Управление людьми — это не знания, а умения icon

Управление людьми — это не знания, а умения


Смотрите также:
Управление персоналом в пгту это уникальный курс прикладной направленности...
Зкарточка профессии: ведущий радио и телевидения...
Аннотация
Программа «Французский язык» (ступень В) для среднего школьного возраста (13-14 лет) Автор:...
Рабочая программа дисциплины философия направление ооп: 220400 «Управление в технических...
Тема: «Хлеб на столе. Сервировка стола ужину. Элементы этикета»...
«Математические гонки»...
Тема урока: Соседи восточных славян....
«менеджмент»
Конспект у рок а математики...
Т. М. Ковалева в сборнике материалов научно-практической конференции (Красноярск, апрель 2002г...
Рабочая программа учебной дисциплины «экономика и управление проектами» Цикл...



Загрузка...
страницы:   1   2   3
скачать
Управление людьми — это не знания, а умения.


Состояние "потока"

У каждого наверняка был такой момент в жизни, работе или учебе — в процессе решения интересной задачи вы настолько увлеклись, что не обращаете внимания ни на время, ни на то, что происходит вокруг. У вас есть какая-то цель в голове, и вы так увлечены достижением этой цели, что работаете без перерыва несколько часов, пока, наконец, не очнетесь. Психологи называют такое состояние научным словом "поток" для творческих людей – «озарение». Каждый человек может войти в тот "поток", в котором он работает наиболее продуктивно, при этом "погружение в поток" занимает у разных людей от 15 минут до получаса. Суть в том, что в состоянии "потока" человек может в разы превышать свою обычную производительность.

Почему бы не создать аналогичную систему у себя на работе, конкретно, у себя в команде?

Если посмотреть на успешные софтверные компании, например, на Google, то можно заметить, что они довольно плотно работают в этом направлении. В 2006 году Google занял первое место в списке компаний, где люди хотят работать больше всего. Это неспроста. Людям в Google создаются такие условия, чтобы их голова была загружена только работой, и ничто их от этой самой замечательной работы не отвлекало.

Что может людей отвлекать от работы? Что вообще влияет на их работу?


^ Environment, или окружающая среда

Речь идет об устройстве офиса. Во мно­гих компаниях очень популярна культура "open space", когда большой зал (в недавнем прошлом, цех) разделяется невысокими пе­регородками. В итоге получается миллион таких загончиков или, как их еще называ­ют, кубиков, где люди сидят и трудятся.

Чем плохо? Плохо тем, что все друг дру­гу мешают. Рядом обычно сидит какой-нибудь торговый агент, который по телефону что-нибудь кому-нибудь продает или убеждает клиента. Мимо ходят люди. Они обычно очень вежливые, поэтому подхо­дят, жмут руку и спрашивают как дела. Кто-то кричит "Бася!" коллеге, который находится в другом конце зала. Система публичных объявлений тоже замечатель­ная штука в этом плане. "Владельца машины с государственным номером А111АА просят подойти на парковку". Все прислушиваются — не их ли номер.

Все это очень отвлекает человека от работы. Выводит его из потока. Чтобы погрузиться обратно в "поток" снова нужно 15-30 минут. Снова "Вася!" снова торговый агент, снова 15 минут. И так по кругу весь день. Ситуация отлично показана в фильме "Office Space".

Работать в таком "цеху" нереально. Реально работать либо с утра, пока никого нет, либо вечером, когда никого уже нет. Иногда люди даже прямо так и говорят.

Культура "кубиков", тем не менее, очень живуча. Обычно она достаточно активно пропагандируется руководством под тем соусом, что, мол, круто, когда люди сидят вместе. Мол, возрастает эффективность коммуникации и т.п. Руководство не говорит, что такой офис просто дешевле обходится, нежели отдельные кабинеты или не­большие комнаты.

Ситуация усугубляется в компаниях, где производство софта не является основным бизнесом. Например, в какой-нибудь юридической конторе или в издательстве. Если там есть небольшой отдел программистов, то их, как людей, не приносящих прибыль, любят посадить в какое-нибудь отличное место, куда больше никто не соглашается сесть. Например, на проходное место, мимо которого все ходят в столовую или в туалет.

Люди ходят мимо целый день. А когда мимо кто-то идет, то чисто психологически надо обязательно посмотреть, кто. Упс, и прощай, "поток"! Пошли новые 15 минут... Как с этим бороться? Если вы сидите в "кубиках", то вряд ли начальник выдаст вам отдельные кабинеты. Если выдаст, отлично, напишите мне про этот случай. Я буду приводить его в качестве уникального исключения. К сожалению, как правило, культуру "кубиков" быстро побороть не удается.

Однако если вы куда-нибудь переезжа­ете, то обязательно постарайтесь выбить своей команде обособленное место. Лучше всего, если это будут комнаты с дверь­ми. Идеал в комнате сидит один человек. Если он хочет поработать, он закрыл дверь — все, никто не заходит, видно, что человеку лучше не мешать.

Если кабинетов нет, то лучше сидеть в каком-нибудь самом удаленном месте, но не на проходе.

Еще один способ бороться — дать людям возможность работать не на рабочем месте. Например, из дома. Сейчас не проблема купить сотруднику ноутбук. Он стоит примерно столько же, сколько рабочая станция. Если задачи не требуют наличия десктопа, то ноутбук будет отличным решением.

Можно просто поговорить с отделом ИТ, попросив настроить людям работу из дома. Системные администраторы не всегда любят лишнюю работу, но это уже вопрос вашей личной убедительности.


^ Нерабочая почта

Особенно заметно проблема нерабочей почты дает о себе знать в больших компаниях. Там много разных отделов — отдел тренингов, ИТ, HR и проч. И каждый отдел норовит прислать опросник, который надо заполнить не позднее, чем через три дня. Или потребовать, чтобы вот эти три тренинга сотрудники обязательно прошли до пятницы и т.д., и т.п.

Приходит человеку такой опросник, он начинает его заполнять, на середине бросает, потому что опросник очень длинный, потом опять возвращается, заполняет, отсылает, ему приходит еще несколько таких и так до бесконечности. Все это выбивает из колеи, из "потока".

Если удастся оградить команду от этой нерабочей ерунды, то будет очень здорово. Можно, например, поговорить с другими отделами и договориться, чтобы они свой спам присылали лично вам.


Мессенджеры

К мессенджерам относятся ICQ, Windows Messenger, Skype и добавим к ним еще и телефон.

Очень сложно с этими штуками бороться. Когда замигало желтенькое окошечко внизу, то от психологии никуда не деться — человеку обязательно нужно ткнуть в это окошечко и посмотреть, что же там такое интересное пришло.

Бороться с этим можно только на уров­не самосознания. Пользоваться мессенджерами людям не запретишь. Однако я знаю людей, которые по собственной инициативе не пользуются ни одним мессенджером, а почту читают три раза в день. И это очень помогает.

Можно попробовать поговорить с командой. Если кто-нибудь возьмет эту технику на вооружение, то толк уже будет. А хороший пример, как и дурной, заразителен.


Митинги

Они же собрания. Очень весело собирать митинги, когда вы только что стали менеджером. Ну как же! До этого были обычным программистом и митинги не собирали. А тут стали менеджером, и такой организаторский зуд появляется, что хочется сразу собирать как можно больше митингов.

Практика собрания митингов в компаниях очень распространена. Однако, если взглянуть правде в глаза, далеко не всем людям необходимо на них присутствовать. Очень часто люди приходят на митинги и занимаются своими делами, например, читают почту, смотрят блоги в Интернете и т.д. Иными словами, по идее, они могли бы на митинг не приходить. Могли бы сидеть и работать, не отрываясь.

В данном случае очень помогает подумать, какие же митинги на самом деле необходимы. В итоге их окажется совсем не­много. Так вот, постарайтесь сделать так, чтобы ваши люди ходили только на такие митинги. И у них сразу волшебным образом появится больше времени на работу.

Обратите также внимание на то, как митинги проходят, сколько решений принимается, сколько воды льется. Есть масса методик на тему правильной организации собраний (например, обеспечить присутствие на митингах тайм-кипера, гейт-кипера, писать краткое содержание митингов и пр.)

Простой способ увеличить эффективность митингов — проводить их стоя. Без шуток. В Agile-методологиях есть даже такое понятие — stand-up митинги. Это когда каждое утро вся команда собирается и обменивается планами на грядущий день и рассказывает, что удалось сделать вчера. Проводится митинг стоя. Занимает не больше 15 минут. Потому что стоя нет желания лить много воды.

Митинги, мессенджеры и нерабочая почта, конечно, очень здорово отвлекают и с ними необходимо бороться, однако они не являются, что называется, главными отвлекающими факторами.


^ Самый главный отвлекающий фактор

Самый главный, самый страшный отвлекающий фактор, с которым, однако, легче всего бороться — это вы. Очень часто больше всего сумятицы в работу привносится менеджером. Допустим, вы вдруг решаете обойти команду или прибегаете и сроч­но требуете отчет. Вот все надо бросить и лепить отчет. Или дергаете людей, резко переключая их с одной работы на другую. Или еще что-то подобное.

Постарайтесь спланировать свою работу так, чтобы отвлекать людей как можно меньше и не ходить к ним по каждой ерунде. А отчеты просить заблаговременно.


^ Вся команда в одном месте

К сожалению, редко можно встретить компании, реализующие этот принцип. Особенно, когда мест мало. Приходят новые люди и их сажают туда, где есть свободные места. В итоге иногда люди из од­ной команды сидят на разных этажах или в разных зданиях.

Это очень неэффективно. Какие-то вопросы можно, конечно, и по мессенджеру с телефоном обсудить. Но очень важно иметь возможность общаться неформально. Пойти попить кофе лишний раз. Или обсудить вчерашнюю "Фабрику звезд" или футбольный матч. Неформальное общение очень сплачивает команду. Развивает командный дух, так сказать.

Если всех вместе посадить не удается, то можно завести традицию совместных обедов. По крайней мере, полчаса или час вы будете неформально общаться. Каждый день.

Вообще, за едой очень полезно общаться, существует даже такой научный факт-когда человек ест, у него настроение становится лучше, он добреет и к собеседнику начинает относиться более доброжелательно. В США, в Белом Доме, когда нужно с конгрессменами обсудить важный вопрос, их приглашают на обед. Когда вопрос особенно важный, еще и столовое серебро достают.

Столовое серебро носить с собой не надо, но совместные обеды очень хорошо влияют на отношения в команде.


^ Используйте фантазию

В Google очень ответственно подошли к вопросу о том, как сделать так, чтобы ничто не отвлекало программиста от работы.

Там есть бесплатная еда. В итоге люди часто пораньше приезжают на работу, чтобы успеть на завтрак. И попозже уезжают, чтобы застать ужин. Есть свой автосервис для сотрудников. Своя прачечная.

Иными словами, есть все, чтобы человек чувствовал себя комфортно и думал только о работе, проводил на работе как можно больше времени.

Если вам удастся хоть как-то улучшить условия работы своих сотрудников, будет замечательно. Понятно, что денег на бесплатную еду не всегда хватает, но можно поставить автомат с платными салатиками. Уже будет польза. Ведь очень сложно рабо­тать продуктивно, в "потоке" если хочется есть. Человек может просто уехать домой и все. А так он дошел до автомата, перекусил и порубился дальше.

Принести пиццу на митинг своей команды — еще один отличный метод.

В общем, используйте фантазию! По возможности, не только гастрономическую.


Улучшение условий состояния «потока». Обобщение:

  • В идеале хочется, чтобы у каждого сотрудника было отдельное рабочее место. С дверью. Дверь закрыта — человек занят. Дверь открыта - человек готов пообщаться.

  • Изолированное, удаленное место однозначно лучше, чем проходное.

  • ^ Чем меньше людей в комнате, тем лучше. На одной из моих работ мы сидели в комнате 12 кв.м. всемером. Работать получалось только утром, пока никого нет. Да, конечно, было весело, но работать не получалось. Зато получалось играть в Квейк.

  • Обеспечьте сотрудникам возможность работать дома. В идеале девиз-"Ноутбук каждому сотруднику!"

  • Постарайтесь, чтобы вся команда территориально располагалась в одном месте. Устраивайте совместные обеды.

  • ^ Если сделать ничего нельзя, хотя бы купите людям наушники. Вместо шума они будут слушать то, что хотят. Кто-то просто тишину. Есть, правда, исследование, что когда программисты слушают музыку, они пропускают хорошие технические решения. Вопрос спорный и сильно зависит от человека.

  • Если команда сидит в "кубиках", можно каждому сотруднику сделать табличку с надписью "Не беспокоить" или красный флажок, чтобы всякий раз, когда нужно поработать, сотрудник выставлял эту табличку (или флажок), тем самым давая понять, что он занят. Такая практика работает во многих крупных компаниях.

  • Полезно избавить команду от всякой суеты: необязательные опросники, ненужные митинги и пр.

  • Постарайтесь спланировать свою работу таким образом, чтобы как можно меньше отвлекать людей.

  • ^ Используйте фантазию на тему, как улучшить условия.

Люди приходят на работу каждое утро с чистой головой. Чем меньше ее загрузят чем-то нерабочим, тем больше в ней места останется для работы.


^ Репутация руководителя


Неважно, что сделать в ваших силах и что сделать не в ваших силах. Хоть что-то всегда можно улучшить. Любое улучшение условий повышает производительность людей. Особенно это касается уменьшения отвлекаемости.

Любое улучшение условий заставляет людей лучше к вам относиться. Очень положительно, тем самым, влияет на вашу репутацию в команде. Если вы делаете что-то для своей команды — наушники там покупаете или выбиваете ноутбуки, то и она к вам начинает относиться по-другому, и люди в других командах видят это. Видят, что вот этот менеджер заботится о своих людях. И при прочих равных предпочтут работать у вас. Формируется репутация хорошего менеджера.

Репутация поднимется:

  • ^ Любое улучшение условий повышает производительность и поднимает репутацию. Даже только попытка улучшений условий поднимет вашу репутацию среди программистов.

  • Изменять мировоззрение начальства в сторону большей ориентированности "на народ".

  • Помните — что-то вы можете сделать всегда, главное — делать.


Варианты:

  • работа сотрудников на дому;

  • наушники;

  • пицца и прочие плюшки;

  • командное строительство, вечеринки, встречи;

  • и т.д.

Да, кардинальное улучшение условий {офис с кабинетами, ноутбуки) — вопрос денег. Но многое — вопрос вашей личной фантазии и энергии, которую вы готовы потратить, чтобы сделать жизнь команды лучше. А отдача, поверьте, превысит ваши ожидания. Если менеджер искренне заботится о своих людях, они платят ему тем же, достигая отличных результатов.

Чаще встречайтесь с высоким начальством, если есть такая возможность, дарите книги, рекламу, статьи и прочие материалы, подтверждающие и доказывающие вашу правоту. И последовательно настойчиво продвигайте свою позицию.

Начальство меняется очень медленно и с большой неохотой признает свою неправоту. Но, как известно, вода камень точит. Изменения придут.

^ Мотивация людей

Очень часто оказывается, что вроде и условия работы хорошие и зарплата достойная, но люди все равно работают как-то не очень, сроки плывут. А программисты вместо того, чтобы работать день и ночь, сидят по форумам и гоняют в "Каунтер-страйк". А потом приходят и говорят, что нашли новую работу.

В этой главе речь пойдет о том, что такое мотивация и что с ней делать.

  • Мотивация ваших людей зависит от вашей мотивации. Проверьте себя!

  • Регулярные встречи один на один с подчиненными.

  • Перспективы в компании и в команде.

  • Программисты любят:

  • испытывать гордость от того, что они делают;

  • ощущать, что они делают что-то, что приносит пользу;

  • изучать что-то новое;

  • сложные технические задачи;

  • иметь право голоса;

  • награды.

  • Программисты не любят:

  • переформирование команд;

  • бюрократию;

  • метрики;

  • когда их работа идет в корзину;

  • микроменеджмент.

  • Подпольные разработки как средство борьбы с рутиной и скукой.

  • Ошибки российских менеджеров:

  • никогда не говорят (или редко говорят) волшебное слово "спасибо";

  • ругают публично;

  • хвалят лично или не хвалят вообще.


Проверьте свой моторчик

Самый важный момент в мотивации — это то, что:


^ Мотивация ваших сотрудников напрямую связана с вашей собственной мотивацией.


Если вы приходите на работу и глаза у вас не горят, то будет очень сложно сделать так, чтобы у членов вашей команды глаза горели.

Это как с воспитанием детей. Если вы сами не встаете на зарядку, то будет очень сложно убедить ребенка, что зарядка — это очень полезная и крайне необходимая штука. Он же не дурак. Если это действительно такая важная штука, то почему папа не делает?

Дети берут пример с родителей, сотрудники берут пример с начальников. И при этом неважно, хороший пример или плохой. Если у вас на работе вид червяка, замо­ренного начальством, у которого энтузиазм пропал еще в школе, то ваши подчиненные никогда не воодушевятся проектом.


^ Обратите внимание на то, что вы говорите подчиненным.


Особенно в неформальной обстановке. Если вы говорите: "Да когда же мы, наконец, выпустим эту какашку?" то потом не удивляйтесь, что продукт так и будет восприниматься. Нужно ли выкладываться, чтобы сделать какашку? Ясно, что не нужно.

Поэтому вещь, с которой надо начать — это ваша собственная мотивация.


^ Зажгите у себя глаза.


Как это делать — есть масса техник. Меня, например, в последнее время промотивировала книжка Ф. Беттджера, "Вчера неудачник — сегодня преуспевающий коммерсант" М.: Агентство Информпресс-, 1999. Просто вставила в меня три дополнительные батарейки. Приведу из нее отрывок, правда, довольно большой.


Энтузиазм — одно из самых высокооплачиваемых качеств в мире, возможно потому, что это — одно из самых редких качеств и в то же время одно из самых заразительных. Если вы полны энтузиазма, ваш слушатель тоже наверняка проникнется им, даже если вы будете плохо излагать свои мысли. Без энтузиазма ваш разговор о продаже будет нужен как прошлогодний снег. Энтузиазм — это не только внешнее проявление. Как только вы сможете выработать в себе энтузиазм, он постоянно будет с вами. Вы можете спокойно сидеть дома. Вдруг вам в голову прихо­дит идея... эта идея начинает развиваться... наконец, вы заражаетесь энтузиаз­мом, и ничто не в силах вас остановить. Энтузиазм поможет вам преодолеть страх, добиться больших успехов в делах, заработать больше денег, насладиться более здоровой, полнокровной и счастливой жизнью. Когда вам лучше начать? Прямо сейчас. Просто скажите себе: "Вот это я могу".

Как вам лучше начать? Есть всего одно правило: чтобы заразиться энтузиазмом, надо действовать с энтузиазмом.

Применяйте это правило на практике в течение 30 дней и будьте готовы к разительным переменам. Правило это может просто-напросто революционизировать всю вашу жизнь.

Каждое утро вставайте на "задние лапки" и повторяйте, страстно жестикулируя, со всем энтузиазмом, на который способны, следующие слова: заставь себя действовать с энтузиазмом, и ты станешь энтузиастом!


Дальше поговорим о том, что программисты любят и не любят.


^ Самый простой способ узнать, что люди любят и чего не любят

Самый простой способ узнать, что люди любят и, особенно, не любят, — это прямо у них спросить. В данном случае очень хорошо работают.


^ Регулярные встречи один на один с подчиненными.


Нужно обязательно встречаться со своими сотрудниками. Один раз в неделю или один раз в две недели. И обсуждать все темы — и рабочие, и нерабочие. При этом необходимо постараться узнать, что их беспокоит, какие у них проблемы и т.д.

Если человек сам приходит к вам со своей проблемой, то обычно это означает, что проблема зашла уже слишком далеко и дальше терпеть нет сил. Регулярные митинги один на один помогают отлавливать проблемы на начальном этапе. И опять же создают впечатление, что вы о людях заботитесь. Потому что это действительно так.

Тонкий момент в том, что не всех удается разговорить. Это будет зависеть от ваших способностей к общению. Ничего страшного. Рано или поздно вы обязательно что-то узнаете про каждого человека. Встречи один на один — это только один из способов. Совместные обеды, про которые мы уже говорили, — тоже способ. Но, самое главное — быть искренним. На тех же встречах один на один. Если вы будете проводить их формально, для галочки, счастья не будет. Если покажете сотрудникам, что вы действительно интересуетесь их мнением, что вы хотите сделать жизнь лучше, как бы пафосно это ни звучало, то все получится.


^ Дайте людям перспективы

Ключ к мотивации состоит в том, чтобы объяснить человеку, чего он может добить­ся в вашем проекте, какие у него перспек­тивы по зарплате и карьере.


^ Какие вообще у человека перспективы в вашей компании?


В больших компаниях с перспектива­ми обычно все достаточно определенно. Людям предоставляются две возможности для роста — менеджерская лестница и ин­женерная лестница. Каждый выбирает для себя, кем он хочет стать в перспективе, — менеджером или продвинутым инженером.

Менеджеры могут расти до президента или вице-президента компании. Технические специалисты могут расти до того же уровня, получая новые степени в технических рангах.

Если ваша компания предоставляет достаточно ограниченные перспективы роста, то мотивировать людей будет сложно. Можно (про это будет чуть дальше), но сложно. Чем меньше перспективы роста в компании, тем больше вероятность, что человек вырастет и уйдет в другую компа­нию, открывающую для него более широкие перспективы. И вам от этого будет еще тяжелее. О том, что делать в таких ситуациях, говорится в главе 4.

Здесь же поговорим о вещах, которые все программисты любят и которые все про­граммисты не любят.


^ Гордость и польза

Людям очень нравится делать то, чем они потом смогут гордиться, и то, что прине­сет пользу. Ваша задача объяснить людям, чем они могут гордиться, выполнив ту или иную работу, и какую они могут принести пользу.

При этом совершенно не важно, какая работа, технически продвинутая или же, наоборот, довольно тупая. Можно делать какую-нибудь скучную базу данных, но если вы ее делаете для детского дома или для какой-нибудь благотворительной организации, то люди будут чувствовать, что они реально кому-то помогают.

Или, допустим, вы руководите группой ручного тестирования, где все люди сидят и кликают мышкой, тестируя графическое приложение. Вроде бы скучная и неинте­ресная работа. Однако есть люди — прирожденные тестеры, которые испытывают прямо-таки физическое наслаждение от того, что находят баги и, тем самым, делают продукт лучше.

Если люди знают и понимают, что их ра­бота приносит пользу, — это очень позитивно влияет на мотивацию.


Новизна

Область программирования — вообще одна из самых динамичных. Каждый программист должен быть в курсе всех новинок, чтобы не отстать от паровоза. Поэтому программистам нравится, когда работа дает им возможность изучать что-то новое, новые языки программирования, новые технологии,

"Программист должен каждый день узнавать что-то новое. Если он этого не делает, значит, он живет во вред себе".

(Джэймс Гослинг, автор языка программирования Java.)

В разное время разные вещи становятся модными — Java, XML, Ruby-on-Rails и т.д. Если у вас есть возможность дать людям выбор технологий — дайте его.

Конечно, часто это вступает в противоречие со сроками проекта. Если сроки сильно сжаты, понятно, что лучше применять те технологии, которые хорошо знаешь. Установление сроков и их согласование с заказчиком — отдельная интересная задача. Хорошо бы научиться их раздвигать, потому что это даст гораздо больше свободы для маневра в части мотивирования. Нереальные сроки ужасно нервируют и демотивируют людей.

Чем продолжительнее проект, тем больше возможности для изучения нового вы сможете людям дать.


^ Нетривиальные задачи как борьба со скукой

Люди очень любят решать нетривиальные задачи. Если человек два дня ходит и бубнит что-то себе под нос, потом кричит "Бинго!" и кидается к компьютеру, то это верный признак того, что он только что решил очередную нетривиальную задачу. Людям это очень нравится, это гораздо интереснее, чем писать код, который до тебя уже был реализован 150 раз в разных других компаниях.

С последней фразой готов сам с собой поспорить, потому что она предполагает, что есть скучная работа.

"Нет скучной работы, есть скучные люди!"

Если перед вашими людьми стоит не очень интересная им задача, можно незаметно подтолкнуть их использовать нетривиальные подходы к ее решению, не забывая при этом поощрять. Тем самым вы сделаете работу интереснее и значимее.

Всегда можно придумать что-то необычное или интересное. Например, если работа заключается в обновлении прайслиста на 10 тысяч товаров, всегда можно и нужно автоматизировать ее, написав специальные запросы. Или если работа — это постоянные щелчки на кнопках интерфейса, всегда можно написать программу, которая будет эффективнее и быстрее с этим справляться. И потом заниматься уже автоматизацией, написанием каких-то инструментов. Что, несомненно, интереснее.


^ Подпольные разработки

Подпольные разработки — метод, который может мотивировать людей, если их работа совсем рутинная и непонятно, что с ней можно сделать.

Метод заключается в предоставлении людям одного дня в неделю на то, чтобы они занимались тем, что им интересно. Естественно, это не дополнительный выходной, а

^ День на "свои интересы" в области программирования.

В Google это является частью корпора­тивной политики. Иными словами, в такие дни каждый сотрудник делает в сторонке какой-то проект, который ему лично очень интересен. Поразительно то, что 50% всех проектов Google выросло именно из таких проектиков!

Попробуйте внедрить что-то подобное у себя. Хотя бы для ключевых людей, если видите, что рутина их постепенно достает. У любого хорошего программиста обязательно есть область в программировании, которой он увлеченно занимается. Или занимался, пока вы на него рутины не нагрузили.

^ Дайте человеку один день свободы от рутины.

Будет замечательно, если удастся как-то совместить интересы человека с целями компании. Тогда можно будет в сторонке делать какой-нибудь перспективный прототип. А потом выйти с ним к большому начальству. Из этого вполне может родиться новый проект. Неоднократно сталкивался с тем, что многие менеджеры это используют и всегда имеют пару козырей в рукаве.

Естественно, возникает вопрос:

^ Где взять этот один день, когда сроки сжаты и времени нет совсем?

Чтобы помочь найти на него ответ, представьте себе такую ситуацию. К вам прихо­дит ваш ключевой инженер в период релиза и говорит: "Старик, я все понимаю, но достало, сил больше нет, я ухожу в другую компанию". Сколько вы на этом потеряете? Человеко-дней, своей репутации, доверия заказчика... И поздно уже будет давать ему один день на интересы.

^ Один день в неделю для ключевых людей — небольшая плата за то, чтобы их сохранить.


Право голоса

Люди любят, когда к ним прислушиваются. Очевидная с психологической точки зрения вещь. Но почему-то очень многие о ней забывают. Если человек что-то предлагает, то не надо его сразу же забивать и закидывать камнями. Даже если предложение глупое или сделано потому, что человек новый и еще не разобрался в проекте.

Особенно, если человек новый. Он просто в следующий раз промолчит, и вы потом потратите очень много сил на то, чтобы сделать его активным.

Также нельзя предложения забывать и игнорировать. На каждое предложение нужно отвечать. Если вы не применяете предложенное, то объясните почему, в очень корректной манере. При этом обязательно поощряйте человека выступать дальше. "Забытый" вопрос потом рванет так, что мало не покажется.


^ Переформирование команды

Очень часто переформирование команды является стрессом для менеджера и тем более для сотрудников. Особенно если это делается сверху. Есть простой механизм, который позволяет сделать это эффективно. Способ заключается в следующем.

Вначале руководство собирается и примерно прикидывает, какие команды нужны. Потом оно назначает для этих команд менеджеров. Затем организуется общее собрание со всеми сотрудниками. На стену крепится доска с колонками. Каждая колонка соответствует команде. Сверху написано имя менеджера. Каждому сотруднику дают стикер, на котором он пишет свое имя. После чего он подходит и лепит его к той команде-колонке, где он хочет работать.

Масса плюсов. Во-первых:

^ Люди часто хотят работать не в конкретной команде, а у конкретного менеджера.

Во-вторых, когда человек выбирает сам и клеит свой стикер, он как бы подписывается, что в этой команде ему будет лучше всего. И здесь он будет работать лучше всего.

^ Способ может не сработать, только если поставить неудачного менеджера в одну из команд, к которому никто не захочет идти.


С этим нужно быть аккуратным.


Награды

Если вы делаете какую-то важную ра­боту, особенно если это требует работы во внеурочное время, — не забывайте людей награждать. Это не обязательно должны быть деньги. Каждый человек любит, когда его публично хвалят. Или когда его лишний раз отведут в ресторан. Или устроят тим-билдинг по поводу окончания проекта.

Тут есть тонкий момент. Награду нужно выдавать людям, которые действительно ее заслужили. Например, человеку, который вас реально поразил своей производитель­ностью. Или своей энергией. Или тем, что работал день и ночь, чтобы выпустить ре­лиз в срок.

В больших компаниях с выдачей наград обычно связана некая бюрократия. Нужно заполнить определенную форму и получить цепочку одобрений. И как-то так получается, что награды иногда получают люди не за выдающиеся достижения, а за то, что на них форму очень легко заполнять. Остальных сотрудников это, естественно, демотивирует.

Иногда бывает, что награда инженера сильно демотивирует остальных. Нужно просто быть внимательным. Если вклад человека сильно отличается от вклада остальных, дайте награду ему. В противном случае нужно награждать всех людей, кто поучаствовал в достижении важной вехи.


Исключительность

Напоследок про приятное — очень хорошо, когда люди в вашей команде или в вашей компании осознают себя такими совершенно исключительными существами, рядом с которыми другие не лежат, не ходят и вообще за людей не считаются.

Когда-то достаточно давно, когда я был инженером, к нам первый раз прилетел из-за океана наш менеджер. Это был славный 2000 год, когда дот-комы еще пухли и радовали инвесторов, а большие американские компании не знали, куда бы еще потратить денег.

И вот эта проблема встала локально. Наш менеджер предложил радикальное решение — пойти в ресторан. Ресторан решили выбрать самый крутой, чтобы не было потом стыдно за бесцельно прожитый вечер. И выбрали — ресторан "Дворянское гнездо" (одно название чего стоит!) располагался аж в бывшем чайном домике самого Юсуповского дворца!

Это было очень круто. Дворцовый интерьер, картины маслом в старинных рамах, живой рояль и бронзовый вантуз в туалете. Я тогда в первый и последний раз попробовал улиток. Коллеги не отставали, пили коньяк ХО и курили сигары по 20 баксов за штуку. Официанты синхронно поднимали стальные колпаки с блюд. Круче всего был, конечно, кофейник, который работал по какому-то принципу, схожему с самогоноварением, и выдавал совершенно исключительный кофе.

В итоге поели-попили на 800 с чем-то баксов на пятерых, что для 2000 года в Питере были неплохие деньги. Отсканированный чек был послан коллегам из других групп, чтобы знали.

Я вот сейчас это пишу и, хотя прошло довольно много времени, по-прежнему ощущаю себя совершенно исключительным парнем.

Если серьезно, то исключительность — очень позитивное чувство. Более того, по какой-то странной причине оно еще и объединяет людей. Они начинают гордиться своей принадлежностью к ограниченному кругу избранных. В замечательной книжке Тома Демарко и Тимоти Листера про человеческий фактор приводится пример корпорации Xerox, где все сотрудники летали только бизнес-классом. (Справедливости ради заметим, что книжка была написана до 2000 года, а что там было в Xerox потом — одному Богу известно. Вряд ли cost saving' обошел их стороной.) Идея та же самая — сотрудники Xerox настолько исключительные парни, что даже летают не как простые смертные и служащие других компаний.

Читатель наверняка сейчас думает, что это все классно, но в нынешней реальной жизни совершенно неосуществимо, потому что неоткуда взять денег.





оставить комментарий
страница1/3
Дата17.10.2011
Размер0,63 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх