Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18) icon

Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №2(18)



Смотрите также:
Вестник Брянского государственного технического университета. 2006...
Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №3(19)...
А. В. Титенок инновационная система для производственного процесса...
Вестник Брянского государственного технического университета. 2006. №2 (10) триботехнология...
Методика преподавания последовательного перевода с иностранного (английского) языка...
А. Г. Малаханова система управления качеством подготовки...
Е. В. Афонина особенности преподавания графо-геометрических...
Л. М. Чирок Математическая модель электрохимического датчика...
В. И. Попков инновационные процессы основа развития...
О. В. Киева проблемы критериев оценки перевода обучаемых...
Ю. А. Воронцова совершенствование практических навыков устного перевода...
И. В. Матюшина комбинаторные свойства элементов конструкции «глагол в неличной форме +...



скачать

Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. № 2(18)


УДК 338.45


К.В. Швыгова, Е.Н.Скляр


Теоретичеcкие аспекты управления социальной

реструктуризацией промышленного предприятия


Рассмотрены вопросы формирования и реализации программы социальной реструктуризации промышленного предприятия: раскрыто содержание основных этапов социальной реструктуризации, предложена методика анализа социальной среды предприятия с использованием матрицы SWOT-анализа.

Ключевые слова: промышленное предприятие; социальная реструктуризация; матрица SWOT-анализа.


В настоящее время деятельность большинства российских промышленных предприятий характеризуется положительной динамикой. При этом с каждым годом усиливается нехватка трудовых ресурсов, потребность в инновациях, использовании наукоёмких и информационных технологий и интеллектуальных ресурсов. Это обусловливает необходимость сознательного выбора стратегии дальнейшего экономического и социального развития. Изучение зарубежного опыта также доказывает необходимость социальной ориентированности в регулировании хозяйственных процессов.

Одним из инструментов, позволяющих эффективно реализовать социальную стратегию предприятия, является социально ориентированная реструктуризация.

Социально ответственная реструктуризация – это намеренное изменение формальных взаимоотношений между составляющими элементами предприятия, подразумевающее использование одного или нескольких способов учета интересов всех заинтересованных сторон, включая персонал предприятия [1]. Она включает реорганизацию трудовых процессов, уменьшение уровней управления, упразднение структурных подразделений посредством аутсорсинга, придание самостоятельности структурным подразделениям, отказ от некоторых видов деятельности, сокращение рабочих мест и др.

Социальная реструктуризация предполагает изменение в партнерстве с объединениями работодателей, представителей власти через информационные компании, освещающие предстоящие структурные изменения в компании; посредством организации мероприятий по профессиональной переподготовке, оказания содействия в трудоустройстве, осуществления компенсационных выплат сотрудникам, попавшим под сокращение и т.д. [1,4].

Объектом социальной реструктуризации являются промышленные предприятия, субъектом (участниками реструктуризации) – руководители и коллектив исследуемых промышленных предприятий, предметом исследования (сферой потенциальных изменений) - производственные и социальные процессы.

Рассмотрим основные этапы социальной реструктуризации. К их числу можно отнести:

- анализ исходного экономического и социального бизнеса (анализ выполнения социальных функций бизнеса во внешней и внутренней среде);

- анализ социальной среды предприятия с использованием SWOT-анализа [3];

- выявление социальных проблем реструктуризации производственных процессов;

- формирование основных направлений реструктуризации для решения социальных проблем;

- разработку проекта реструктуризации по выявленным направлениям;

- оценку результатов реструктуризации и корректировку узких мест.

В ходе реструктуризации компания решает ряд стратегических проблем, таких как:

- формирование социальной среды бизнеса (инфраструктуры);

- социальная ориентация производителей;

- определение структуры и объемов социальной поддержки на основе изучения социальных потребностей общества, персонала и др.;

- социальное позиционирование бизнеса и др.

Социальная среда бизнеса формируется под влиянием множества разнородных факторов (рисунок), которые могут быть исследованы при помощи матрицы SWOT-анализа.



Рис. Исследование факторов социальной среды промышленного предприятия с целью выбора направлений социальной реструктуризации

Так, SWOT-анализ социальной среды одного из крупных брянских промышленных предприятий показал, что к сильным сторонам ЗАО «Термотрон-завод» в области социальной политики следует отнести:

- наличие имиджа социально ориентированного предприятия в глазах персонала, акционеров, общественности и др.;

- создание новых рабочих мест;

- невысокий уровень травматизма;

- значительные инвестиции в развитие персонала.

Выявлен также ряд слабых сторон:

- недостаточная активность профсоюзной организации;

- недостаточный размер социальных инвестиций;

- невысокий уровень средней заработной платы отдельных категорий персонала;

- неэффективный социальный PR;

- слабое информационное обеспечение персонала относительно реализуемых на предприятии социальных программ.

Как показал SWOT-анализ социальной политики, к основным задачам социальной реструктуризации ЗАО «Термотрон-завод» относятся:

  • разработка научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника;

  • создание и поддержание условий профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида;

  • обеспечение максимальной привлекательности работы и удовлетворенности ею;

  • обеспечение гарантии занятости всего трудоспособного населения и др.

Бесспорно, процесс социально ответственной реструктуризации бизнеса достаточно затратен на начальных стадиях осуществления, он принесет дивиденды только лишь в долгосрочном периоде, в связи с чем топ-менеджменту промышленных предприятий его следует рассматривать как социальные инвестиции. При этом под социальными инвестициями будем понимать материальные, управленческие или иные ресурсы, а также финансовые средства предприятий, направляемые по решению руководства на реализацию социальных программ, разработанных с учетом интересов основных внешних и внутренних стейкхолдеров в предположении, что в стратегическом отношении предприятием будет получен определенный социальный и экономический эффект [2].

В качестве примера реализации социально ответственной реструктуризации можно привести опыт зарубежной компании Procter&Gamble, которая является стратегическим инвестором ОАО «АК «Новомосковскбытхим» (г. Тула) с 1993 г.

Когда в 1997 г. руководство компании приняло решение о значительном сокращении работников ОАО «АК «Новомосковскбытхим» в связи с его реконструкцией, существующий в городе центр занятости не мог обеспечить в необходимом объеме переквалификацию и трудоустройство сотрудников предприятия. Осложняло ситуацию то, что работники предприятия традиционно относились к элитной части городского работающего населения, зачастую имели завышенную самооценку и завышенные требования к компании, которую считали ответственной за свое благополучие. К тому же отношение к иностранной фирме, скупившей родное предприятие, да еще и решившей сократить треть его работников, не было позитивным. В этих условиях компания приняла решение о создании фонда труда для оказания помощи высвобожденным по австрийской модели. Согласно данной модели, увольняемые сотрудники сами решали, искать ли работу самостоятельно, обратиться в государственный центр занятости или присоединиться к корпоративной программе. В отличие от исходной австрийской модели, участие в программе было платным (все увольняющиеся с предприятия получали единовременную выплату в размере от двух до четырех с половиной годовых окладов). Это позволило повысить мотивированность участников программы, которыми  стали преимущественно люди, проработавшие на предприятии по 10-20 лет,  не имеющие иной квалификации, кроме той, что они использовали на «Бытхиме». При этом были установлены временные ограничения проекта (24 месяца), что давало дополнительный стимул к эффективной работе.

После прохождения ориентации и работы в группе психологической поддержки каждый участник при помощи консультантов разрабатывал индивидуальный план профессиональной подготовки, который, подписанный участником программы и управляющим фонда, становился соглашением со взаимными обязательствами.

Каждый участник имел возможность присоединиться к одной из следующих программ:

1. Активный поиск работы. Программа адресована людям с достаточной квалификацией, способным сразу найти работу. Участники этой группы обучались тому, как оценивать объявления о найме на работу, как вести себя при подаче заявления и при проведении собеседования,  как составлять резюме,  разрабатывать стратегию поиска работы и  анализировать реальную практику трудоустройства.

2. Профориентация. Эта программа давала возможность определить уровень профессиональной квалификации и повысить его. Участники программы проходили специальный тест, а затем посещали учебные курсы.

3. Открытие собственного дела. Этот курс был ориентирован на тех, кто готов открыть собственное дело. Консультанты оказывали помощь участникам в оформлении бизнес-идеи, оказывали содействие в процессе создания новой компании.

4. SPIN OFF. Это направление поддерживало создание новых фирм, которые должны были взять на себя выполнение отдельных функций «Новомосковскбытхима» и выделяемых из его структуры предприятий (служба уборки помещений, столовая, прачечные, автокомбинат).

За два года работы фонда, с 1997 по 1999 г., компания Procter & Gamble вложила в проект около миллиона долларов. Причем расходы касались как финансирования самой программы, так и адаптации методики к российским реалиям.

По австрийским стандартам программа считается успешной, когда в ней участвуют не менее 50% увольняемых работников. 75% из них должны найти работу,  3% – открыть свой бизнес. В Новомосковске эти показатели были превзойдены:

- за 1997-1999 гг. через корпоративную программу компании Procter&Gamble прошло 1058 бывших работников предприятия, 83% из которых нашли новую работу;

- 103 человека (около 10% участников) сумели открыть собственное дело;

- было открыто 8 новых компаний по технологии SPIN OFF (таксомоторная компания, гаражи, торговые и клиринговые компании).

Заметим, что существуют и другие способы участия предприятия в судьбе работников, попадающих под сокращение штата по различным причинам. Одним из таких методов является аутплейсмент.

Аутплейсмент (Outplacement) – это услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом. Программа применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Основные схемы и технологии аутплейсмента на начальном этапе его использования (1998 г.) были переняты у западных коллег.

Сегодня же, когда экономика страны на подъеме, специалисты требуются практически во всех областях. В этой ситуации аутплейсмент применяется, как правило, в связи с оптимизацией инфраструктуры компании или сокращением функций представительства в нашей стране.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть – это непосредственное представление кандидата предприятиям-работодателям.

Основная задача аутплейсмента – помочь человеку сориентироваться на рынке труда, оценить себя и научиться правильно себя позиционировать. При этом аутплейсмент в своей деятельности используют в основном западные компании, отечественные предприятия такого рода программы практически не реализуют.

В заключение хотелось бы заметить, что в настоящее время реструктуризация большинства отечественных промышленных предприятиий затрагивает либо структуру управления, либо структуру бизнес-процессов, оставляя без изменений социальные аспекты. Между тем, на наш взгляд, решение ряда социальных вопросов реструктуризации позволило бы существенно повысить ее эффективность и укрепить социальный имидж предприятия, что особенно важно в условиях острого дефицита рабочих кадров.


Список литературы


1. Башарина, Е.Н. Социально ответственная реструктуризация бизнеса в рамках государственно-частного партнерства / Е.Н. Башарина // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. - 2007. - № 2.

2. Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год / под общ. ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

3. Короткова, Т.Л. Социально-этические проблемы реструктуризации бизнеса на макроуровне / Т.Л. Короткова // Проблемы современной экономики. – 2007. - № 2.

4. Якимец, В.Н. Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы / В.Н. Якимец. - М.: Комкнига, 2005. - Т. 18.


Материал поступил в редколлегию 11.03.08.





Скачать 86,23 Kb.
оставить комментарий
Дата15.10.2011
Размер86,23 Kb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх