Ключевые компетенции компании как фактор ее конкурентоспособности
1 чел. помогло. | скачать Маркова Вера Дмитриевна, д.э.н., профессор Кузнецова Светлана Анатольевна, к.т.н., доцент Новосибирский государственный университет Институт экономики и ОПП СО РАН Г.Новосибирск Ключевые компетенции компании как фактор ее конкурентоспособности С позиций стратегического менеджмента и его современной парадигмы ресурсного подхода важным фактором конкурентоспособности компании в современных условиях становится наличие \ осознание ключевых компетенций компании. Компетенции компании (организационные компетенции) – это специфический накопленный ресурс компании, основанный на использовании технологий, а также знаний, умений и навыков персонала. Ключевые компетенции – система взаимосвязанных навыков и технологий, которые дают уникальный результат и вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность. Методическую помощь в осмыслении ключевых компетенций компании (ККК) может оказать описание их свойств и отличительных особенностей. Считается, что внешними отличительными признаками ключевых компетенций являются: - ценность для потребителей (они определяют особые достоинства конечных продуктов компании, которые обеспечивают воспринимаемую потребителями выгоду); - уникальность навыков, позволяющая дифференцироваться от конкурентов (они практически не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий, навыков и опыта); - универсальность, они обеспечивают компании доступ к широкому спектру рынков. Наряду с этим ККК обладают рядом свойств, которые, на наш взгляд, можно использовать как внутренние критерии проверки адекватности их выделения: - это система навыков и технологий, опыта и схем взаимодействия (партнерства) компании, которая, с одной стороны, обеспечивает извлечение синергического эффекта, а с другой – является трудно копируемой; - это накопленные компетенции, то есть процесс их приобретения является длительным, время накопления не поддается сжатию; - они принадлежат всей компании, а не отдельным товарам, бизнес-единицам или группе людей; - основа компетенций компании настолько общая, что изменения в отрасли не приводят к их ликвидации; - чем больше их используют, тем больше они развиваются и улучшаются, то есть ККК не подвержены износу, однако «спящие» компетенции устаревают. По мнению авторов концепции ККК Г.Хэмела и К.Прахалада, ключевые компетенции можно рассматривать в качестве клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно как движущую силу развития новых направлений бизнеса. Следовательно, ККК – это уникальные компетенции, которые трудно воспроизвести, скопировать или заместить, создающие основу устойчивой конкурентоспособности на длительный период и определяющие индивидуальную модель бизнеса компании. Методическая сложность выделения и слабая проработанность процедур формирования, развития и управления компетенциями компаний в сочетании с отсутствием у менеджеров российских компаний навыков работы с компетенциями приводит к тому, что данный актив компаний практически не используется при разработке стратегий и оценки конкурентоспособности компаний. При этом у ряда отечественных компаний, как показывает анализ их деятельности, такие компетенции имеются, но они не описаны, не систематизированы, отсутствует управление ими. Между тем в условиях рецессии ККК (если они есть) могут стать основой преодоления отраслевого спада и развития компаний. Трудности выделения ККК связаны с тем, что сложно отделить ключевые компетенции от продуктов компании, собрать компетенции в группы, а также отличить ключевые компетенции от неключевых. Помочь в выделении ККК могут различные классификации, сравнение компетенций компании с конкурентами на основе принципов бенчмаркинга, технологический аудит. Позиция авторов в части классификации компетенций компаний приведена ниже. Классификация организационных компетенций компании
Важно отметить, что ККК со временем могут превратиться в основные ограничения ее развития. Это может случиться вследствие того, что сложившиеся компетенции являются основными для сегодняшних продуктов компании, соответственно, руководители и персонал компании являются специалистами именно в них. Если доминирование сложившихся компетенций становится слишком значительным, то менеджеры компании рискуют недооценить необходимость развития новых (возникающих) компетенций. Консерватизм, присущий традиционным бизнес-моделям и порождающий сопротивление изменениям, ориентация менеджмента на краткосрочный результат и эффективность операций, зацикленность на издержках и движении вниз по кривой опыта, сложившиеся каналы поставок и сбыта препятствуют развитию новых (возникающих) компетенций в компаниях традиционного бизнеса, оставляя это поле малым инновационным фирмам и компаниям-интеграторам. Выдвинув гипотезу о значимости ККК в условиях кризиса, авторы рассмотрели различные варианты развития компаний, построив так называемый «сценарный крест». 1 В качестве одной составляющей (оси) взят фактор наличия ККК с крайними значениями «имеются – отсутствуют», в качестве другой – фактор используемых для развития компании финансовых ресурсов с крайними значениями «преобладание собственных средств – преобладание заемных ресурсов». Фактическая информация о компаниях и их действиях в условиях кризиса была собрана в процессе проведения круглого стола с менеджерами новосибирских компаний, также была использована вторичная информация о стратегических решениях ряда компаний. В целом эмпирическую базу составила информация о 40 компаний разных отраслей. Итоги этой работы представлены на рисунке, где систематизированы стратегические возможности компаний в условиях кризиса. К Собственные средства лючевые компетенции имеются  Ключевые компетенции отсутствуют ^ В первую группу, которую мы назвали «Ожидаемый рост», попало довольно большое количество компаний из разных отраслей: это IT-компании, высокотехнологичные компании, имеющие ноу-хау в сфере производства, компании сферы услуг, а также многие малые инновационные компании. Разнообразие возможных стратегий определяется их исходным состоянием и ситуациями на отраслевых рынках. Во вторую группу – «Преодоление финансового дисбаланса» – вошли компании, у которых имеются ККК, но высока доля заемных средств, которая может быть вызвана разными причинами (длительность производственного цикла, специфика модели бизнеса). Интересна третья группа компаний, у которых отсутствуют ККК, но, как правило, имеются собственные средства для развития или компании не отягощены финансовыми долгами. Эти компании оказались в зоне острой конкуренции, и демонстрируют разнообразие стратегий: от защиты своей ниши до захвата освобождающихся ниш и реализации продуктовых и технологических инноваций. Наиболее проблемная четвертая группа компаний, которые работали с привлечением заемных средств и у которых отсутствуют ККК. Неизбежный результат – уход таких компаний с рынка, если им не окажет поддержку государство или собственник компании за счет ресурсов других бизнесов. Однако данная группа может существенно расшириться за счет компаний, которые приобрели за счет заемных средств современное оборудование, однако не сумели интегрировать новые производственные мощности в бизнес-процессы компании, усилив (создав) тем самым свои компетенции. В результате такие компании не только не создали технологической платформы для улучшения своих конкурентных позиций в отрасли, но вследствие роста постоянных издержек и операционного левериджа существенно ухудшили свое финансовое состояние, стали уязвимыми в условиях финансового кризиса (реальная угроза ухода с рынка). Российские экономисты неоднократно отмечали необходимость существенного обновления производственной базы отечественных предприятий. С макроэкономических позиций вывод, безусловно, справедливый. Однако на микроуровне мы сталкиваемся с тем, что компании, которые обновили свои производственные мощности, оказываются в условиях кризиса неконкурентоспособными. Такая ситуация, например, наблюдается на полиграфическом рынке, на рынке пластиковых окон и, видимо, на других отраслевых рынках. Это свидетельствует о необходимости взвешенного подхода к принятию решений об инвестициях в производственные мощности. Безусловно, важны мароэкономические оценки, аппарат инвестиционного анализа проектов, однако главное для успешной реализации инвестиций в развитие производственных мощностей – это согласование со стратегическими целями компании, которые определяют «карту ее будущего» в терминах ресурсов и компетенций. В заключение отразим на модифицированной матрице И.Ансоффа стратегические возможности компаний, которые справились с последствиями кризиса.
Рис. Расширенная матрица направлений роста по товарам \ рынкам Первое направление – совершенствование деятельности – наблюдается практически у всех компаний в рассмотренной совокупности. Это касается сокращения издержек, рационализации бизнеса и его структуры, других мероприятий. Второе и третье направления связаны с рационализацией ассортимента продукции. Четвертое и пятое направления объективно вынуждены развивать специализированные поставщики на рынке В2В, которые, как правило, не имеют технических возможностей для модификации выпускаемой продукции. Соответственно они заняты поиском новых потребителей и новых товарных ниш на рынке. Причем этот поиск может привести к появлению новых моделей бизнеса, других организационных инноваций. В заключении следует сказать, что высокотехнологичные компании, компании сферы услуг, участники продовольственного рынка и другие компании, которые добились стабильности и\или у которых наметился рост бизнеса, не желают «светиться» и афишировать свои успехи. Именно поэтому авторы не приводят названия компаний. 1 Сценарный крест – форма визуализации сценариев развития бизнеса при разных комбинациях экстремальных результатов выбранных тенденций (факторов).
|
овар 
овершенствование деятельностисредне
1 