Разработка системы бюджетного управления
скачать
Разработка системы бюджетного управления Методика Версия документа: 3.6 Редакция документа: 1 2011 Содержание Введение 4 1. Термины, определения и сокращения 5 1.1. Термины и определения 5 1.2. Сокращения 5 2. Общая методика создания системы бюджетного управления 7 3. Разработка системы бюджетного управления с применением Business Studio 8 3.1. Формирование финансовой структуры 8 3.2. Формирование перечня функциональных бюджетов 9 3.3. Формирование структуры сводных бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) 10 3.4. Увязка статей сводных бюджетов с функциональными бюджетами 11 3.5. Увязка ЦФО со статьями функциональных и сводных бюджетов 12 3.6. Отчеты по бюджетному управлению 13 Библиография 17 Приложение А. Пример отчета «Положение о финансовой структуре» 18 Приложение Б. Пример отчета «Положение о бюджетной структуре» 25 ВведениеНастоящий документ содержит рекомендации по разработке системы бюджетного управления в программном продукте Business Studio. Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Разработка оптимальной системы бюджетирования позволяет достичь положительных организационных и финансовых результатов за счет повышения точности производственного и коммерческого планирования, выявления причин отклонений фактически полученных результатов от плановых и создания основы для разработки адекватной системы мотивации персонала. При этом процесс разработки бюджетной модели является достаточно трудоемким и длительным. Кроме того желательно, чтобы положения полученной модели соответствовали прочим инструментам управления, применяемым в организации, таким как управление бизнес-процессами, система менеджмента качества и т.п. Таким образом, возникает потребность в инструменте, облегчающем разработку модели бюджетного управления и увязывающем разработанную модель с другими подсистемами управления. В настоящей методике описываются принципы применения и возможности программного продукта Business Studio по созданию и поддержке системы бюджетного управления. Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio. Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru. ^ Бюджет – сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности. Бюджет предприятия – план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов. ^ – система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. ^ – иерархия операционных, функциональных и сводных бюджетов предприятия. Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). ^ – бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета). Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат. ^ – последовательность действий (подпроцессов), направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. ^ – иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия. ^ – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей. ^ – структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Центр затрат – структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. ^ – структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций). ^ – структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности. ^ – структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). ^ – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину. ^ – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. 1.2.Сокращения^ – бюджет по балансовому листу БДДС – бюджет движения денежных средств БДР – бюджет доходов и расходов ЦД – центр дохода ЦЗ – центр затрат ЦИ – центр инвестиций ЦМД – центр маржинального дохода ЦП – центр прибыли ЦФО – центр финансовой ответственности ЦФУ – центр финансового учета ^ Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения. Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив тем самым такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свои функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. В соответствии с этапами управленческого цикла предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные решения по достижению поставленных целей. Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей – подразделений организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят свое отражение в бюджетах. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия. В общем виде работы по разработке модели бюджетного управления складываются из 3 крупных этапов:
На первом этапе составляется иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). Основой для создания финансовой структуры, прежде всего, является организационная структура компании. Однако не всегда организационная структура наилучшим образом отражает процесс формирования финансового результата, поскольку прибыль приносят не подразделения, а деятельность. Поэтому для оптимизации финансовой структуры зачастую необходимо ее корректировать с учетом положений процессной модели. Второй этап работ связан с разработкой набора и структуры сводных, функциональных и операционных бюджетов. Обычно выделяется три сводных бюджета – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Первый отражает динамику и источники формирования финансового результата (управление прибылью), второй – получение чистого денежного потока (управление ликвидностью), третий – состав и структуру активов и пассивов компании (управление рентабельностью). Функциональные бюджеты являются, по сути, средством измерения (планирования и учета факта) выходов процессов, полученных на этапе моделирования деятельности организации. При этом используются только те объекты выходных потоков, которые можно измерить в натуральной или стоимостной оценке. Как правило, это товарно-материальные ценности и финансовые потоки. В случае если движения по функциональным бюджетам оказывают влияние на остатки сводных бюджетов, необходимо сопоставить статьи сводных бюджетов бюджетам функциональным. Так, например, движения по бюджету «Бюджет продаж» влияют на статью БДР «Доходы от реализации продукции», статью БДДС «Поступления от продаж продукции собственного производства» и статьи ББЛ «Готовая продукция» и «Задолженность дебиторская». Операционные бюджеты – это «проекция» статей функциональных и сводных бюджетов на финансовую структуру, то есть вменение элементам ЦФО ответственности за достижение финансовых показателей. Разработка регламентов бюджетного управления выражается в создании 3 документов: Регламент бюджетного планирования, Регламент исполнения бюджетов и Регламент финансово-экономического анализа. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов. ^ Финансовая структура организации в Business Studio может быть представлена иерархией папок в подразделе «Финансовая структура» раздела «Управление −> Бюджетное управление». Структура папок формируется в соответствии с разработанной моделью финансовой структуры (Рис.1), затем каждый объект заполняется относящимися к нему элементами организационной структуры. Для этого из раздела «Субъекты» методом «Drag&Drop» необходимые элементы организационной структуры переносятся на закладку «Состав» объекта финансовой структуры (Рис.2). Таким образом, при формировании финансовой структуры организации в Business Studio применяется принцип «один ко многим», то есть каждый элемент финансовой структуры образуется из одного или более элементов организационной структуры. Такой подход позволяет увязывать воедино организационную ответственность руководства с финансовой ответственностью, что не всегда возможно в случае разделения одного подразделения на несколько ЦФО.  Рис.1. Иерархия центров финансовой ответственности  Рис.2. Формирование состава ЦФО ^ Второй этап – формирование перечня функциональных бюджетов. Функциональный бюджет, по сути, является измерителем плановых и фактических значений тех выходов процессов, которые можно измерить в стоимостной или натуральной оценке. Поэтому набор и структура функциональных бюджетов – результат анализа процессной структуры организации (как правило, целесообразно для этой цели анализировать структуру процессов, опускаясь не ниже 2-3 уровней). Структура функциональных бюджетов создается в подразделе «Бюджетная структура» раздела «Управление −> Бюджетное управление». Для этого в указанном подразделе создается папка «Функциональные бюджеты» (Рис.3), в которой в виде структуры папок группируются все функциональные бюджеты, аналогично созданию финансовой структуры. Затем процессы, относящиеся к данному функциональному бюджету, сопоставляются с самим бюджетом, путем перетаскивания элементов из раздела «Процессы» на закладку «Состав» окна свойств функционального бюджета (Рис.4).  Рис.3. Структура функциональных бюджетов  Рис.4. Заполнение функциональных бюджетов элементами раздела «Процессы» ^ По умолчанию в подразделе «Бюджетная структура» раздела «Управление −> Бюджетное управление» Навигатора созданы 3 папки сводных бюджетов: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет по балансовому листу (ББЛ). Эти 3 бюджета можно объединить в одну папку «Сводные бюджеты» и для каждого из указанных сводных бюджетов создать иерархию статей аналогично созданию иерархии центров финансовой ответственности и функциональных бюджетов (Рис.5).  Рис.5. Создание структуры сводных бюджетов Набор статей и глубина их декомпозиции определяется особенностями финансово-хозяйственной деятельности организации, организационно-техническими возможностями по оценке и вводу фактических данных и потребностями руководства в анализе результатов. ^ Для того чтобы увязать статьи сводных бюджетов с функциональными бюджетами, на закладку «Состав» объектов раздела «Функциональные бюджеты» методом «Drag&Drop» переносятся относящиеся к ним статьи сводных бюджетов из папки «Сводные бюджеты» (Рис.6). Фактически, таким образом задаются правила расчета финансового результата и чистого денежного потока.  Рис.6. Заполнение функциональных бюджетов статьями сводных бюджетов ^ Для того чтобы сформировать операционные бюджеты, необходимо на закладку «Состав» каждого ЦФО перенести методом «Drag&Drop» соответствующие ему статьи функциональных и сводных бюджетов (Рис.7). Как правило, к каждому ЦФО относят группу статей БДР «Накладные расходы». Функциональный бюджет относится к ЦФО в том случае, если руководитель ЦФО отвечает за результат процесса, выход которого описывается соответствующим функциональным бюджетом. Таким образом, формируется финансовая ответственность каждого руководителя ЦФО, которая может быть в дальнейшем описана в его должностной инструкции.  Рис.7. Заполнение ЦФО статьями функциональных и сводных бюджетов ^ Формирование финансовой структуры, бюджетной структуры и увязка статей бюджетов между собой и с ЦФО позволяют сформировать следующие отчеты:
Положение о финансовой структуре описывает состав, права и обязанности ЦФО. Отчет состоит из следующих разделов:
Для получения Положения о финансовой структуре необходимо выполнить шаги, указанные в Табл.1. Табл.1. Шаги по формированию Положения о финансовой структуре
Отчет «Положение о финансовой структуре» вызывается от корневой группы справочника «Финансовая структура». Пример отчета приведен в Приложении А. ^ Положение о бюджетной структуре описывает порядок планирования и учета важнейших финансовых показателей – финансового результата, ликвидности и рентабельности капитала, а также уточняет ответственность за достижение промежуточных и конечных значений этих показателей. Отчет состоит из следующих разделов:
Для получения Положения о бюджетной структуре необходимо выполнить шаги, указанные в Табл.2. Табл.2. Шаги по формированию Положения о бюджетной структуре
Отчет «Положение о бюджетной структуре» вызывается от корневой группы справочника «Бюджетная структура». Пример отчета приведен в Приложении Б. Библиография
ООО «ИнТехПроект» Положение о финансовой структуре УТВЕРЖДАЮ __________________________________ (Должность) ______________ ___________________ (Подпись) (Ф.И.О.) «____» ____________________ 20___г. ^
Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в ООО “ИнТехПроект” и определяет состав регламентирующих ее документов. Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления ООО “ИнТехПроект”. Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении, обязательны для всех сотрудников организации. Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.
Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО “ИнТехПроект”. Положение применяется для:
Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор. Каждый работник ООО “ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу. Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.
Бюджетное управление – оперативная система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:
ООО “ИнТехПроект” устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне организации, и на их основе создаются основные прогнозные бюджеты:
Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет – итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный результат. Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план организации в форме бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО организации.
Все ЦФО ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать организации получение запланированного финансового результата. Для контроля соблюдения бюджетов ведется отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных, что позволяет как каждому ЦФО, так и организации в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.
Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всей организации как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).
Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Далее действия повторяются в описанном выше порядке.
В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра. Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированным на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.
Источником дохода организации является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения организации с внешней средой по поводу инициирования производства продукции до отношений по поводу его передачи клиенту. В организации, с точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности:
Руководители ЦФО имеют право:
Руководители ЦФО обязаны:
ООО «ИнТехПроект» Положение о бюджетной структуре УТВЕРЖДАЮ __________________________________ (Должность) ______________ ___________________ (Подпись) (Ф.И.О.) «____» ____________________ 20___г. ^
Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации. В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные. С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:
Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа. Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей. Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:
Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:
Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат. Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.
Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”. Положение применяется для:
Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор. Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу. Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.
В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:
БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:
Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления – управление платежеспособностью (ликвидностью) организации. С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:
Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:
^
Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата. ^
Операционный бюджет – это бюджет отдельного центра финансовой ответственности (ЦФО). Операционные бюджеты формируются путем выделения статей бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, за которые отвечает данный ЦФО. Таким образом, каждому ЦФО вменяется ответственность за планирование и учет расходов и доходов от своей деятельности, а также за планирование и учет финансовых потоков, порождаемых данными доходами и расходами. Цели составления операционного бюджета:
|
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка: 