, как завоевать сильные, долго­срочные конкурентные позиции);

3) функциональная стратегия (для каждого функционального направления опреде­ленной сферы деятельности). Она служит для обозначения конкретной функции фир­мы, направления деятельности конкретного звена аппарата управ­ления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).

Понятие функциональной стратегии отражает степень проник­новения

идеи стратегического планирования с высшего уровня уп­равления фирмой

до низовых структурных подразделений.

Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рис. 1.1.


Корпоративная миссия





Стратегические цели



Деловая стратегия



Система целей функциональных подразделений




Функциональные стратегии



Маркетинг

Исследования и разработки

Производство

....


Рис. 1.1. Система стратегий предприятия


Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превра­щается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их по­мощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты де­ятельности фирмы, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Кроме того, В. Ф. Уколов /13/ выделяет ещё и четвёртый тип стратегии  операционная стратегия (узкая стратегия для основных структурных единиц, вхо­дящих в состав крупных структурных об­разований): управление ключевыми организационными звеньями (предприятия­ми, отделами продаж, центрами распре­деления), а также обеспечение выполне­ния стратегически важных оперативных задач — покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка.

Однако при всем разнообразии раз­личных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегичес­кие альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить при­чины, почему фирмы применяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться ус­пешной. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегриро­ванного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения, которые представлены в приложении 3.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вто­рая выражается в приобретении, создании или установлении кон­троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп­пы являются следующие:

  • стратегия концентрической диверсификации — производст­во новых продуктов на базе существующего бизнеса;

  • стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

  • стратегия конгломератной диверсификации — фирма рас­ширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвида­ции; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько страте­гий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пыта­ются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

Однако для разработки успешных стратегий планирования необходимы следующие условия /1/:

 всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

 осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме
сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию
отрасли;

 избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки
найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

 лучшее вложение средств — вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

 нужно проявлять агрессию при создании конкурентных преиму­ществ, но не забывать и о тактике жесткой обороны для их защиты;

 не применять стратегий, успешных только при благоприятных
условиях;

 избегать жестких (или негибких) стратегий, не оставляющих воз­можности маневра;

 не допускать недооценки действий конкурентов;

 не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»
(атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного);

 не допускать «войны цен» без достаточного преимущества по
издержкам;

 не забывать о том, что агрессивность фирмы может спровоциро­вать конкурентов на жесткие действия по отношению к ней;

 использовать все возможности для углубления дифференциации.

Примерное содержание стратегического плана организации, который слагается из 10 основных стратегий, представлено в приложении 4.

Таким образом, рассмотрев основные стратегии фирмы можно перейти к изучению процесса стратегического планирования.


1.3. Этапы стратегического планирования


Содержательно стратегическое пла­нирование — процесс разработки стратегий и методов их реа­лизации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выполнению планов.

На рис. 1.2. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую

совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внутренней структуры






Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор

стратегии

Анализ стратегических альтернатив




Рис. 1.2. Процесс стратегического планирования


Процесс стратегического планирования включает:

  1. определение миссии предприятия, организации;

  2. формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

  3. оценку и анализ внешней среды;

  4. оценку и анализ внутренней структуры;

  5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

  6. выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

  1. реализацию стратегии;

  2. оценку и контроль выполнения стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планиро­вания.

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

^ 2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не­смотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

•эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

  • положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относи­тельная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

  • ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

  • производственная мощность предприятия;

  • продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

  • организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

  • качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

  • социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

  • потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

  • развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельно­сти).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в за­дачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ре­сурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избиратель­ными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сфе­рах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели долж­ны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать со­трудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает од­нозначно определить, в каком направлении должна функциониро­вать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совмес­тимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии пред­приятия, а краткосрочные — долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и обще­ства в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В слу­чае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выяв­ление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

^ 3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму, таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются хозяйствую­щие субъекты, можно сгруппировать в семь областей (рис. 1.3).





оставить комментарий
страница1/6
Варнакова Н. О
Дата03.10.2011
Размер1,2 Mb.
ТипКурсовая, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5   6
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх