Использование современных стандартов управления предприятиями (mrpii, erp, csrp, iso 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов ( bpi ) icon

Использование современных стандартов управления предприятиями (mrpii, erp, csrp, iso 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов ( bpi )



Смотрите также:
Доклад Последствия вступления России в вто для экономики Вологодской области...
Для своевременного формирования программы и издания сборника необходимо до 5 апреля 2011г...
Правила по интеграции систем менеджмента. Нд 006-00. 134...
Спецкурс (9 семестр) Специальность «Экономическая кибернетика» из Лекция Контроль качества на...
Система обеспечения качества подготовки будущего специалиста как элемент внутривузовской системы...
Рабочая программа дисциплина Информационные системы управления предприятием на основе стандартов...
Интеграция между систем ата за управление на бизнеса от клас erp и стандарт ът за качество iso...
Моделирование бизнес-процессов...
Программателеконференции 18 мая 2011 г...
Программателеконференции 18 мая 2011 г...
Программа дисциплины Архитектура предприятия для направления 080700...
Программа дисциплины Архитектура предприятия для направления 080700...



скачать
Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI).

Опубликовано в журнале «Теория и методы организации производства» - 2001, №1(2) (Региональный выпуск).

Волчков С.А., Балахонова И.В.

Введение


Существуют разные взгляды на организацию и управление промышленным предприятием. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:

  1. «Наше предприятие уникально, и опыт других (особенно международный) для нас мало приемлем»;

  2. «Если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат – идеология «Большого скачка»».

В статье Лапидуса В.А. [2] данное умонастроение российского менеджмента определяется как препятствия в успешном развитии предприятий.

Можно с большой уверенностью утверждать, что :
Во-первых - у предприятий существует специфики не более чем на 10 %, остальные 90 % деятельности - стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и «не изобретать велосипед». Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 [6].

Во-вторых – наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, т.е. изжить пустые иллюзии «большого скачка», заменив их на идеологию постоянного совершенствования - BPI(Business Process Improvement) [10].

Данная статья есть попытка показать, что движение в сторону стандартизации методов управления – является главным направлением развития экономики предприятий во всем мире (в т.ч. и в России); что стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI (постоянного совершенствования); что внедряя передовые методики предприятия получают практические результаты улучшения и критерии оценок достижения уровней совершенства (уровней BPI).
^

1. Развитие социально-экономических отношений и развитие стандартов управления предприятием

1.1.Переход из Дефицитного Рынка в Конкурентный


В решающей степени упадок многих предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; совершенством управления предприятием. Состояние данной триединой основы отечественных предприятий определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции[1,3].

В современных российских условиях нет серьезных возможностей для объемных инвестиций. Первые шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать на базе уже существующих технологий и оптимизировать две другие составляющие деятельности: организацию и управление предприятием [1]. Для того, чтобы дать ответы, как обеспечить выживание предприятий в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать предприятие, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту, и к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами [2,3].

В обзорах Gartner Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945 г. по 1997 г. в США (см. рис.1).



^
Р Цена = себестоимость + Прибыль = Цена -

ы Прибыль себестоимость

н

о

к Предложения




Спрос





1945 1980 1997 г.

Рис.1.

Как видно из рисунка 1, развитие соотношения спрос / предложение разделилось на два периода:

  • С 1945 по 1980 гг. – это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложения и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству (см. Таблица 2);

  • В 1980 г. в США (да и во всем мире «капитала») произошел перелом соотношения спроса и предложения; рынок стал конкурентным, т.е. цена на продукцию стала рыночной, и для того чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.

Для нашей страны, таким переломным годом стал 1992 г. В результате экономической реформы предприятия России резко из дефицитного рынка переместились в конкурентный рынок, причем конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество на продукцию было предпочтительнее.

Таблица 1. Развитие социально-экономических отношений на промышленных предприятиях .




^ 1960

Россия – 1990 г.

1980

Россия – 2000 г.

1990-2000

Россия – 2010 г. ??

Рынок

«Экономика к Производству»

«Экономика к Рынку»

«Экономика к услугам»

^ Продолжитель-ность жизни продукции


10 лет


Несколько лет


Менее 1 года

Конкуренция

Отсутствует

Национальный масштаб

Мировой масштаб

Производство

Массовое

По партиям

Синхронное
Качество

Брак > 10 %

Брак 1 %

«Система Качества»

P.P.M.

TQM

^ Обновление запасов

2-5 раз в год


5-50 раз в год

50-100 раз в год

Тип Управления

По Заказам

MRP

MRPII/ERP

JIT

^ Базовые Данные

для произв-ва

Прошлый опыт

Прогноз

Заказ потребителя

Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рынку, то надо отметить, что в конце 90 гг. экономика западных фирм нацелена [3]:

  • На непрерывное улучшение обслуживание клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя);

  • На минимальную продолжительность жизни продукции;

  • На повышение качества продукции и уменьшение ее себестоимости продукции, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50 – 100 раз в год;

  • На планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя , т.е. на идеологию – “производить только то, что уже продано”;

  • Основной выигрыш фирмы получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов.

Российские предприятия в 90 гг., когда им пришлось конкурировать с мировыми производителями по развитию экономических отношений находились на уровне 60 гг. развития западных фирм:

  • В экономике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача сводилась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (т.е. экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (т.е. оптимизации загрузки мощностей);

  • Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для предприятий;

  • Предприятия не готовы к реальной конкуренции;

  • Передовым считалось «массовое производство», когда достигалась максимальная загрузка производства;

  • Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10 %;

  • Запас материалов и комплектующих на предприятии был от 6 месяцев до года работы (главным богатством предприятия считалось наличие большого объема запасов);

  • На предприятиях доминировала «позаказная система планирования» и ее модификации (комплектно-узловая и т.п.);

  • Планирование базировалось на прошлый опыт (т.н. принцип «планирование от достигнутого»).

За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях «национальной» конкуренции, т.е. экономика предприятий обращена к рынку (уровень 80 гг. в США – когда и там был сильный промышленный кризис). Что привело к следующей идеологии производства :

  • исповедуется простейший принцип - «нет продаж, нет бизнеса», т.е. отдел сбыта руководит предприятием;

  • производство не рассматривается стратегически, оно считается как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, т.е. постепенно деградирует производственное планирование;

  • в области повышения качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам повышения качества Готовой Продукции.

Сегодня многие отечественные предприятия не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и проблем (даже несмотря на наличие портфеля заказов), так:

  • ^ Большое время необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика приводит к недостаточной гибкости взаимодействия с клиентом

  • Такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента

  • При низкой удовлетворенности клиента нет уверенности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта 

  • Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому предприятие вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство 

  • ^ Ранние запускам в производство Готовой Продукции (ГП) по сравнению с реальными потребностями реализации ГП приводит к тому, что не удается сократить уровень Запасов

  • Увеличение Складских Запасов (СЗ) по материалам и ГП ведут к повышению издержек на хранение СЗ и к снижению оборачиваемости оборотных средств

  • ^ Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки детальных требований к информации по планированию и управлению материальными ресурсами) обуславливает замораживание капитала 

  • ^ Замораживание капиталов предприятия ведет к невозможности за необходимый период освоить новые продукты или модифицировать старые под требования заказчика за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ресурсов нет реальных инвестиций).

Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из выше перечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия [8].

Мировой опыт показывает, что успех достигли те фирмы которые:

  • имеют системный взгляд на свою деятельность и рассматривают себя как единую производственно-сбытовая система (ПСС) [1,3], интегрируя такие сферы как маркетинг – создание новых изделий – снабжение – производство – сбыт – доставку продукции потребителю – сервисное обслуживание;

  • используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты [6].


^

1.2. Развитие организационной модели управления предприятием


ERP-стандарты с конца 60-х годов поддерживаются Американским Обществом Управления Производством и Запасами (APICS). APICS предполагает следующее деление на типы производств: дискретное производство; объемное производство; производство под заказ; производство на склад. Бизнес-модель предприятия на базе ERP-стандартов облегчает интеграцию (под которой понимается согласованная работа различных подсистем ПСС), уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Внедрение такой модели невозможно без использования Информационных Технологий (ERP-системы). Прогнозирующие и планирующие возможности ERP-системы дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнесс-процессов на предприятии.

ERP-стандарты включают следующие основные управленческие методики [6]:

  • MRP (Material Requirement Planing) – Планирование потребности в материалах;

  • MRP II (Manufacturing Resource Planing) – Планирование производственных ресурсов;

  • ERP (Enterprise Resource Planning) – Планирование ресурсов предприятия;

  • CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планирование ресурсов в зависимости от потребностей Клиента.



Под данными управленческими методиками понимается набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Изданный APICS в 1989 г. стандарт «MRP II Standart System», содержит 16 групп функций производственно сбытовой системы [6,10]:

  • Управление продажами и оперативное планирование (Sales and Operation Planning);

  • Управление спросом (Demand Management);

  • Главный Календарный План производства (Master Production Scheduling);

  • Планирование материальных потребностей (MRP - Material Requirement Planning);

  • Спецификация продуктов (Bill of Materials);

  • Управление запасами (Inventory Transaction Subsystem);

  • Управление плановыми поставками (Scheduled Receipts Subsystem);

  • Управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);

  • Планирование производственных мощностей (CRP – Capacity Requirement Planning);

  • Контроль качества входа/выхода продукции (Input/output control);

  • Материально техническое снабжение (Purchasing);

  • Планирование ресурсов для распределения (DRP – Distribution Resourse Planning);

  • Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

  • Управление финансами (Financial Planning);

  • Моделирование для производственной программы (Simulation);

  • Оценка результатов деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

В Таблице 2 соотнесено развитие стандартов ERP с развитием принципов управления качеством. Два этих направления («организация и управление производством» и «управление качеством») неразрывно связаны между собой, и являются инструментами повышения потенциала предприятия (под потенциалом понимаем – шанс получения предприятием прибыли в будущем) [10].


Таблица 2. Эволюция развития методик управления производством и качеством .

Годы


Управ-ление

Характеристика стандартов управления предприятиями

Качество

Характеристики принци-пов управления качеством

1904-

1949

30 glorieuses

Принципы организации производства, заложенные Тейлором (F.W.Tayle – H.Ford).

«Допуски и калибры»

Совместимость технологических процессов, технический контроль (Ф.Тейлор)

1950-

1964

MRP0

Планирование потребностей в материалах (O.Wight-J.Orlicky), расчет потребностей нетто.

Статистиче-ское управ. качеством

SPC-статистическое управление процессами, приоритетная роль потребителя (В.Шухарт,Э.Деминг)

1965-

1974

MRPI

Планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning),включающая составле-ние производ-й программы и ее контроль на цеховом уровне (Miller – Sprague).

TQC (CWQC)

TQC-тотальный контроль качес-тва, или управление качеством в масштабе всей компании (CWQC).

Вовлечение персонала (кружки качества) – Япония.

1975-

1980

MRPII

Планирование производственных ресурсов (на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством).

TQM

BS 5750

14 принципов менеджмента качества Э.Деминга.

Система качества на базе правил и процедур – Великобритания.

1981-

1985

MRPII+


CALS 1

Включение идеологии JIT (точно в срок),комбинация с элементами «Канбан системы» (S.Shingo – M.Ohno). Добавление системы OPT (E.Goldratt) – оптимизация «узких мест».

Computer Aided Logistic Support — компьютерная поддержка поставок.

TQM +

Реинжини-ринг

Системный подход, целостность управленческих подходов, реинжиниринг процессов, осознание ценности работников.

1986-

1990

ERP

Планирование ресурсов предприятия. Добавление DRP (Планирование ресурсов для распределения) и FRP (Финансовое планирование).

ISO 9000:1987

Функциональный менеджмент за счет распределения ответствен-ности. Модель премии качества – США.

1991-

1996

Extend

ERP


CALS 2

Sypply Chain – Управление цепочками поставок (позволяющей направлять и контролировать движение материальных и информационных потоков от поставщика к потребителю).

Continuous Acquisition and Life cycle Support — непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта.

ISO 9000:1994

QS 9000

Элементный подход на менеджмент качества. Программа «шесть сигм» (P.P.M).

1997-

2000

CSRP

Интегрирование покупателя и подразделений завязанных на покупателе, с основными плановыми и производственными подразделениями;

–Интеграция собственных ИС с приложениями клиента и поставщика;

–Планирование заказов потребителей;

  • Покрытие всего жизненного цикла продукта в Интегрированных Информационных Системах (ИИС),

  • Интеграция в ИИС CALS-технологий.




ISO 9000:2000

Восемь принципов менеджмента качества:

1.Ориентация на потребителя;

2.Лидерство;

3.Вовлечение персонала;

4.Процессный подход;

5.Системный подход к менедж-ту;

6.Непрерывное улучшение;

7.Подход к принятию решений на основе фактов;

8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками


Как видно из таблицы 2 источником развития ERP-стандартов и Стандартов Качества является «Научная организация труда» Тейлора Ф. [3]. С развитием Вычислительной Техники (ВТ) произошло разделение на Систему Управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на Систему управления качеством (которая, помня заветы Э.Деминга, больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). CALS-идеология, появившаяся в середине 80 гг., протянула мостик между «Автоматизированными Системами Управления(АСУ) и Проектирования(САПР)» и «Системой качества (СК)», вводя стандарты управления как структуированными документами (характерное для АСУ), так и неструктуированными документами (характерными для СК) [9]. С конца 80 гг. развитие АСУ было направлено в сторону Интегрированной Информационной Системы (ИИС), впитывающей в себя как CALS-технологии, так и методологии Системы Качества [4]. Фундаментом такой интеграции стало:

  • С одной стороны - унификация понятия «жизненного цикла продукции» как в ERP-стандартах, так и в Стандартах Качества ;

  • и с другой стороны – «Принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия», что заставило отказываться от жестких и застывших систем документирования производственных процессов (СК) и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких моделей.

Таким образов, через пятьдесят лет раздельного развития, АСУ и СК в наше время вновь соединяются во «Всеобщем менеджменте предприятия» (другое название - «Гибкая система управления») [3]. Прежний принцип специализации не работает. Чтобы управлять всеми процессами (охватывать все функции на современном предприятии) необходим целостный взгляд на объект управления, что невозможно без компьютеризации процессов. Из-за усложнения процессов на предприятии разработка уникальной Интегрированной Информационной Системы, опирающейся только на опыт данного предприятия стала не реальной. На помощь приходит «Компонентный подход» [4] в построении ИИС и промышленные стандарты (ERP-стандарты)[10]. Те кто унифицируют свою деятельность – выигрывают, упорствующие в своей уникальности строят «вавилонские башни» в области АСУ, которые обречены на то, чтобы рухнуть [4].
^

2. ERP-стандарты и Стандарты Качества как инструменты реализации принципа «Непрерывного улучшения»

2.1.Уровни Непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI)


Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием , т.е на улучшение бизнес-процессов предприятия/BPI (Business Process Imrovement). Философия в BPI определяет – что достичь совершенство невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или иначе уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия (см. Рис.3).

Декларируется пять уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии [8]:

  1. Динамик-Хаос - дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;

  2. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;

  3. Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;

  4. Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;

  5. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

Каждый BPI уровень можно охарактеризовать с точки зрения качества Готовой Продукции (ГП) и критериев управляемости процессов (т.е. оценки бизнес-процессов на полноту и точность).


Рис.3

Определяются следующие критерии управляемости процессов: (Рис.4):

  • 1. Процесс признан как таковой (соответствует уровню BPI «Динамик-Хаос»), характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности); процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную ни тем более количественную оценку);

  • ^ 2.Процессы контролируемы (соответствует уровню BPI “Контроль»), характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, т.к. не точны нормативы процессов; основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки;

  • ^ 3.Процессы оптимизированы (соответствует уровням BPI «Контроль» и «Оптимизация»), характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов;

  • ^ 4.Процессы адаптируемы (соответствует уровням BPI «Оптимизация» и «Адаптация»), характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятия плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления;

  • ^ 5.Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням BPI «Адаптация» и «Мировой класс»), характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (т.е. упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируеются следующие критерии оценки «Качества Готовой Продукции» (Рис.5):



Рис. 5.

«Соответствие стандарту » подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями «Динамик-Хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

«Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как «Контроль» и «Оптимизация».

«Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как «Оптимизация» и «Адаптация».

«Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI уровня «Мировой класс».

^

2.2. Цикл BPI перехода на следующий уровень.


В основу перехода предприятия с одного уровня BPI на следующий положено предварительное моделирование бизнес-процессов предприятия и внедрение новой бизнес-модели в практику.

Для критерия оценки перехода на следующий уровень BPI выделяются только те процессы, которые необходимы для данного перехода. Все оценки процессов нижних уровней BPI присутствуют на более высших уровнях BPI, но с более детальными к ним требованиями. Таким образом, переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

  1. Набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI(именуемых в дальнейшем Ключевых процессов/КП);

  1. Общих принципов процессов, определяющих каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

  2. Технологию реализации цикла BPI (использование приемов и информационных технологий) .

Достижение всех целей в рамках КП для заданного уровня BPI определяет соответствие организации данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одной КП для уровня BPI не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню BPI. КП можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие (Таблица 3). BPI не определяет все процессы, имеющие отношение к жизненному циклу продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения уровня BPI, они и включаются в Ключевые Процессы.

Таблица 3 – Разбиение КП на категории

Категории Процессов


^ Уровни зрелости

Управляющие



Организационные


Обеспечивающие


^ V. Мировой класс

Ассортиментное планирование;

Управление будущим спросом

TQM - существенная часть всех систем организации;

Управление непрерывным улучшением процессов;

Использование СУЗ во всех системах организации;

^ IV. Адаптация


Планирование производства в зависимости от потребностей потребителя;

Управление процессами через количественные оценки;

Управление изменением процессов;

Предотвращение дефектов;

Управление изменением технологии;

^ III. Оптимизации


Управление цепочками поставок (снабжение «точно в срок»);

Управление затратами;

Управление качеством;

Организация работ на базе межфункциональных ячеек и групп;

Создание функциональных моделей организационных процессов;

Программа обучения персонала;

Управление проектированием ГП (САПР);

Управление технологическими процессами (АСУТП);

^ II. Контроль


Планирование производства;

Управление требованиями потребителя;

Управление снабжением;

Диспетчирование производства;

Обеспечение качества (ГП);

Управление Складскими Запасами;







I. Хаос

Неинтегрированные процессы







Пример оценок КП при переходе на второй уровень BPI приведен в п.3 данной статьи.

Переход предприятия с одного уровня BPI на другой именуется циклом BPI. При каждом цикле BPI используются определенный набор методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты Системы Качества.
^

2.2.1. Цикл BPI - балансировка и внутренняя рационализация (переход с I уровня на II)


На данном цикле ставится задача внедрения в реальное пользование методики MRPII и производственного учета. В рамках ERP-системы должны быть определены и отлажены:

  • Система учета затрат;

  • Система многоуровнего планирования (MRPII);

  • Система контроля и диспетчирования.

Использование MRPII на данном цикле BPI позволяет предприятию продвинуться от "Динамик-Хаоса" к "Контролю" и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования.

Совместно с внедрение MRPII подразумевается и внедрение ERP-системы, где ERP является развитием MRPII с точки зрения охвата операционного менеджмента и финансовых потоков.

^

2.2.2. Цикл BPI - объединение с поставщиками (переход с II уровня на III)


Только после выхода предприятия на II уровень BPI могут быть по-настоящему эффективны поставки «точно-в-срок» (JIT), без избыточных хранилищ и обработки материалов.

Данный цикл развивает связи с поставщиками и подразумевает решение таких задач как:

  • Задачи анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов;

  • Задачи оперативного принятия управленческих решений для расшивки узких мест и оптимизации финансовых результатов;

  • Задачи взаимодействия с поставщиками для понимания и поддерживания общих требований к деятельности предприятия.

^ Философия JIT помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана. Философия JIT гласит, что - Убыточно все, что увеличивает издержки, но не увеличивает ценность продукции. Основные принципы JIT направлены на:

  • эффективность производства (направленные на снижение длительности цикла),

  • качество (принцип «ноль дефектов»),

  • человеческий фактор.

Философия JIT направлена на обеспечение качественной продукции по более низкой цене за более короткое время. Реализация философии JIT для средних и крупных предприятий базируется на использовании ERP-системы.
^

2.2.3. Цикл BPI - рационализация и развитие клиентов (переход с III уровня на IV)


Этот цикл начинается только после того, как задачи I и II уровней BPI работают, и на предприятии наблюдается действие философий JIT «точно-в-срок».

На данном цикле осуществляется налаживания взаимодействия с клиентами в развитии товаров и перспективном планировании рыночных тенденций. На данном цикле начинает использоваться методология CSRP наряду с философией JIT.

CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде за счет интеграции предприятия с внешними агентами.

MRP и ERP методологии охватывают производственный и логистический циклы изделия (рис. 6). Методика - CSRP захватывает весь жизненный цикл товара.

Методология CSRP позволяет при планировании и управлении предприятием учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные".

CSRP перемещает фокус внимания с планирования производства к планированию заказов покупателей. Производственное планирование не просто расширяется, а замещается требованиями клиентов, поступающими из подразделений, ориентированных на работу с покупателями.

CSRP заставляет пересмотреть бизнес-логику, фокусируя её на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей. Результаты успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение потребительской ценности продукции, и т.д., а в результате этого:

  • Снижение производственных издержек,

  • Развитие инфраструктуры для создания индивидуализируемых, конфигурируемых решений;

  • Улучшение обратной связи с покупателями ;

  • Обеспечение лучшего сервиса для покупателя.

Это не технологическая эффективность, которая обеспечивает лишь временное конкурентное преимущество, это - способность создавать продукты, удовлетворяющие разнообразным потребностям покупателя и лучший сервис, то есть - получение устойчивого конкурентного преимущества.


^

2.2.4. Цикл BPI - одержимость качеством (переход с IV уровня на V)


Управление Качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Система Качества присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия и на всех уровнях BPI.

Стандарт системы качества ISO 9000:2000 базируется на философию Тотального Управления Качеством (TQM), которая может быть определена как оптимизация деятельности всех частей и функций организации.

Цель данного цикла BPI – внедрение на предприятии культура качества, где каждый предан непрерывному усовершенствованию во всем, что делается в каждодневной работе. TQM включает базовые элементы, которые существенно расширяют понятие системы качества и могут быть реализованы с помощью ERP-системы.

Определены следующие фазы развития качества, фиксирующие проникновение философии TQM на предприятие [10].

Таблица 4. Фазы развития качества

Фаза

Положение компании

Решение проблемы

Состояние качества

На I ур. BPI

Сомнение

Ответственность за «проблемы качества» на отделе качества

  • Пожарные методы

  • Бегство от ответственности

  • Уроки мало чему учат

Почему у нас есть проблемы с качеством?

Ha II ур. BPI

Интерес

Понимание, что TQM может помочь, но нет времени на это

  • Команды решения основных проблем

  • Поощряются скороспелые решения

Действительно ли нам приходится иметь проблемы качества?

Ha III ур. BPI

Понимание

Становится поддерживающим и полезным

  • Уроки учат

  • Проблемы ставятся открыто и упорядоченно

Мы определяем и решаем наши проблемы

Ha IV ур. BPI Убежденность

Участие в обеспечении непрерывного акцента

  • Проблемы рано распознаются

  • Все области открыты для предложений и улучшений

Предотвращение проблем есть часть нашей обычной работы

На V ур. BPI Всеобщее качество

TQM – существенная часть всех систем компании

  • Проблемы предвидятся и предотвращаются

Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством
^

3. Результаты, необходимые для выхода на следующий уровень BPI

3.1. Ключевые процессы и экономический эффект перехода на II-й уровень BPI


Переход с I на II уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой бизнес-модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.

Рис.6

Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см.Рис2.):

  • Управление требованиями клиентов;

  • Планирование;

  • Диспетчирование производтсва;

  • Управление снабжением;

  • Обеспечение качества;

  • Управление Складскими Запасами.

Практическое использование MRPII (при реализации новой бизнес-модели) приводит к сокращению:

  • Логистического цикла, т.е. времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;

  • Производственного цикла, т.е. длительности изготовления продукции;

Сокращение логистического цикла происходит:

За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из-за того, что никто не знает на предприятии времени доставки материалов поставщиками, нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок», ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов.

За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (т.е. точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (т.е. работать под заказ, а не на склад).

Сокращение производственного цикла происходит:

За счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;

За счет оптимального расчета партий запуска деталей;

За счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака. Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.

Сокращение данных циклов ведет к сокращению Складских Запасов/СЗ (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства/НЗП.

Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:

  • Снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;

  • Сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;

  • Сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;

  • Повышение гибкости реагирования на требования потребителей.

Фиксация фазы внедрения новой бизнес-модели осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования MRPII .


^

3.2. Оценка достижения II-го уровня BPI по ключевым процессам.


Далее будут рассмотрены цели в Ключевых Процессах. Ключевые Процессы соотносятся с элементами стандарта ISO 9001:2000. Качественная и количественная оценка Ключевых Процессов соответствует следующим уровням BPI:

  • 20 % - 1-й уровень BPI;

  • 40 % - 2-й уровень BPI;

  • 60 % - 3-й уровень BPI;

  • 80 % - 4-й уровень BPI;

  • 100 % - 5-й уровень BPI.

Таким образом, достижение 40% по всем шести Ключевым процессам будет означать, что предприятие вышло на II-й уровень BPI. Если хотя бы у одного Ключевого Процесса не достигнута оценка 40 % - считается, что предприятие находится на первом уровне BPI.
^

3.2.1 Планирование(ISO 9001:2000–«7.1.Планирование процессов реализации»)


КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего:

  1. «Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачи и финансовые результаты, которые организация хочет достичь в заданный плановый период;

  2. «Объемно-календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска Готовой Продукции.

  3. «Наряд-Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества.

Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам предприятия.

Второй уровень планирования не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом производства и реализации продукции.

Требования к исполнению точно в срок планового задания связано не со II-м, а с III-м уровнем планирования – «Задание на выполнение работ».

КП «Планирование» ставит следующие цели:

  1. Базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

  2. Реализация планов должна отслеживаться;

  3. Действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.

Таблица 5 – Уровни оценки зрелости КП «Планирование»

^ Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Планирование от достигнутого в прошлых периодах, кроме того есть авральное реагирование на внешние события;

0%

1. В наличии первый уровень планирования (на базе бюджетирования), второй уровень планирования существует в укрупненном виде по данным отдела сбыта (без учета возможностей пр-ва), третьего уровня планирования как такого нет – есть производственное диспетчирование;

20%

2. Для второго уровня планирования вводится Прогнозирование и расчет возможностей производства, для выполнения производственных заданий используется третий уровень планирования , но диспетчирование (т.е. изменение параметров запланированных Наряд-Заданий) составляет существенную часть операционного менеджмента предприятия;

40%

3. Используется моделирование объемно-календарных планов и оценка альтернативных решений, свыше 90 % запланированных Наряд-Заданий исполняются без дополнительного диспетчирования;

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по элементам планирования (качество, время, ресурсы, взаимодействие, риски, реагирование, условия заказчика), что позволяет получать качественные планы второго уровня и включить конфигурирование заказа потребителя сразу в объемно календарное планирование;

80%

5. Система Управления Знаниями (СУЗ) [7] автоматически отслеживает критические моменты, помогая в оперативном перепланировании, практически 100 % запланированных Наряд-Заданий исполняются без диспетчирования.

100%

^ Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • для I-го уровня планирования: Управление планированием продуктовой линии/ ТНГ; Управление укрупненным планированием ресурсов (RCP);

  • для II-го уровня планирования: Управление планирования Главного Календарного Графика/ MPS; Управление планированием Возможности Использования Ресурсов (RCCP);

  • для III-го уровня планирования: Управление планированием потребности материалов ( MRP); Управление планированием потребности мощностей (CRP); Управление планированием возможностей распределения (DRP).
^

3.2.2 Управление требованиями потребителя (ISO 9001:2000 – «7.2 Процессы, связанные с потребителем»)


В КП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику и исполнителю) требований к конечному продукту, т.е. - «Заказ на продажу» с параметрами, удовлетворяющими, как потребителя, так и поставляющика. Таким образом целью КП является, чтобы :

1. Требования согласованны с потребителем ГП; условиям поставки ГП, должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.

Таблица 6 – Уровни оценки зрелости КП «Управление требованиями потребителя»

^ Качественная характеристика уровня зрелости

в %

0. Требования заказчика формулируются и принимаются в устной форме и затем нигде не фиксируются, неизвестны прибыли или потери от каждой сделки; сбыт зависит от пр-ва.

0%

1. Требования заказчика фиксируются в разрозненных документах; прослеживаемости исполнения есть только по документам отгрузки ГП; сбыт управляет пр-вом, но при отсутствии формальных процедур установки даты поставки приводит к излишним трудностям в пр-ве.

20%

2.Ведется журналирование заявок заказчика, их исполнения, уровень удовлетворенности заказчика на базе формирования «Заказов на Покупку», связанных с отгрузкой и выставлением счета-фактура; дата поставки соизмеряется с возможностью пр-ва; осуществляется учет выгод и убытков по каждой сделке; осуществляется прогнозирование продаж и отгрузки.

40%

3. Разработана и внедрена гибкая система скидок для клиентов, отгрузка ведется с учетом графика покупателя, для потребителей введен товарный кредит с гибкими условиями оплаты и штрафов; управление счетами дебиторов интегрировано с системой сбыта; до совершения каждой сделки рассчитывается будущая прибыль; моделируются прогнозы сбыта на базе накопленной статистики.

60%

4. Тесная координация работы с Заказчиком, заказчик интегрируется в процесс конфигурирования Заказа и планирования производства; накапливаются формализованные знания (метрики) по удовлетворенности заказчика (для планирования прогнозирования сбыта);

80%

5. СУЗ в повседневной работе помогает заказчику конфигурировать заявки на ГП с учетом будущих потребностей.

100%

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • Управление ценообразованием;

  • Управление «Заказами на продажу»;

  • Управление «Долгосрочными контрактами с потребителями»;

  • Управление отправками потребителям;

  • Управление сервисными услугами потребителю;

  • Управление конфигурированием изделий под заказ;

  • Управление счетами дебиторов;

  • Управление анализом продаж.
^

3.2.3 Управление снабжением (ISO 9001:2000 – «7.4 Закупки»)


КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками. Данная КП определяет следующие цели:

1. Предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.

2. Предприятие и поставщик должны согласовать друг с другом свои обязательства, заключив долгосрочные контракты на поставку.

3. Предприятие должно постоянно отслеживать реальные результаты деятельности поставщика в сравнении с его обязательствами. Результаты анализа должны быть формализованы и учтены в ИС посредством отслеживания нормативов по времени доставки материалов и точке заказа.

Таблица 7 – Уровни оценки зрелости КП «Управление снабжением»

^ Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Практики оценки поставщиков нет, критерием выбора поставщика является цена материалов и покупных;

0%

1. Существует практика работы с поставщиком на договорной основе, партнерских отношений нет;

20%

2. Общая практика оформление «Заказов на закупку» с поставщиками на основе заявок из производства, контроль за исполнением поставщиков своих обязательств, прослеживаемость брака в ГП из-за некачественных поставок; существует практика заключение долгосрочных контрактов на поставку с учетом графиков поставщиков; критерием выбора поставщика является качество поставляемых материалов; нормирование и оценка рисков, связанных с закупаемой продукцией.

40%

3. Существует систематическая практика оценки (выгодно «сделать самим или заказать субподрядчикам»), идет формирование партнерских отношений с поставщиками; основным критерием выбора поставщиков становится возможность поставки материалов нужного качества «точно-в-срок»; управление поставщиками и их развитием; интеграция системы закупок с системой управления счетами кредиторов.

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по качеству и срокам выполнения работ поставщиками; субподрядчики полностью интегрированы в аспекты общего бизнеса : развитие товара, качество и надежность, издержки, функциональные требования, электронный обмен данными для коллективной разработке продукции.

80%

5. СУЗ автоматически осуществляет контроль выполнения субподрядчиками работ, напоминая им об отклонениях в их деятельности; знания становятся доступными и субподрядчикам.

100%

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • Управление «Заявками на Закупку»;

  • Управление «Заказами на Закупку»;

  • Управление «Долгосрочными контрактами с поставщиками»;

  • Управление получением/возвратом материалов;

  • Управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью полученной партии материалов;

  • Управление прайс-листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;

  • Управление счетами кредиторов;

  • Управление анализом деятельности поставщиков.
^

3.2.4 Диспетчирование производства (ISO 9001:2000 – «7.5.1 Управление деятельностью», «8.2.3 Измерение и мониторинг процессов»)


КП «Диспетчирование» подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках данной КП производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и Рабочего Центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта необходимо производить в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное журналирование работ, диспетчирование исполнение плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Данная КП ставит следующие цели:

1. Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;

2. Результаты и характеристики выполняемых работ должны постоянно сравниваться с нормативами. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.

Таблица 8 – Уровни оценки зрелости КП «Диспетчирование производством»

^ Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Работы осуществляются без формального определения техпроцессов и спецификаций, контроль осуществляется по уровню брака продукции, себестоимость рассчитывается котловым методом.

0%

1. Разработаны техпроцессы и спецификации, но возможны задания без такой подготовки пр-ва; контроль за производственными процессами осуществляется по сдаче полуфабрикатов и ГП; расчет себестоимости осуществляется укрупненно по итогам за отчетный период;

20%

2. Формирование Наряд-Заданий без формализованной техкарты и спецификации невозможна; существует практика электронного журналирования выполненных работ по Наряд-Заданиям; расчет себестоимости готовой продукции оперативно осуществляется по итогам цехового контроля производства;

40%

3. Существует практика регулярной оценки выполнения работ для выявления отклонений от нормативов и улучшению бизнес процессов (техкарт, спецификаций, нормирования рабочих центров);

60%

4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по трудовым процессам, что позволяет оценивать деятельность на предприятии и оперативно реагировать на отклонения, предотвращать дефекты;

80%

5. СУЗ автоматически осуществляет контроль исполнения, напоминая исполнителям об отклонениях в деятельности.

100%

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • Управление спецификациями изделия (формулами изготовления);

  • Управление техкартами (процессами);

  • Управление Рабочими Центрами;

  • Управление нормативной и текущей себестоимостью изделия;

  • Управление производственными рабочими;

  • Управление Наряд-Заданиями;

  • Управление производственным контролем;

  • Управление поточным производством.
^

3.2.5 Обеспечение качества Готовой Продукции (ISO 9001:2000 «8.2.4 Измерение и мониторинг продукции»)


Данная КП определяет следующие цели:

1. Деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством.

2. Должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям.

3. Задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах.

4. Вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в оперативном режиме, должны решаться на высшем уровне организации.

Таблица 9 –Уровни оценки зрелости КП «Обеспечение качества ГП»

^ Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Контроля качества ГП эпизодический, статистика дефектов не накапливается и не обобщается;

0%

1. Существует практика «полицейского контроля», с определением виновного и его «материальным наказанием»;

20%

2.Существует практика тотального учета дефектов в разрезе выполненных работ и исполнителей; за выявленный дефект исполнитель не наказывается, идет стимулирование раннего обнаружения дефектов;

40%

3. Существует практика регулярного измерения уровня качества ГП и планирование повышения качества; практика профилактика дефектов;

60%

4.Накапливаются формализованные знания (метрики) по причинам, вызывающим дефекты, что позволяет работникам самостоятельно и своевременно выявлять и исправлять дефекты; практика недопущения дефектов;

80%

5. СУЗ позволяет планировать предупреждающие действия по исключению дефектов.

100%

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • Управление нормативами по качеству продукции (тесты);

  • Управления Заказами Качества;

  • Управление операциями контроля качества в рамках Наряд-Заданий;

  • Управление учетом брака, исправления брака, простоям по Наряд-Заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров;

  • Управление статистикой по итогам контроля качества;

  • Управление дефектами оборудования и др. производственных элементах.
^

3.2.6 Управление складскими запасами (ISO 9001:2000 – «7.5.2 Идентификация и прослеживаемость» , «7.5.4 Консервация продукции»)


Данная КП ставит следующие цели:

1. Складские Запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения).

2. Используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемые.

Таблица 10 – Уровни оценки зрелости КП «Управление Складскими Запасами»

^ Качественная характеристика уровней зрелости

в %

0. Нет точной и оперативной оценки СЗ, существует практика эпизодической инвентаризации СЗ;

0%

1. Существует практика складского учета запасов с периодической инвентаризацией СЗ;

20%

2.Внедрена сквозная технология ведения и перемещения запасов по итогам операционных процессов (прием, передел, отгрузка, инвентаризация), наличие СЗ в ИС отражает реальное наличие СЗ на складах; обеспечена реальная идентификация и прослеживаемость партий материалов, ДСЕ и готовой продукции;

40%

3. Существует практика ABC анализа складских запасов и оптимизация складских остатков (минимизация), складских помещений и маршрутов перемещений запасов;

60%

4.Накапливаются формализованные знания (метрики) по номенклатуре Складских Запасов, формируются складские нормативы, тесты на качество и сценарии закупок и перемещений;

80%

5. СУЗ автоматически оценивает складские запасы и формирует заявки на периодический контроль СЗ, закупки и перемещения материалов по местоположениям.

100%

Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:

  • Управление складской инфраструктурой;

  • Управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям;

  • Управление контролем Складских Запасов;

  • Управление инвентаризацией;

  • Управлением АBC-анализом Складских Запасов.

Заключение


В контексте статьи используются такие термины как философия(JIT, TQM), методика(MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) и технология (ERP-система, CASE-средства, CALS).

Общепризнано [10], что внедрить новые технологии можно за 1 год.

Внедрить новые методики управления можно за 2 года.

Внедрение новой производственной философии осуществляется минимум 4 года.

Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий есть в большей степени изменение производственной философии на предприятии, а методики и технологии являются инструментами данного культорологического преобразования предприятия.

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием, начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу данной Информационной Системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись новыми методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP-системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству) и базируется на принципах «Лидерства» и «Вовлеченности персонала» [2].

Таким образом, успешное использование принципа «Непрерывного улучшения» (BPI) основывается на пересечении трех областей знаний(см. рис. 7).







Рис. 7 – Области знаний, позволяющие успешно применять BPI.

Область А - развитие Информационных Технологий:

  1. Использование профессиональных операционных систем (для серверов Баз Данных) и персональных компьютеров;

  2. Использование профессиональных Систем Управления Базами Данных (СУБД);

  3. Использование ERP-систем как ядра Интегрированной Информационной Системы предприятия;

  4. Использование кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку параллельной согласованной работы группы(«команды») сотрудников над одним проектом, документом и т. п.;

  5. Использование телекоммуникации, позволяющую исключить передачу бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость переездов для проведения совещаний;

  6. Использование Систем Управления Знаниями для организации хранилища и поиска нестроктуированных документов;

Область В - развитие бизнес-платформ, включающей:

  1. Методики Управления Качеством (т.е. целостная идеология управления предприятием) на базе стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 г.;

  2. Методики Организации операционного менеджмента (ERP-стандарты);

  3. Методики Управления требованиями и конструкторскими разработками (CALS-стандарты);

  4. Методики моделирования бизнес-процессов (SADT, IDEF0, DFD, UML).

Область С определяет “психологию труда” и направлена на решение следующих задач:

  1. Внедрение принципа «Лидерства» (устранение недостатков производственой системы, а не отдельных работников);

  2. Внедрения принципа «Вовлеченности работников» (повышение значимости и инициативности каждого работника);

  3. Снятие барьеров между производственными подразделениями, организация групповой “артериальной работы”; образование так называемых “плоских” рабочих групп, использующих эдхократические (эдхократия – компетентная бюракратия) способы управления, опирающиеся на Информационные Технологии и организующие динамическое и неформальное распределение прав и обязанностей сотрудников группы (такие группы реактивны, никому не дают монополию на истину, требуют проработку альтернативных решений);

  4. Формирование корпоративной культуры и повышения эдхократии в организации;

  5. Внедрения философии Тотального Управления Качеством на всех рабочих местах (TQM);

  6. Внедрение философии организации производственных процессов «Точно во время» на всех рабочих местах (JIT).

Отечественные предприятия, осознавая значительные культурные различия между ними и Западом, предполагали, что западные методики не будут работать в России. Однако, когда ряд западных фирм открылись в России и стали успешно функционировать, стало ясно, что выше рассмотренные методики могут успешно работать и на отечественных предприятиях.

Литература


  1. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития. – Воронеж: «Организатор производства» №2, 1996 г. – с. 21 – 22.

  2. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсовестким менеджментом на типичном российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента // Методы менеджмента качества – 2000. – № 2, 4, С.3.

  3. Попов В.Н. Проблемы сохранения и развития отечественного товарного производства. – Пенза: «Организатор производства» Региональный выпуск №1, 2000 г. – с. 5 – 22.

  4. Васкевич Д. Стратегии клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса, Перевод с англ. – К.: “Диалектика”, 1996. – 384 с.

  5. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента(CSRP – Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей, Перевод с англ. – М.: СОКАП, 1998 г., -10с.

  6. Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP системах). – Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства// Организатор производства – 1999 г. -№1- с.43.

  7. Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями // Директору информационной службы – 2000. - № 4, С.2

  8. Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества – 2000. - № 4, С.8

  9. Судов Е.В. CALS-технологии. Или информационная поддержка жизненного цикла продукта // PC Week – 1998. - № 45.

  10. Ian Warnock. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and technology – Prentice Hall Europe 1996 – 534 с..




Скачать 464,81 Kb.
оставить комментарий
Дата04.03.2012
Размер464,81 Kb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх