Структурные преобразования в повышении эффективности промышленного предприятия То Кен Сик, кандидат экономических наук icon

Структурные преобразования в повышении эффективности промышленного предприятия То Кен Сик, кандидат экономических наук


Смотрите также:
В городе москве...
Организация и планирование производства Производственная структура промышленного предприятия...
С. Г. Кирдина
© 2001 г
Концепция жизненного цикла товара 8 Ценовая политика предприятия 9...
"Экономическое развитие в Африке...
Подлежит возврату методические указания к выполнению курсовых и дипломных работ Для студентов...
В. А. Мельников кандидат педагогических наук, > Н. М. Прошина кандидат исторических наук...
А. Ж. Мусина кандидат экономических наук, заведующий кафедрой «Учет и аудит»; > И. Н...
Задачи и методы энергоснабжения промышленных и комунально бытовых потребителей...
Курсовая работа...
Аналитический доклад...



Загрузка...
скачать


Структурные преобразования в повышении эффективности промышленного предприятия


То Кен Сик,

кандидат экономических наук


1. Реформирование предприятий в современных условиях

Задача повышения эффективности в современных условиях стоит практически перед каждым промышленным предприятием. Тяжелое наследие, доставшееся от командной экономики, неблагоприятная внешняя среда – все это побуждает предприятия искать пути повышения эффективности.

Проблем, стоящих перед предприятием, достаточно, и все требуют немедленного решения. В условиях ограниченности ресурсов возникает естественный вопрос: с чего начать реформирование предприятия?

В публикациях, посвященных реформированию предприятия выделяют не менее восьми различных блоков (разделов) реформирования предприятия. Реализация того или иного блока программы позволяет решить определенные проблемы, стоящие перед предприятием.

Проблемам реформирования предприятия уделяется внимание и в правительственных документах. Наиболее полный состав блоков программы реформирования содержится в документах: «Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций» (утвержденная постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций») и «Методические рекомендации по реформе предприятий» (приказ Минэкономики России № 118 от 1 октября 1997 г.).

Анализ этих документов и публикаций по данной проблематике позволяет выделить следующие основные блоки программы реформирования предприятия:

  • стратегия;

  • структура;

  • финансы;

  • маркетинг;

  • персонал;

  • инвестиции;

  • информационная система;

  • долги.

Реализация таких программных блоков, как «Финансы», «Персонал», «Маркетинг» и др. имеет целью внедрение на предприятии регулярного менеджмента, основанного на современных методах и технологиях управления. Другие блоки – «Стратегия», «Инвестиции» – имеют целью решение проблем развития предприятия. Причем стратегический блок является целевым.

В общем случае, реформированию подлежит каждый элемент предприятия как системы, а также взаимосвязи как между элементами, так и с внешней средой. Поэтому данный перечень не является исчерпывающим. Он отражает наиболее важные на современном этапе проблемы, которые стоят перед предприятиями.

Для того чтобы определить роль и место структурных преобразований в повышении эффективности предприятий, рассмотрим краткое содержание каждого из перечисленных блоков реформирования предприятия.

Стратегия

Реформирование предприятия должно базироваться на стратегии предприятия. Поэтому цель развития функции стратегического управления заключается в разработке и внедрении на предприятии системы стратегического планирования, позволяющей прогнозировать перспективу развития предприятия в изменяющейся внешней среде и на этой основе регулировать текущую деятельность таким образом, чтобы на длительном отрезке времени предприятие развивалось бы динамично, эффективно и устойчиво.

В настоящее время стратегическое управление на многих предприятиях практически отсутствует. Более того, отсутствует план даже на краткосрочную перспективу. Имеется в виду такой план, который содержал бы политику предприятий (совокупность принципов ведения бизнеса), а также численные значения таких показателей, как объем производства и реализации продукции, производительность труда, фондоотдача, размер заработной платы, объем инвестиций и т. д. В результате предприятие движется к своему будущему как бы вслепую. При таком отношении к стратегическому управлению нельзя рассчитывать на эффективное функционирование предприятия.

Финансы

Целью данного блока программных мероприятий является разработка и реализация системы мер, которые позволят: во-первых, оптимизировать финансовые потоки предприятия; во-вторых, эффективно управлять финансовыми ресурсами; в-третьих, создать такую систему управления предприятием, когда основные управленческие решения принимались бы по критерию максимизации прибыли.

В рамках реорганизации финансового блока предприятию необходимо разработать и внедрить по крайней мере следующие задачи:

а) эффективную учетную политику предприятия с целью оптимизации финансовых результатов;

б) систему финансового планирования и учета;

в) технологию управления затратами и прибылью предприятия.


Маркетинг

Цель развития функции маркетинга заключается в разработке и внедрении на предприятии системы регулярного исследования рынков сбыта, формирования на этой основе: 1) ассортиментных планов производства и продаж; 2) гибкой системы ценообразования; 3) эффективной товаропроводящей сети, обеспечивающей в конечном счете максимум прибыли компании как результирующего показателя деятельности фирмы.

В современных условиях хозяйствования главная задача предприятия – продать свою продукцию (в отличие от плановой экономики). Отсюда и требования к функции маркетинга – она становится основой мировоззренческой политики предприятия.

Персонал

Цель развития функции управления персоналом заключается в построении такой системы управления на предприятии, при которой «человеческий фактор» стал бы главным фактором эффективности работы предприятия.

Задачу развития функции управления персоналом можно свести к задаче создания и развития службы управления персоналом на предприятии. Именно эта служба должна выполнять функцию управления персоналом как комплексную деятельность, увязывающую все аспекты работы с кадрами с основными задачами организации.

Инвестиции

Цель реформирования инвестиционной деятельности заключается в создании на предприятии системы рождения, обоснования и продвижения в хозяйственную практику бизнес-идей, приносящих предприятию прибыль и обеспечивающих ему режим динамичного развития.

Многие отечественные предприятия остро нуждаются в инвестициях. Инвестиции нужны для:

  • развития в компании мощного торгово-сбытового звена;

  • постановки на производство новых изделий (в современных условиях цикл жизни каждой модели изделия весьма короток);

  • технологического обновления производственных процессов;

  • внедрения современных схем управления предприятием (на основе компьютеризации управленческих работ);

  • развития рынка акций компании;

  • осуществления кадровых преобразований и т. д.

По сути дела все предлагаемые программой реформирования нововведения требуют инвестиций.

Информационная система

Цель создания информационной системы заключается в повышении производительности труда управленческих работников, ускорении процессов принятия решений, повышении обоснованности таких решений и на этой основе – в повышении эффективности работы предприятия.

Долги

В настоящее время многие предприятия имеют большую кредиторскую задолженность. Зачастую имеет место задолженность бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам.

Поэтому целью данного блока программных мероприятий является разработка и реализация системы мер, которые снизили бы кредиторскую задолженность предприятия до уровня, позволяющего компании нормально функционировать (т. е. до уровня, когда по долгам не возникает штрафных санкций).

Предприятие может взять на вооружение по крайней мере четыре способа решения проблемы долгов:

а) отсрочить платежи на основании договоренности с кредиторами, т. е. реструктурировать задолженность;

б) продать часть имущества или других активов и вырученные деньги направить на погашение долгов;

в) получить кредиты с погашением их за счет прибыльной работы в будущие периоды;

г) увеличить собственный капитал компании, например, за счет выпуска акций и размещения их среди потенциальных инвесторов (партнеров).

Каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы, а их применение требует больших аналитических и организационных усилий.
^

2. Структуры предприятия


Итак, существует много факторов, обеспечивающих эффективность предприятия. Структура предприятия является одним из таких факторов.

Прежде чем рассмотреть содержание и роль структурных преобразований, уточним сущность предприятия как системы, поскольку структура, понимаемая как совокупность элементов системы и характера взаимосвязи между ними, есть характеристика, параметр системы.

Предприятие – это система, выполняющая определенные функции (производство, сбыт, снабжение и др.). В данном случае под термином функция понимается определенный вид деятельности, которую выполняет предприятие для достижения своих целей. Каждая функция может быть представлена набором решаемых задач. Регулярное выполнение таких задач означает реализацию соответствующей функции.

Любая система имеет структуру, т. е. организованную совокупность элементов, каждый из которых реализует определенную функцию или выполняет определенную задачу (подфункцию).

Как известно, предприятие относится к открытой, сложной системе. Любое предприятие является одновременно производственно-технологической системой, преобразующей ресурсы в продукты; социальной системой, в которой происходит развитие членов трудового коллектива; организационно-хозяйственной системой, в которой координируется их производственная деятельность. Все эти стороны функционирования предприятия органически взаимосвязаны. Иными словами, при выделении системы задается не одно, а множество отношений между элементами и соответственно образуется не одна, а множество структур. Такая система характеризуется неоднородностью, разнокачественностью выделенных элементов и связей, структурным разнообразием.

Соответственно, можно выделить различные виды структур предприятия. Условно их можно разделить на следующие основные группы: организационные структуры предприятия; структуры факторов производства. Среди организационных структур предприятия выделим структуру бизнеса, производственную структуру, структуру управления. Структуры факторов производства можно подразделить на структуру персонала (трудовых ресурсов), структуру основных фондов, оборотных средств, структуру капитала.

Целесообразно, учитывая значение собственников в рыночной экономике, выделить структуру собственности.

С учетом вышеизложенного и учитывая влияние на деятельность предприятия, рассмотрим более подробно организационные структуры предприятия и структуру собственности.
^

2.1. Структура бизнеса


В современной экономике одновременно функционируют независимые предприятия и предприятия, входящие в ту или иную группу. Причем в экономике разных стран наблюдается тенденция увеличения доли группированных предприятий. Это обусловлено тем, что в рамках группы каждое предприятие получает потенциально дополнительные конкурентные преимущества.

Структура бизнеса – это состав входящих в компанию относительно (или полностью) самостоятельных хозяйствующих субъектов (подразделений, бизнес-единиц, хозяйственных центров и т. д.), а также связи этих субъектов между собой и с корпоративным центром. / 1 /

В литературе можно встретить различные наименования групп предприятий: промышленные, торгово-промышленные, финансово-промышленные группы, транснациональные корпорации, межотраслевые комплексы и др.

В зависимости от способа группирования предприятий (с учетом специфики российского законодательства) можно выделить следующие пять типов групп предприятий:

а) представляющие собой совокупность предприятий, действующих как основная (материнская) и дочерние компании;

б) договор о создании которых подлежит государственной регистрации;

в) созданные на основании договора о совместной деятельности;

г) представляющие собой совокупность предприятий, действующих на основании долгосрочных хозяйственных договоров;

д) имеющие статус некоммерческой организации.

На практике могут встречаться и смешанные способы группирования предприятий. Примерами организации структуры бизнеса являются сетевая и оболочечная структура.

Сетевая структура

Сетевая форма организации бизнеса применяется в основном в сфере услуг и розничной торговле. Реже такая структура применяется в сфере производства.

Сети магазинов – один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XX веке. Сеть магазинов – это несколько торговых заведений, находящихся в общем ведении и под общим контролем, продающих товары единого ассортимента, имеющих общую службу закупок, а возможно, и единый стиль оформления торговых помещений.

Общность владения и контроля – основной отличительный признак корпоративной сети (кроме корпоративных существуют также добровольные сети, кооперативы розничных торговцев и потребительские кооперативы). Штаб-квартира корпоративной сети играет решающую роль в определении товарного ассортимента магазинов, при выдаче крупных заказов (с целью получения скидок), распределении товаров по магазинам, разработке политики цен, стимулировании и прочих (обязательных для всех магазинов) правил работы. Для придания каждому из своих магазинов отличительного и узнаваемого облика корпоративные сети нередко оформляют их в едином архитектурном стиле.

Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ над независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению наценок.

Одним из алгоритмов ускоренной территориальной экспансии корпоративных сетей является так называемый франчайзинг.

В последние годы создание корпоративных сетей на основе франчайзинга наблюдается и в России. Их появление объясняется экономическими выгодами, которые имеют участники такой сети. Так, для продавца франшизы – это идеальный способ расширения бизнеса при ограниченных ресурсах. Для покупателя франшизы – шанс завести свое дело, не ломая голову над бизнес-идеей. Развитие информационных технологий на основе Интернета дает новый импульс развитию сетевой формы организации бизнеса.

Преимущества сетевых структур заключаются, во-первых, в индустриализации таких сфер хозяйственной деятельности, которые традиционно выполняются кустарно, силами атомизированных фирм. Индустриализация в данном случае возможна за счет больших масштабов деятельности: при больших сетевых оборотах штаб-квартира корпоративной сети может позволить себе выполнять большие объемы НИОКР и на этой базе совершенствовать продукт и технологии. Во-вторых, корпоративные сети дают преимущества потребителю товаров, работ, услуг. В-третьих, сетевая структура позволяет отделить функцию производства от функции сбыта, что ведет к сокращению совокупных затрат. В-четвертых, корпоративная сеть позволяет более эффективно решать задачу кадрового обеспечения бизнеса, поскольку в этом случае процесс подбора, расстановки, обучения и переподготовки кадров может быть поставлен на поток. В-пятых, корпоративные сети выполняют важную миссию распространения высоких стандартов производства, торговли и потребления на обширных территориях. В-шестых, сетевые структуры идеально подходят для организации электронной коммерции.

Оболочечная структура

Оболочечные, или пустотелые, фирмы – это компании, в которых часть бизнес-функций (прежде всего производство) передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.

Оболочечная фирма – это фирма, которая предлагает производственной компании (за определенную плату) взять на себя трансакционные издержки. На долю производственной компании остается чистое производство, а что производить и как сбывать – это уже не ее проблемы. Оболочечная фирма адаптирует производственную компанию к рынку, отгораживает ее от проблем, связанных с поиском покупателей и доведением продукта до конечного потребителя. Иными словами, оболочечная фирма берет на себя отношения с рынком (окружает производственную компанию оболочкой) Роль оболочечной фирмы будет тем больше, чем выше трансакционные издержки по сравнению с производственными.

В простом варианте оболочечная фирма решает вопрос, какой товар надо производить, как и кому его продавать, не занимаясь при этом вопросами производства.

В более развитом варианте оболочечная фирма и трансакционные издержки перекладывает на подрядчиков, нанимая конструкторское бюро для разработки изделия, маркетинговую фирму – для продвижения товаров, аудиторскую фирму – для ведения бухгалтерского учета и т. д. За оболочечной фирмой остается только функция общего управления процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному потребителю. Понятно, что численность такой фирмы может быть небольшой при достаточно больших объемах продаж. Примерно по такой же схеме функционируют на рынке недвижимости так называемые девелоперы.

В последние годы в мире наблюдается бурный рост числа промышленных компаний без промышленного производства. Примером может служить мировой лидер в производстве спортивной обуви фирма «Nike».

Несомненным преимуществом оболочечных фирм является их гибкая и динамичная адаптация к меняющимся условиям рынка. За счет разделения функций (производство отделено от работы на рынке) и глубокой специализации фирм по функциям происходит снижение совокупных затрат. Работа производственных фирм обретает устойчивость. Сама оболочечная фирма выносит свои производственные риски за пределы компании и, следовательно, работает более надежно и стабильно.

Недостатком оболочечных фирм по сравнению с вертикально интегрированными компаниями является их ориентация на текущую конъюнктуру. При смене конъюнктуры оболочечная фирма тут же меняет профиль деятельности. Традиционная же компания может в течение длительного времени субсидировать менее прибыльное производство (за счет товаров, которые сейчас приносят хорошую прибыль) в ожидании перемены рыночной конъюнктуры. Следовательно, в долгосрочной перспективе оболочечная фирма может прогадать. Еще одним недостатком оболочечной фирмы является риск проиграть конкурентную борьбу собственным подрядчикам. Есть у оболочечных форм ведения бизнеса и другие недостатки.

В общем случае, элементы оболочечного бизнеса присутствуют в деятельности каждого предприятия. Нахождение оптимального сочетания собственного производства и производства на основе договоров подряда – трудная, зато потенциально весьма продуктивная управленческая задача для каждого предприятия.

^ 2.2. Производственная структура

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т. е. определить, исходя из особенностей производства, наиболее эффективную производственную структуру предприятия.

Термин производственная структура используется для характеристики состава производственных и обслуживающих подразделений предприятия и связей между ними. Другими словами, этим термином обозначается структура материальных объектов предприятия (цехов, производств, участков, служб). Производственная структура проектируется в разрезе каждого субъекта компании.

Обычно различают три вида производственной структуры предприятия: технологическая (в основном для индивидуального и мелкосерийного производства; предметная (для серийного и массового производства); смешанная (в основном для массового производства). Каждый вид производственной структуры имеет свои преимущества и недостатки, а также свои особенности управления.

Производственная структура динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура.

Производственная структура оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.

Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

Производственная структура предприятия должна обеспечивать наиболее полное разделение труда между участками производства и работниками, максимальную непрерывность процесса производства, специализацию отдельных участков и работников, нормальные условия труда.

В общем случае, при реформировании предприятия необходимо проработать следующие вопросы совершенствования производственной структуры: а) рационализация имущественного комплекса; б) совершенствование системы обеспечения; в) улучшение организационной структуры основного производства.

Рационализация имущественного комплекса

Совершенствование производственной структуры заключается в обеспечении пропорциональности и сбалансированности мощностей предприятия. В противном случае предприятие будет иметь, с одной стороны, так называемые узкие места (дефицит каких-то мощностей), а с другой стороны, избыток оборудования, площадей, объектов инфраструктуры. И то и другое плохо, поскольку сопряжено с дополнительными затратами. Поэтому задача рационализации имущественного комплекса сводится, по существу, к задаче гармонизации пообъектного состава и ресурсных пропорций предприятия.

В общем случае, рационализация имущественного комплекса предприятия означает выполнение следующих действий с имуществом предприятия:

  • списание имущества – означает выявление ненужных предприятию и другим собственникам объектов, строений, других элементов основных фондов и исключение этих элементов из состава активов предприятия;

  • выведение из состава предприятия непрофильных объектов – означает выявление ненужных данному предприятию, но нужных другому собственнику объектов и передача их с баланса на баланс. Речь идет, прежде всего, об объектах социальной сферы;

  • продажа имущества – означает выявление и реализация ненужных, но ликвидных объектов и ресурсов;

  • консервация имущества – является способом резервирования мощностей и объектов, которые в данный момент по каким-либо причинам не могут быть использованы в производстве;

  • сдача имущества в аренду – выгодна тем, что, кроме получения доходов, имущество находится под надзором арендатора и поэтому имеет своевременный уход, поддерживается в рабочем состоянии;

  • организация на базе свободного имущества нового бизнеса – возможна в нескольких вариантах. Во-первых, излишние производственные площади могут быть вкладом в уставной капитал вновь создаваемых совместных (со сторонним инвестором) предприятий. Во-вторых, с предприятия могут быть выведены непрофильные объекты, имеющие коммерческий потенциал. В-третьих, может быть решен вопрос о переходе на самостоятельность некоторых производственных подразделений. В-четвертых, свободные (излишние) площади могут быть использованы для создания новых видов бизнеса, необходимых для эффективной деятельности предприятия;

  • приобретение оборудования, площадей, иного имущества – может потребоваться в целях снятия диспропорций в производственной структуре предприятия.

Совершенствование системы обеспечения

Реформирование системы обеспечения производства (в широком смысле) может осуществляться по трем главным направлениям:

  • снижение потребности предприятия в услугах вспомогательных и обслуживающих служб – может быть достигнуто различными путями. Например, сокращение имущественного комплекса, внедрение ресурсосберегающих технологий, программы энергосбережения и т. д.;

  • выведение из состава предприятия вспомогательных и обслуживающих производств и получение соответствующих услуг по договорам подряда – наиболее эффективное направление совершенствования производственной структуры предприятия;

  • централизация вспомогательных и обслуживающих производств – является важным направлением совершенствования производственной структуры предприятия. Централизация работ означает их концентрацию и, следовательно, получение эффекта за счет масштаба производства.

Улучшение организационной структуры основного производства

В основном производстве важным является вопрос определения уровней линейного подчинения. При определении уровней линейного подчинения необходимо руководствоваться нормативами управляемости и особенностями производственно-технологического процесса.

Введение на предприятии прогрессивной бесцеховой структуры определяется не только особенностями технологии или нормативами управляемости. Для решения данного вопроса большое значение имеет также организационная схема реализации вспомогательных и обслуживающих функций (ремонтных, складских, транспортных и т. д.). Например, если каждый цех имеет собственных ремонтников или собственный склад, то это значит, что деятельность такого цеха усложняется. Следовательно, усложняется и управление таким цехом. Соответственно, для решения задач управления цехом требуется более сложная организационная структура и, естественно, большая численность работников.

^ 2.3. Организационная структура управления

На предприятии соответствующие функции или задачи выполняются структурными подразделениями или отдельными должностными лицами. Для реализации соответствующей функции или выполнения задачи они наделяются ресурсами – трудовыми, материальными, финансовыми, информационными и соответствующими полномочиями (правами и обязанностями).

Построение организационной структуры означает создание совокупности подразделений и должностных позиций и распределение между ними функций (задач). Эффективной можно считать такую структуру, которая обеспечивает наилучшую реализацию основных функций предприятия с точки зрения его конечной цели.

Организационная структура управления – это, по сути дела, структура соподчиненности должностных лиц. Она закрепляет за должностными лицами и подразделениями (органами управления, службами) компании определенные функции, задачи, полномочия, ответственность.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

  • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

  • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

  • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

  • быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Сущность структурных преобразований заключается в изменении состава выполняемых предприятием функций, в соответствующей перегруппировке имеющихся у предприятий ресурсов (материальных, финансовых, людских) и в создании такой совокупности подразделений, служб и органов управления, которая обеспечивала бы эффективную реализацию предприятием нового состава функций.

Обычно выделяют следующие виды организационных структур управления: простая, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная (проектная).

В зависимости от того, какая стратегия преобладает в деятельности предприятия, выбирается тот или иной вид организационной структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Частота организационных перестроек должна устанавливаться для каждого предприятия отдельно с учетом условий хозяйствования. Можно использовать при этом такой подход, когда на предприятии заранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Успешный опыт применения такого подхода имеется.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.
^

2.4. Структура собственности


Структура собственности – это соотношение различных групп акционеров, которые однородны и имеют свои внутренние (групповые) интересы (цели) и взаимодействуют друг с другом (группы) по поводу воздействия на предприятие для достижения цели.

В этом случае совокупность собственников (акционеров) акционерного предприятия можно представить как следующую систему (рис.)




Управление




Цели, требования,

условия, ограничения







Вход Процесс Выход




Информация Согласование интересов Высший менеджмент

Интересы акционеров Принятие управленческих Распределение прибыли

решений Привлечение капитала

…….……………………………...

Структурные преобразования




Обратная связь




Оценка результатов

^

Рис. Совокупность собственников как система


Для формирования структуры собственности необходимо, в первую очередь, классифицировать акционеров. Существуют разные подходы к выделению групп акционеров предприятия. При этом очевидно, что чем подробнее структура акционерного капитала, тем больше информации она дает. Однако, во-первых, существуют ограничения, обусловленные доступностью информации; во-вторых, выделяемые группы акционеров должны быть по возможности однородными и иметь близкие цели; в-третьих, структура акционерного капитала определяется целями анализа.

Можно выделить следующую классификацию групп акционеров:

  • трудовой коллектив;

  • команда директора;

  • государство;

  • внешние инвесторы.

Данные группы в основном соответствуют группам, выделяемым разными авторами. Отличие заключается в том, что отдельной группой выделены внешние инвесторы, хотя эта группа неоднородна. Данную группу поэтому необходимо классифицировать отдельно. Выделим следующие группы внешних инвесторов, отличающиеся своим статусом на рынке, условиями налогообложения, мотивами деятельности:

  • население;

  • инвестиционные компании;

  • инвестиционные фонды;

  • пенсионные фонды;

  • банки;

  • страховые компании;

  • коммерческие организации;

  • предприятия-товаропроизводители;

  • иностранные фирмы.

В чем проявляется влияние структуры собственности на деятельность акционерного предприятия?

Посредством управленческих решений, которые принимают собственники.

Можно выделить три уровня принятия решений: собственники, менеджмент, служащие (работники). Служащие (работники) осуществляют непосредственное исполнение решений на своих рабочих местах. Менеджмент принимает в основном оперативные решения. Собственники принимают стратегические, наиболее важные решения: распределение прибыли, привлечение финансовых ресурсов, подбор высшего менеджера и т. д. А для обеспечения принятия таких решений, которые способствуют повышению ценности предприятия, устойчивому и динамичному развитию предприятия в достаточно длительной перспективе, необходима соответствующая структура собственников предприятия.

Существует точка зрения, что рыночный механизм заставит предприятия снизить свои издержки, в том числе и путем оптимизации структуры акционерного капитала. Можно надеяться, что рынок расставит все на свои места, однако наша концепция состоит в том, что заниматься структурой акционеров необходимо целенаправленно.

В общем случае, можно предположить, что структура собственников акционерного предприятия должна быть сбалансирована по интересам трех социальных групп: трудовой коллектив, команда директора, внешний инвестор. В этом случае никакой корыстный интерес одной группы не сможет победить. Например, если распределить между ними по 33,3 процента акций, то желание администрации направить всю прибыль на развитие предприятия будет блокировано совокупным интересом коллектива и стороннего собственника иметь дивиденды; желание коллектива «зарплатизировать» прибыль натолкнется на стремление администрации и внешнего собственника вкладывать часть прибыли в освоение производства новых высокодоходных изделий; желание стороннего собственника сменить полностью профиль предприятия или заменить работников не будет поддержано блоком администрации и коллектива.

Это общее направление совершенствования структуры акционеров промышленного предприятия. Однако, учитывая уникальность каждого акционерного предприятия, задача формирования структуры акционеров должна решаться отдельно на каждом предприятии, т. е. с максимальным учетом не только специфики производства (или отраслевых особенностей предприятия), но прежде всего с учетом системы мотивов, неформальных норм и интересов всех социальных групп, связанных с данным предприятием (руководителей, работников, пенсионеров, смежников и т. д.). Необходимо исходить из того, что каждое предприятие обладает свойством уникальности, и нет такого шаблона, который устроил бы всех. Надо искать оптимальную структуру акционеров именно для данного конкретного предприятия.

Как формировать эффективную структуру акционеров? Предлагается следующая методическая схема решения этой задачи. / 5 /

1) Анализ сложившейся структуры акционерного капитала. Можно выполнить развернутый анализ экономического положения предприятия с точки зрения его ценности либо сделать упрощенный анализ, рассмотреть, например, динамику производственных показателей, а также основные финансовые результаты (доходы, расходы, прибыль, средняя заработная плата и т. д.).

На этом этапе важно установить и определенные причинно-следственные связи между сложившейся структуры акционерного капитала и экономическим положением предприятия.

Необходимо проанализировать и динамику изменения структуры акционерного капитала.

2) Определение целевой структуры акционеров. Осуществляется на основе результатов анализа, полученных на первом этапе, а также исходя из сформулированных приоритетов развития предприятия.

Определение целевой структуры можно осуществить в два этапа: первый этап – распределение акций по основным группам акционеров (трудовой коллектив, команда директора, государство, внешние инвесторы); второй – распределение акций среди внешних инвесторов.

Можно также наработать несколько возможных структур акционеров и стремиться к реализации одной из них в зависимости от конкретно складывающейся ситуации.

3) Определение средств достижения целевой структуры. Реализация данного этапа должна способствовать, с одной стороны, концентрации капитала в руках эффективного собственника, а с другой – формированию структуры акционерного капитала в соответствии с сформулированной целевой установкой. Исходя из целевой установки, могут быть выведены задания по скупке акций у работников, по продаже купленных акций членам группы эффективного собственника и т. д.

Формирование целевой структуры акционерного капитала заключается, по сути, в перераспределении акций среди различных групп акционеров.

В принципе, рассмотренный методический подход к формированию структуры собственности является общим для всех рассмотренных в настоящей работе видов структур предприятия.

Учитывая роль и место структурных преобразований, можно сказать, что структурные преобразования являются первоочередными при реформировании предприятия, при этом преобразованиям производственной структуры и организационной структуры управления предшествует формирование оптимальной структуры бизнеса.

Во-первых, реализация многих разделов (блоков) программы реформирования возможна только после определения границ, масштабов структуры бизнеса. Следовательно, многие блоки программы реформирования могут быть реализованы только после проведения структурных преобразований.

Во-вторых, реформирование предприятия логично начать с мероприятий, которые дадут наибольший и скорый эффект. Структурные преобразования отвечают этому требованию – ведь в рамках этого блока программных мероприятий прежде всего решаются задачи выведения из состава предприятия излишних мощностей, непрофильных объектов, неиспользуемых ресурсов. Кроме того, в результате структурных преобразований предприятие, как правило, реализует такие эффективные решения, как вертикальная интеграция, горизонтальная диверсификация и др. (например, развивает сбытовое звено, что зачастую ведет к преобразованию промышленного предприятия в производственную торговую фирму). Реализация этих решений означает введение в состав фирмы новых структурных объектов, в которых формируется основная масса прибыли.

В-третьих, нет сомнения в том, что любое реформирование должно базироваться на стратегии предприятия. Однако в настоящее время предприятие может достоверно определить лишь краткосрочные стратегические задачи. В этих условиях структурные задачи предприятия сами являются первоочередными стратегическими задачами фирмы. Получается, что реализация структурных преобразований означает реализацию краткосрочной стратегии предприятия.

Выводы


1. Предприятие – это сложная система, которая является одновременно производственно-технической, социальной, организационно-хозяйственной системой. Это предопределяет существование множества структур предприятия, среди которых, в частности, можно выделить организационные структуры предприятия (структура бизнеса, производственная и структура управления), структуры факторов производства, структуру собственности.

2. Структуры предприятия оказывают существенное влияние на эффективность предприятий. Именно характер взаимосвязей (т. е. структура), а не даже состав элементов системы, определяют свойства предприятия как системы, достижение его целей. Создание эффективной структуры обеспечивает достижение высокого уровня эффективности производства.

3. Реформирование предприятия, в общем случае, включает целый комплекс преобразований – блоков (разделов). При этом структурные преобразования должны быть исходным этапом реформирования предприятия.

4. Структурные преобразования – это, в общем случае, прерогатива собственника. Поэтому формирование эффективной структуры собственников, заинтересованных в повышении эффективности предприятия, является необходимым условием дальнейших структурных преобразований.

5. Для формирования эффективных структур предприятия может использоваться следующий методический подход: анализ существующей структуры – формулирование целевой структуры – определение средств достижения целевой структуры.

Литература


1. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Структурные преобразования промышленного предприятия. – Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т., 2001.

2. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций (утвержденная постановлением правительства Российской Федерации от 30 октября 1997 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций»).

3. Методические рекомендации по реформе предприятий (утвержденная приказом Минэкономики России № 118 от 1 октября 1997 г.).

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА.М, 1999.

5. То Кен Сик. Формирование эффективного собственника приватизированного предприятия // Сб. Рыночное саморазвитие предприятий / Под ред. А.Р. Андерсона, А.Д. Колобова. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001.





Скачать 250,42 Kb.
оставить комментарий
Дата30.09.2011
Размер250,42 Kb.
ТипЗадача, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх