Метапрограммы в подборе и оценке персонала    Использование возможностей лизинга персонала icon

Метапрограммы в подборе и оценке персонала Использование возможностей лизинга персонала



Смотрите также:
Методы, используемые при наборе персонала...
Оценка работы библиотекачного персонала консультация в помощь проведению аттестации Оценка...
15 фатальных ошибок в подборе персонала...
Программы обучения руководящего персонала...
2. Методологические аспекты аудита персонала: Методологические подходы к аудиту персонала...
Доклад «Привлечение персонала»...
2. Система антикризисного управления персоналом...
Оценка работы библиотечного персонала...
Знает основы разработки и внедрения требований к должностям...
Система дистанционного обучения в рамках концепции развития современной организации: кластерный...
Планы лекций по дисциплине «Технологии подбора найма персонала» Лекция 1...
Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала»...



скачать
Оглавление

Введение 1

Глава 1. Теоретические основы набора и отбора персонала в организации 5

1.1. Сущность и значение процедуры набора и отбора персонала 5

2.3. Анализ существующей системы набора и отбора персонала 19

^ Глава 3. Совершенствование системы набора и отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо» 22

3.1. Психологическое изучение потенциальных работников при отборе 23

3.2. Метапрограммы в подборе и оценке персонала 24

3.3. Использование возможностей лизинга персонала 25

Заключение 27

Список использованных источников и литературы 33

Приложения 36



Введение


Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления человеческими ресурсами, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Цель данной работы – исследовать теоретический и практический аспект набора и отбора персонала в организации.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

  1. раскрыть сущность и значение процедуры набора и отбора персонала в организации;

  2. определить факторы успешного поиска и отбора персонала;

  3. исследовать источники поиска потенциальных работников;

  4. проанализировать систему набора и отбора персонала на предприятии;

  5. предложить мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является ООО « Робинзон Крузо». Предметом исследования - система набора и отбора персонала.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Первая глава посвящена теоретическим основам набора и отбора персонала в организации. Вторая глава содержит аналитический материал по проблеме набора и отбора персонала в организации. В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы набора и отбора персонала в организации.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.


^

Глава 1. Теоретические основы набора и отбора персонала в организации

1.1. Сущность и значение процедуры набора и отбора персонала


Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. 1

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе.

Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.2

Первым этапом в работе по подбору персонала является расчет и планирование потребности в персонале. Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе. Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, смело можно приступать к его подбору. Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать следующий тест (табл. 1).

Таблица 1

Тест «Анализ потребности в персонале»



Вопрос

Да

Нет

1.

Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?

 

 

2.

Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?

 

 

3.

Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?

 

 

4.

Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?

 

 

5.

Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?

 

 

6.

Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?

 

 

7.

Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?

 

 

8.

Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?

 

 

9.

Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?

 

 

10.

Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?

 

 

11.

Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?

 

 

12.

Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?

 

 

13.

Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?

 

 

14.

Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?

 

 

15.

Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?

 

 

16.

Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?

 

 

17.

Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?

 

 

18.

Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?

 

 

19.

Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?

 

 

20.

Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?

 

 

 

Итого ответов:

 

 

Ключ теста:

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

  • 16 и более - отлично;

  • от 12-15 - хорошо;

  • от 8 до 11 - удовлетворительно;

  • до 7 - неудовлетворительно.

Определив четко потребность в персонале, руководитель может приступать к следующему этапу процедуры.

Вторым этапом процедуры подбора персонала является формирование требований к вакантной должности или разработка моделей рабочих мест.

Чтобы четко представлять себе, какой работник необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Не будем подробно останавливаться на их анализе. Отметим только, что модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

  1. Кадровые данные.

  2. Опыт работника.

  3. Профессиональные знания.

  4. Профессиональные умения.

  5. Личностные качества.

  6. Психология личности.

  7. Здоровье и работоспособность.

  8. Уровень квалификации.

  9. Служебная карьера.

  10. Хобби.

  11. Вредные привычки и недостатки.

  12. Организация труда.

  13. Оплата труда.

  14. Социальные блага.

  15. Социальные гарантии.

Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии.

Примером может служить следующий портрет потенциального работника.

Вакансия: менеджер по продажам.

  1. Возраст до 35 лет. Высшее техническое образование.

  2. Опыт продажи технологического оборудования (насосы) от двух лет. Знание структуры рынка оборудования, основных поставщиков и конкурентов.

  3. Знание технологических характеристик оборудования, основных проблем эксплуатации и способов их разрешения.

  4. Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере продаж (возможна специальная подготовка). Знание английского языка на уровне чтения технической документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя. Умение читать техническую документацию.

  5. Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.

  6. Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.

  7. Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.

  8. Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.

  9. Отсутствие вредных привычек и наклонностей. Не курящий.

  10. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.

Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем их требованиям. Причем очень хорошо подумать. Так как если руководитель на этом этапе допустит ошибку, и требования к кандидату не совпадут с его требованиями к компании, существует риск потерять ценного для предприятия специалиста. Чаще всего остаются не закрытыми те вакансии, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста. При этом следует отметить, что речь идет не только о денежной компенсации работы специалиста в компании. В последнее время на первый план выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Квалифицированный специалист сегодня желает не только высокий уровень оплаты, но и социальную защищенность, которая выражается в наличии высокого фиксированного источника дохода (оклада), медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.

Определив основные критерии отбора кандидата на данное рабочее место, и приняв решение о цене, которую готова заплатить компания этому специалисту, руководитель может приступить к следующему этапу процедуры.

Третьим этапом процедуры подбора персонала является определение регламента процедуры подбора персонала.

Обычно регламент включает в себя мероприятия по процедуре, сроки, необходимые на подбор, должностных лиц, ответственных за исполнения мероприятий и необходимые документы по каждому мероприятию.

Стандартно выделяются следующие мероприятия:

  • объявления о наличии вакантных мест в СМИ;

  • представление документов в отдел кадров;

  • собеседование;

  • оценка работников, прошедших процедуру собеседования;

  • оформление документов, необходимых для приема на работу;

  • получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия;

  • прием на работу с испытательным сроком.

Утверждение руководителем регламента подбора делает документ обязательным для исполнения подчиненными. Очень помогает сэкономить значительное время структурирование действий на данном этапе. Этот этап особенно важен в компаниях со сложной структурой, в которых решение о приеме кандидата на должность поэтапно принимается разными категориями руководителей, где в процедуре задействовано несколько исполнителей.

Необходимо подготовить пакет документов, необходимых для рассмотрения кандидата на вакансию. Сделать его можно, используя должностные инструкции и требования к работнику данной должности. Стандартный бланк позволит запросить биографические данные и в то же время даст основу для сравнения дополнительно к информации, полученной из анкеты.

На этой основе можно будет построить программу проведения собеседования. Важно, чтобы любой бланк с набором вопросов имел минимальный перечень информации о кандидате.

Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Главное условие: не прозванивать рекомендации с места настоящей работы кандидата до момента получения им предложения.

Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии, которую руководитель хочет закрыть. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию о человеке.

Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации. Как вариант можно предложить следующий (табл. 2):


Таблица 2

Бланк рекомендаций

№ п/п

Вопрос рекомендателю

Ответ рекомендателя

1.

Кандидат указал Вас в качестве рекомендателя. Что Вы можете сказать о нем как о работнике?

 

2.

Каким было Ваше сотрудничество?

 

3.

Какие основные задачи решал кандидат по работе?

 

4.

Насколько ему была интересна работа?

 

5.

Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?

 

6.

Соответствовал ли кандидат стилю Вашей компании?

 

7.

Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?

 

8.

как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?

 

9.

Насколько кандидат инициативен?

 

10.

Каков наибольший вклад кандидата в работу Вашей компании?

 

11.

Каковы сильные стороны кандидата?

 

12.

Каковы слабые стороны?

 

13.

Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?

 

14.

Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?

 

15.

Согласились бы Вы взять его на туже работу?

 

16.

Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?

 

17.

какова реакция кандидата на критику?

 

18.

Как часто кандидат брал больничный?

 

19.

Есть ли у кандидата чувство юмора?

 

20.

Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?

 

21.

Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?

 


Очень ответственным моментом является анализ документов кандидатов. Все должно быть организовано четко. Не следует забывать, что, активно подбирая персонал, компания заявляет о себе на рынке труда. По тому, как будет организована процедура, будут судить об уровне развития компании в целом. Не следует забывать, что решение при подборе персонала обоюдное. Кандидат, которого выбрали, должен захотеть работать в компании. Во многом его решение будет зависеть от уровня организации процедуры подбора. В этом процессе очень большую роль играют детали. На них и нужно в первую очередь обращать внимание.

При работе с документами кандидатов по оценке профессиональных и личностных качеств можно использовать следующую блок-схему.

Четвертым этапом процедуры подбора персонала является оценка кандидата на вакансию и отбор подходящего работника.

Еще раз отметим, что качественная работа с документами кандидатов позволяет сократить временные затраты и максимально быстро и эффективно подобрать необходимый персонал.

На четвертом этапе очень большое значение имеет интервью руководителя с потенциальными кандидатами на вакансию.

Следующими этапами в процедуре отбора являются:

Пятый этап - оформление трудовых отношений.

Шестой этап - адаптация специалиста в компании (испытательный срок).

Отбор персонала является весьма ответственным эта­пом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения професси­ональных и деловых качеств каждого претендента с це­лью установления его пригодности для выполнения обя­занностей на определенном рабочем месте или должнос­ти; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соот­ветствие требованиям; выбор из совокупности претенден­тов наиболее подходящего с учетом соответствия его спе­циальности, квалификации, личных качеств и способно­стей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней:3

  1. Предварительный отбор, беседа.

  2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

  3. Беседа по найму, собеседование.

  4. Тесты по найму.

  5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

  6. Медицинский осмотр.

  7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор по­ступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положе­ние); проведение собеседований с целью определения си­стемы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильных и слабых сторон канди­датов).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеива­нии кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной дол­жности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стра­тегии и относительной важности данной должности для организации. Часто применяется метод анализа анкет­ных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным ин­дикатором его потенциала успешно выполнять определен­ные производственные функции. Задача первичного от­бора состоит в определении ограниченного числа канди­датов, с которыми организация могла бы работать инди­видуально.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют группы методов:

^ 1. Анализ анкетных данных (биография, анкеты).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являют­ся: семейные отношения, характер образования, физи­ческое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная инфор­мация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортив­ные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой струк­туре автобиографии, содержащей следующие позиции.

  • Фамилия, имя, отчество.

  • Место жительства.

  • Дата и место рождения.

  • Семейное положение.

  • Школьное образование (оценки в аттестате).

  • Профессиональное образование (приложение к дип­лому).

  • Работа по профессии.

  • Профессиональный опыт и профессиональные спо­собности.

  • Повышение квалификации, знания языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева - дата, справа - событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в об­разовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о преды­дущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие груп­пы вопросов:

  • индивидуальная информация (имя, адрес, дата рож­дения, семейное положение и т.д.);

  • образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

  • карьера (предыдущие места работы, зарплата);

  • состояние здоровья;

  • интересы и увлечения в свободное время;

  • сведения о том, почему кандидат хочет получить
    именно эту работу, его предложения;

  • имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допус­кать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов анкеты должно быть минималь­ным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталки­ваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы ан­кеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соот­ветствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструк­ции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценива­ет кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и пол­ную информацию о предприятии.

^ Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет ос­таваться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем орга­низации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

  • профессиональные знания и опыт работы;

  • степень заинтересованности в данной работе;

  • активность жизненной позиции или пассивность;

  • целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;

  • степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;

  • стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;

  • уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;

  • готовность рисковать или излишняя осторожность;

  • степень самокритичности и объективности оценок;

  • честность и порядочность;

  • умение хорошо говорить и слушать;

  • внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно все­гда имеет четыре главные задачи:

    1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

    2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;

    3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложив­шийся коллектив;

    4. в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

……….
^

2.3. Анализ существующей системы набора и отбора персонала


Отбор кандидатов на занятие вакантной должности яв­ляется завершающим процессом подбора персонала в со­ответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ООО « Робинзон Крузо».

Процедура отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо» складывается из этапов, представленных на рис. 6.



Рис.6. Этапы отбора кандидатов на занятие вакантной должности в ООО « Робинзон Крузо»

Приведем краткое описание содержания работ по каж­дому из этапов.

Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 % претен­дентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персона­ла по формальным критериям: образование, специаль­ность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения (Приложение 1) и резюме претендента.

На втором этапе устанавливается личный или теле­фонный контакт с отобранными по первому этапу канди­датами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов (Приложение 2). В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

  • копии документов об образовании, о квалификации или о наличии специальных знаний или специаль­ной подготовки;

  • анкета-вопросник, благодаря которой можно полу­чить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;

  • автобиография - документ, составляемый от руки самим претендентом - форма произвольная;

  • характеристика - официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы пре­тендента на вакантную должность;

  • рекомендательное письмо - документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

На третьем этапе производится анализ представлен­ных кандидатами документов. Результатом анализа доку­ментов является подготовка собеседования (интервью), осуществляются проверка приведенных в них данных, на­ведение справок, уточнение подлинности отдельных доку­ментов.

Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендентов на должность. По претендентам на управленческие вакансии делается по­пытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение кандидата к новому, общительность, умение рабо­тать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключе­ние службы безопасности организации.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по при­чине недостоверности представленных документов, от­дельных сведений о себе, вызывающих сомнение биогра­фических данных и т. п.

На четвертом этапе проводится собеседование-интер­вью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кад­ровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки.

Задача интервью - не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качествах кандидата, а толь­ко сбор дополнительной информации. Проведение интер­вью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа представленных документов и отчет по проведению интервью, главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальни­ка с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться ос­новным доводом в пользу принятия решения руковод­ством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходи­мость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

…………..
^

Глава 3. Совершенствование системы набора и отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо»

3.1. Психологическое изучение потенциальных работников при отборе


Психологические рекомендации по выработке психологической совместимости в команде можно строить на основе различных типологий. В последнее время предпринимаются попытки построения систем рекомендаций даже на основе астрологических и именных типологий, особенностей внешности людей, их почерка и биоритмов.

Не отрицая этих попыток, остановимся на тех типологиях, которые признаны в психологической науке и тщательно проверены на больших выборках и огромном статистическом материале.

Различают четыре типа темперамента:4

  1. Холерический

  2. Флегматический

  3. Сангвинический

  4. Меланхолический

Конечно, в реальности присутствуют и смешанные темпераменты, но все же доминирование какого-то одного темпераментного свойства бывает очень заметным.

Кроме того, даже если в результате воспитания, обучения и опыта человек научился «маскировать» свой темперамент посредством ролевого поведения и самоконтроля, то в экстремальных и стрессовых ситуациях его темпераментные качества становятся доминирующими: холерик начинает суетиться, а флегматик впадает в ступор.

Темперамент проявляется в таких характеристиках деятельности, поведения и общения человека, как скорость, выносливость и степень открытости. При этом темпераментные свойства являются наследственно заданными и мало меняются на протяжении всей жизни человека.

Например, если в детстве ребенок был активным, подвижным и общительным, то в юности, в зрелые годы и в старости он все равно по сравнению с другими людьми будет активным, подвижным и общительным. Разумеется, эта активность во второй половине жизни снизится и человек станет более спокойным и менее общительным, но все равно холерик не может полностью «превратиться» в медлительного и замкнутого флегматика.

………….
^

3.2. Метапрограммы в подборе и оценке персонала


Метапрограммы - это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении - скажем, в развороте плеч, наклоне головы - и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.5

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

…………
^

3.3. Использование возможностей лизинга персонала


В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.6 В Приложении 5 представлены основные показатели лизинга персонала в России.

Существуют три основные причины, подталкивающие ООО « Робинзон Крузо» к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных работников или для привлечения на определенный срок специалистов, которые числятся в штате агентства:

Первая - временная потребность компании в высококвалифицированных специалистах, когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению в газете.

Вторая - появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно придется уволить.

Третья - сезонность работы. В пик сезона штат компании расширяется и также быстро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит. И так до следующего сезона.

^ Преимущества и недостатки лизинга персонала

Если говорить о преимуществах, то это:

  • освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

  • уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

  • значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

  • возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

  • отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

  • возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового «испытания» бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование «временного» персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей. Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

  • кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну «временного» персонала можно рассматривать как величину относительную;

  • некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

  • некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании.

^ Ценовая политика

Гонорар компании-провайдера лизинговых услуг зависит от двух основных факторов. Прежде всего, стоимость варьируется в зависимости от заработной платы сотрудника, с которым заключается договор лизинга: обычно стоимость услуги составляет определенный процент от заработной платы сотрудника, причем, чем она выше, тем меньший процент от годовой заработной платы сотрудника будет взиматься в качестве гонорара. Кроме того, стоимость данной услуги может напрямую зависеть от количества сотрудников, которые оформляются по договору лизинга, - чем больше это количество, тем меньший процент с годовой заработной платы сотрудников взимается в качестве гонорара. Варьирование цен определяется тем, что услуги лизинга персонала не приобрели еще такого широкого распространения, как услуги по поиску и подбору персонала на постоянной основе, поэтому компании-провайдеры услуг временного персонала чаще всего устанавливают цены самостоятельно.

Далее приведена схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизинговых отношений.

…………

Заключение


Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор соответ­ствующего персонала базируется на стратегии организации и ее кадровой политике, планировании человеческих ресур­сов, на работе службы, обеспечивающей комплектование организации руководящими работниками, специалистами и рабочими необходимой квалификации.

При возникновении потребности в персонале перед кадровой службой организации (отделом персонала) вста­ют два вопроса - где искать кандидатов на вакантные ме­ста и как (каким способом) донести информацию до лиц, ищущих работу, о появившихся вакансиях. Известны два возможных источника покрытия потребности в персона­ле - внутренний, когда набор осуществляется из числа со­трудников самой организации, и внешний - из числа лиц, до этого никогда не работавших в данной организации.

Выбор вида источника поиска работников зависит, преж­де всего, от выбранной стратегии организации, ее финансовых возможностей, квалификации и численно­сти отдела персонала. В целом, в России в настоящее время, например, управ­ленческих кадров набирается до 40 % из внешних источ­ников и порядка 60 % - из внутренних.

Практическая часть дипломной работы была построена на материалах ООО «^ Робинзон Крузо».

Персонал компании - это опытные и квалифицированные специалисты. Компания регулярно проводит обучающие семинары и корпоративные тренинги. Менеджеры всех уровней стажируются в ведущих западных фирмах. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы компании.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ООО « Робинзон Крузо» ведет генеральный директор и отдел кадров.

Генеральный директор может:

  • принимать, увольнять и перемещать работников;

  • самостоятельно утверждать штаты;

  • поощрять работников;

  • налагать взыскания на работников при необходимости.

Начальник отдела кадров:

  • отвечает за профессиональный уровень сотрудников;

  • организует тренинги по обучению и развитию персонала;

  • занимается предварительным отбором персонала;

  • проводит оценку и аттестацию персонала;

  • отвечает за трудовую дисциплину персонала.

В структуре отдела кадров ООО « Робинзон Крузо» выделяются следующие штатные должности:

- начальник отдела кадров;

- менеджер по персоналу.

Во главе отдела кадров компании ООО « Робинзон Крузо» стоит директор по персоналу. Это профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель отдела кадров работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот и др. вопросами.

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности яв­ляется завершающим процессом подбора персонала в со­ответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организации ООО « Робинзон Крузо». Процедура отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо» складывается из 8 этапов:

  1. Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

  2. Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подго­товка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

  3. Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

  4. Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

  5. Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

  6. Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

  7. Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие
    решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

  8. Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности. В работе на примере кандидата на вакантную должность руководящего звена был проведен тест на стрессоустойчивость.

В рекомендательной части дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо» по следующим направлениям:

  1. психологическое изучение потенциальных работников при отборе;

  2. использование метапрограмм в подборе и оценке персонала;

  3. использование возможностей лизинга персонала.



^

Список использованных источников и литературы


  1. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

  2. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.

  3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

  4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

  5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

  7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

  8. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. - № 6. – с. 15.

  9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

  10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

  11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

  12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

  13. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 702с.

  14. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.

  15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

  16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

  17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

  18. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.

  19. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

  20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 624с.

  21. Миронов А. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее // Персонал-Микс. – 2005. - №5. – с.22.

  22. Мягкова И. Метапрограммы в подборе и оценке персонала // Персонал-Микс. – 2004. - №3. – с.15.

  23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2006. – 328 с.

  24. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2003. - № 10. – с. 31.

  25. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. - № 33. – с. 17.

  26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.

  27. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

  28. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

  29. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

  30. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования //   www.nextevent.ru

  31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2005. – 384 с.

  32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.



Приложения


Приложение 1

Заявка на поиск и отбор специалиста в ООО « Робинзон Крузо»

………

Приложение 2

Инструкция о проведении отбора кандидатов для работы в ООО « Робинзон Крузо»

Приложение 3

^ СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной должности

Приложение 4

Перечень документов для проведения процедуры отбора персонала в ООО « Робинзон Крузо»

Приложение 5

^ Показатели лизинга персонала в России


1 Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – с.23.

2 Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – с. 135.

3 Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – с. 169.

4 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – с. 96.

5 Мягкова И. Метапрограммы в подборе и оценке персонала // Персонал-Микс. – 2004. - №3. – с.16.


6 Миронов А. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее // Персонал-Микс. – 2005. - №5. – с.22.




Скачать 381,9 Kb.
оставить комментарий
Дата15.10.2011
Размер381,9 Kb.
ТипДиплом, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх