Оценка работы библиотечного персонала
| скачать Оценка работы библиотечного персонала Консультация в помощь проведению аттестации Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые необходимы для принятия дальнейших управленческих решений, направленных на увеличение результативности персонала. Под оценкой работы обычно понимают:
Оценка персонала – широкое понятие. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и разово, в зависимости от конкретных потребностей организации. Оценка может проводиться для решения разных задач, иногда не связанных со стандартами работы (психологическая оценка, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Обычно оценка проводится по трем направлениям:
Одной из форм оценки персонала является аттестация. ^ - процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени согласно заданным критериям. Критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Для проведения аттестации выделяют несколько групп критериев. ^ . Общеорганизационные (корпоративные): наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Специализированными называют критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности. ^ В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника. Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:
При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами. ^ Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. ^ . Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы, например, уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной. Выбор критериев для оценки персонала библиотеки – один из самых сложных и проблемных моментов при проведении аттестации, так как в теории библиотечного дела методика оценки библиотечных специалистов не разработана. Поэтому в каждой библиотеке определяются свои критерии оценки в соответствии со спецификой работы структурных подразделений, вида, сложности решаемых задач и должностей. Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. При оценке работы руководителей необходимо разработать критерии, которые будут учитывать специфику управленческой работы. Например: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Таким образом, аттестация включает в себя оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей. Для оценки каждой из этих позиций могут быть использованы различные методы. ^ Один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходимых для работы в занимаемой должности. Большую помощь при применении этой методики могут оказать должностные инструкции и профессиограммы. Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования к профессии, видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста. Это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области. Профессиограммы библиотечных специалистов разрабатываются по единой структурной схеме, включающей следующие разделы:
Примерная профессиограмма заведующего отделом ЦБС Статус и основные требования к руководящей деятельности заведующего отделом ЦБС
Права и ответственность заведующего отделом ^
Заведующий отделом несет ответственность:
Наиболее типичные формы и методы реализации функций Административные: подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде планов, распоряжений и т.д.; принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность); дача поручений; контрольная деятельность (за выполнением решений, соблюдением трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.); применение административных санкций и поощрений. ^ индивидуальные беседы с сотрудниками отдела с определенной целью (выявление возможностей работника, его сильных и слабых сторон, свойств характера), индивидуальный подход к выбору методов воспитания сотрудников. ^ Во время собеседования происходит обсуждение результатов работы аттестуемого за истекший период, дается оценка этой работы непосредственным руководителем и самим сотрудником, задаются вопросы, заранее разработанные аттестационной комиссией. Существуют различные варианты собеседования, например, можно попросить специалиста подготовить доклад (сообщение, отчет) по следующим пунктам:
Одним из вариантов этого метода может служить представление портфолио как наглядный отчет о работе за определенный период. ^ Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». Примеры оценочных анкет Графическая рейтинговая шкала ^
почти никогда 12345 почти всегда
почти никогда 12345 почти всегда
почти никогда 12345 почти всегда
почти никогда 12345 почти всегда
почти никогда 12345 почти всегда Список Предмет оценки — руководство
да нет
да нет
да нет
да нет
да нет Оценка эффективности сотрудников Оцениваемые качества:
результат работы/скорость работы 12345
Тщательность работы - точность/безошибочность 12345 Равномерность работы - работа без значительных колебаний 12345
Подвижность мышления — способность быстро перестроиться в новой ситуации 12345 Самостоятельность - самостоятельность при выполнении заданий 12345
Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях 12345 Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания 12345 Надежность - правильное и в срок выполнение заданий 12345 Многосторонность - временное исполнение других работ 12345
Обмен полученной информацией - устный и письменный обмен информацией сотрудниками 12345 Работа в команде - готовность к сотрудничеству для совместного решения задачи 12345 Убедительность - ясное изложение сути дела и защита личного мнения 12345 Контактность - готовность к контакту с сотрудниками, тактичность и дипломатичность 12345 ^ Суть метода – группировка сотрудников на несколько групп – от тех, кто работает отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных. Тестирование Тесты – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Следует помнить, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы. Оценка персонала с помощью тестов предполагает включение в состав аттестационной комиссии психолога. ^ Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом рейтинги сверяют. Кейс-оценка Одна из новых методик оценки персонала - кейс-оценка, или решение ситуационных задач. Существуют два основных методических подхода: кейс «расскажи» и кейс «сделай». В первом случае задается ситуация из библиотечной практики и для анализа предлагается 3-4 варианта ее развития. Выбранный вариант необходимо обосновать. Кейс «сделай» напоминает деловую или ролевую игру, при которой сотрудник в режиме реального времени должен что-либо сделать. Можно придумать множество различных заданий, адаптируя их к тому, в каких ситуациях может оказаться сотрудник и какие компетенции (а не теоретические знания) ему нужны. ^ Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Основная идея заключается в достижении целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. Этот метод подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Руководитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой фиксируются цели сотрудника на следующий период (год, полгода, квартал). Оптимальное количество целей – 7, из них 1-3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста и совершенствования сотрудника (например, приобретения конкретных навыков, повышения квалификации и т.д.), остальные – рабочих результатов, то есть тех критериев, которые характеризируют непосредственную работу сотрудника. ^ Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени, на их взгляд, соответствующих реалиям сегодняшнего дня. К числу таких методов относится «360° аттестация». Суть методики - всесторонняя оценка сотрудника - руководителем, коллегами и подчиненными, а иногда и клиентами, однако, поскольку данный метод потенциально конфликтен и пока не проверен в библиотечной практике (и в женском коллективе), высказываться о его преимуществах по сравнению с другими преждевременно. Завершающий этап аттестации – анализ результатов. Результаты зависят от того, с какой целью проводилась аттестация, и какие методы оценки использовались. Для конкретного работника по результатам аттестации можно сделать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в библиотеке, планировании карьеры, дисциплинарных действиях. Можно оценить, что происходит в библиотеке в целом и в структурных подразделениях, насколько обоснованно распределяется работа, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы, повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, в частности, нормы охраны труда. Также аттестация предоставляет возможность:
Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проходила для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие. Планы не обязательно должны быть большими. Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря. Согласно Федеральному закону «О библиотечном деле» (ред. от 03.06.2009 №119-ФЗ), аттестация для библиотечных специалистов является обязательной. Согласно Ст. 26 «…работники библиотек подлежат периодической аттестации». Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами. Литература:
Консультацию составила Т. В. Артемьева, методист научно-методического отдела СОУНБ им. В. Г. Белинского 
|
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка: 