Лекция Разработка плана-графика и определение бюджета проекта Цели и задачи разработки бюджета реализации проекта. Разработка бюджета реализации проекта icon

Лекция Разработка плана-графика и определение бюджета проекта Цели и задачи разработки бюджета реализации проекта. Разработка бюджета реализации проекта


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Статья местный бюджет...
Пояснительная записка 4 Цель и задачи проекта 5 Сроки реализации проекта: 6 Место реализации...
Методика оценки инвестиционных проектов на предмет эффективности использования направляемых на...
«Формирование проекта бюджета в рамках реализации Федерального Закона от 08. 05. 2010 №83-фз»...
План проекта. Разработка проекта...
«Об утверждении графика разработки прогноза социально-экономического развития и проекта бюджета...
Закон Республики Татарстан "О местном самоуправлении в Республике Татарстан"...
Законодательное собрание омской области...
Тема разработка проекта: от проектной идеи к формулировке проекта тема разработка проекта:...
Техническое задание на научно-исследовательскую работу по теме: «Разработка проекта программы...
4. Доходы проекта федерального бюджета...
Планирование расходов бюджета на здравоохранение...



скачать
Лекция 7. Разработка плана-графика и определение бюджета проекта


  1. Цели и задачи разработки бюджета реализации проекта. Разработка бюджета реализации проекта.

  2. Разработка графика реализации проекта. График Ганта.

  3. Оценка издержек. Бюджетинг.

  4. Методы контроля за исполнением бюджета проекта.




  1. Цели и задачи разработки бюджета реализации проекта. Разработка бюджета реализации проекта.




Бюджет определяет количество денежных средств, которые должны расходоваться на финансирование проекта.


Бюджет может включать только стоимость внешних расходов проекта (например, подрядчики, оборудование, материалы, лицензии) или также и стоимость труда собственных сотрудников.


^ Для отличника. Как правильно разработать бюджет проекта, чтобы получить грант на реализацию какого-нибудь проекта.

Бюджет проекта (Budget) или смета расходов, возможно, самая главная часть заявки. Бюджет должен быть хорошо проработан и объяснен. Раздел обязательно должен включать общую стоимость проекта и запрашиваемую у фонда сумму. Разные фонды предъявляют разные требования к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Составляйте бюджет после того, как напишите проект. Бюджет должен иметь достоверную проверенную финансовую информацию. Определите срок действия бюджета. Часто фонды предпочитают оплачивать примерно 70-90% расходов по проекту. Остальная часть должна быть найдена в других источниках (другие фонды, коммерческие организации, Ваши собственные денежные и неденежные ресурсы). Покажите эти источники финансирования. Если ваша организация использует собственное помещение или транспорт для выполнения проекта, то включите их стоимость в бюджет проекта, как собственный взнос. Обычно бюджет составляют в долларах США или Евро.

Бюджет должен быть расписан по статьям: 1. Оплата труда (зарплата штатных и внештатных сотрудников, гонорары оплата разовых услуг консультантов по договору, обязательные налоги и страхование (без подоходного налога); 2. Основные расходы (аренда помещения, оборудование, офисные расходные материалы, услуги связи, типографские расходы, канцелярские товары); 3. Командировки (проезд, суточные, проживание в гостинице);

Укажите размер вкладов в натуральной форме (добровольный труд), укажите уже изысканные средства из других источников в долларовом эквиваленте, включите детальное описание каждой из статей бюджета. Закладывайте в проектное предложение то, что действительно вам поможет выполнять задуманное, и представьте хорошее обоснование, почему, например, этот компьютер или программное обеспечение, а не другие необходимы для реализации проекта. В приложение включите ценовой лист некоторых компаний, которые занимаются продажей оборудования в Беларуси. Многие доноры предпочитают, чтобы оклады были сопоставимы с таковыми в других организациях, аналогичных Вашей. Составляя бюджет, поинтересуйтесь уровнем заработной платы в других организациях, выполняющих работу, подобную Вашей. Сопоставьте описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих организаций с Вашими требованиями. К разделу «Бюджет» прилагают «Пояснения к бюджету», которое содержит список всех ресурсов, необходимых для проведения планируемых мероприятий; отвечает на вопросы: сколько денег требуется от грантодателя, из каких источников будут получены все остальные требующиеся для выполнения проекта ресурсы, и на что они будут потрачены.

Источник: Портал общественных объединений Республики Беларусь. http://www.ngo.by Более подробное описание того, как нужно составлять бюджет проекта при подаче заявки на грант, смотрите здесь http://www.ngo.by/management/financing-search/grant-application/b0b3bdc8139b7f6a.html


  1. ^ Разработка графика реализации проекта. График Ганта.


Применительно к набору операций, ресурсов и связей, необходимых для выполнения проекта используется обычно термин «график». Могут также использоваться термины «расписание», «календарный план», «schedule». Все эти термины эквивалентны.


График является жизненно необходимым для того, чтобы команда проекта четко знала, что когда и кому необходимо делать.


В зависимости от величины, сложности и важности проекта, руководитель проекта может использовать специальное программное обеспечение, например MS Project, электронные таблицы, электронную или обычную записную книжку, или же просто держать предстоящие работы в голове.


Существует множество приемов и подходов к составлению графика проекта. Вероятно, наилучшим из них является использование предыдущего графика из подобного проекта. Однако, из-за уникального характера проекта либо по другим причинам, это не всегда может оказаться возможным.


Диаграмма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) – это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.


Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt, 1861-1919) в 1910 году.


Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».


Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче.


Пример такой таблицы представлен ниже.


Действие

Период времени, недель

1

2

3

4

5

6

 7

Подготовка документов для регистрации

 

 

 

 

 

 

 

Регистрация фирмы

 

 

 

 

 

 

 

Получение лицензии на розничную торговлю

 

 

 

 

 

 

 

Поиск помещения

 

 

 

 

 

 

 

Аренда помещения

 

 

 

 

 

 

  

Косметический ремонт помещения

 

 

 

 

 

 

 

Закупка оборудования, монтажные и пусконаладочные работы, обучение обслуживающего персонала

 

 

 

 

 

 

 

Расходы на вывеску

 

 

 

 

 

 

 

Расходы на рекламу

 

 

 

 

 

 

 

Закупка сырья

 

 

 

 



 

 

Оформление кредита

 

 

 

 

 

 

 

Выпуск первой продукции

 

 

 

 

 

 

 

Источник: Проект «Свадебный салон «Афродита», разработчик: Ольга Вишневская, БГЭУ


  1. ^ Оценка издержек. Бюджетинг.




Бюджетинг – это, практически, то же самое, что «финансовое планирование» или «бюджетирование».

Термин «бюджетинг» не изменяет общепринятого смысла и означает составление бюджета, сметы и, в конечном итоге, равнозначно финансовому планированию.

Бюджетирование – это краткосрочное финансовое планирование.

Бюджетирование – это бюджетное планирование и контроль

Бюджетирование – это инструментарий управленческого учета. Бюджетное планирование и контроль являются важным инструментом управленческого учета (примеч. Управленческий учет – это целая отдельная дисциплина, такая же, как, например, бухгалтерский учет).


Бюджетинг – методическая база внутрихозяйственных финансовых отношений.


Бюджетирование – это планирование финансовой деятельности компании на основе принимаемых бюджетов.


Бюджетирование – это процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности.


^ Для отличника. Обычно эти планы делаются на год вперед, в разбивке по месяцам. На основе этих плановых данных обычно формируются прогнозные финансовые отчеты (бюджеты), такие как Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Баланс. В результате, руководство компании может заранее увидеть, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение компании, и если тенденции развития – негативны, руководство будет иметь время для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации.

Руководители заинтересованы в том, чтобы процессы формирования и корректировки бюджетов происходили максимально быстро. Это позволяет оперативно смоделировать и просчитать различные сценарии развития бизнеса, провести анализ рисков. Например, если руководитель видит, что прибыль компании получается недостаточно высокая, объем продаж уже никак не повысить, а затраты – не снизить, он может проанализировать, как расширится его бизнес и возрастет прибыль после покупки нового производственного оборудования или открытия новых магазинов.

Практика показывает, что снизить до минимума (до нескольких дней, нескольких часов или минут) время, которое требуется на формирование и корректировку бюджетов, можно только посредством внедрения автоматизированной системы бюджетирования.

__________________________________________________________________

^ Для отличника. Пример использования бюджетирования.

Рассмотрим использование метода бюджетирования на примере управления капиталом времени конкретного человека.

Начнем с вопроса: Для чего нужно бюджетирование? Ответ на этот вопрос можно найти в одной из мыслей теоретика современного управления Глеба Архангельского о том, что системный подход в управлении складывается из позиционирования субъекта как личности, компании, сообщества и его трактовка собственника капитала времени (примеч. Выступал на шоу-презентации «Парад Планет» в Минском Планетарии, куда ходили 5 студенток с нашего потока). Каждый человек является владельцем небольшого капитала – капитала личного времени. К сожалению или к счастью тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, чточеловеку осталось еще 50 лет активной жизни, то он владеет капиталом в 440 тысяч часов. За вычетом времени на сон – 290 тысяч часов. При этом в отличие от денежного капитала, капитал времени не возобновляем. Человек не может заработать больше времени – он может только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

Глеб Архангельский предложил аналогию где можно управлять собой и своим временем, как коммерческой структурой, к примеру ЗАО «Акулич», ЗАО «Ивантей», ЗАО «Аленченко», ЗАО «Сидоренко», и т.д. При этом любой директор этой коммерческой структуры имеет своих акционеров – друзей, родственников, своего потребителя – работодателя, свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения, знания), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухгалтерию.

Основные преимущества, которые обещает такой подход это:

– системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;

– возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;

– возможность использования собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

Следствием этого подхода, если мы хотим повысить свою результативность, то для этого необходимо разработать и осуществить комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами. В нашем сознании, есть стереотип о бюджетных организациях, как о государственных, бюрократических и малоэффективных, в которых средства и ресурсы для затрат выделяются и затем слабо контролируются государством. Управление нашим личным временем также носит похожий малоэффективный характер. Почему это происходит? В основном, из-за не разработанных критериев эффективности и ответственности.

Но есть организации типа корпорации, где большинство процессов регулируется внутренними и внешними стандартами и нормами, а также требованиями жесткой конкурентной среды к оптимизации бизнес-процессов.

Переход в позиционировании от первых ко вторым и обозначит проект личного реижиниринга. Он будет заключаться в осуществлении процесса рефлексивного контура, состоящего из трех этапов – анализ, моделирование, регулирование. Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование «отходов», выработка «чувства времени» и «чувства эффективности» дает прирост до 1,5-2 часов в день.

Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы рабочего времени, приводят к созданию информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах. Бюджет нашего времени это механизм, благодаря которому, мы не только сможем добиваться поставленных целей ресурсами и средствами меньше чем конкуренты, но и жить более полноценной жизнью.


Бюджетирование – это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.


Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджетирование содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.


Использование бюджетирования позволяет повысить конкурентоспособность компании или отдельного человека.


Другое дело, что важно такой инструмент как бюджетирование понимать и использовать его на подсознательном интуитивном уровне, но не превращать его в бюрократический процесс, пытаясь учесть все и вся, что в итоге сделать невозможно. Очень часто, даже лучшие системы бюджетирования не позволяют повысить эффективность работы компании. Все зависит от того, насколько грамотно спроектирована бюджетная модель.


Приведем для иллюстрации такой простой пример. Один из менеджеров планирует продажи в натуральном выражении, а другой менеджер – планирует цены, по которым будут проданы товары и услуги. При этом оба они упускают из вида такой фактор, как – эластичность спроса. Составляется бюджет проекта. В итоге это приведет к неточному планированию продаж. После этого, по цепочке, неправильно будут сформированы планы производства и закупок, что либо приведет к замораживанию оборотных средств, либо к недостаточности запасов товара, в результате чего клиенты компании могут уйти к конкурентам.


Таблица. Направления бюджетирования производственной деятельности

^ Операционные бюджеты

Финансовые бюджеты

Особенности составления бюджетов

Бюджет продаж

Бюджет капитальных вложений

Формирует отдел продаж из прогноза

Бюджет производства

Бюджет денежных средств

Исходя из бюджета продаж

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджетный баланс

Для операционных бюджетов используются

Бюджет прямых затрат на оплату труда




Стандарты и нормы затрат на производство

Бюджет производственных накладных затрат




Отдельных изделий

Бюджет себестоимости готовой продукции




Составляется с учетом остатков

Бюджет себестоимости реализованной продукции




Бухгалтерия

Бюджет затрат на сбыт




Отдел продаж

Бюджет административных затрат




Администрация

Бюджетный отчет о прибыли




Бухгалтерия


Источник: Веретнов В. (Директор консалтинговой компания «Рабикон») Сущность бюджетирования и его организация. 2004. Ссылка на материал: http://www.klubok.net/article1401.html


Составление и согласование бюджетов. Составление бюджетов начинается с составления прогнозов продаж, которые закладываются в бюджет продаж. Здесь маркетинговая информация о доле рынка компании и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором невозможно продать больше производственной мощности компании с учетом остатков. Если у компании это ограничение начинает срабатывать, есть необходимость подумать о расширении мощностей, закупки оборудования и введение его встрой. Затем составляются бюджеты затрат на сбыт, административных затрат и дебиторской задолженности. Параллельно составляются бюджет производства, прямых материальных затрат, использования материалов, приобретения материалов, затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, себестоимости произведенной продукции, себестоимости реализованной продукции. В итоге компания выходит на три формы отчетности – баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Согласование бюджетов происходит в приемлемости ограничивающих факторов, экономически значимых данных, стандартов, требований и внутренней логики со стратегическими целями компании.


^ Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.


^ Бюджетный контроль – процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером-аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).


Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.


Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность – это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.


В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.


^ 4. Методы контроля за исполнением бюджета проекта.


Существует много методов анализа исполнения и контроля бюджета проекта.

Особенно популярным в последнее время стал метод освоенного объема (earned value), позволяющий по нескольким индексам делать выводы о ходе проекта. Его и рассмотрим более подробно.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть чтобы ответить в любой точке проекта на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенный на это затраты.

К сожалению, измерить какая часть результата уже получена, бывает крайне сложно. Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которые осталось потратить, чтобы его достичь, – то есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Для оценки методом освоенного объема используются следующие основные показатели (индексы):

BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled — сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ;

BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая (сметная) стоимость выполненных (фактически) работ – освоенный объем;

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ.

Рассмотрим ситуацию на рисунке





Мы потратили на |V| больше, чем было заложено в бюджет. Но что это значит: или сделано больше работы ? или работа обошлась дороже ?





Мы потратили на |V| меньше, чем было заложено в бюджет. Но что это значит: или сделано меньше работы ? или работа обошлась дешевле ?


При контроле бюджета проекта, то есть при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества результатов, затраченных на данный момент времени, возникает неоднозначность в интерпретации причин и отклонений.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений, и вводиться понятие освоенного объема (BCWP) – Budgeted Cost of Work Performed – плановая (сметная) стоимость выполненных (фактически) работ.


Существует два основных подхода к вычислению показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:

– просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ («снизу вверх»);

– определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»)


Подход «сверху вниз» очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены, – для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако когда осталось доделать только незапланированные работы, этот подход показывает, что BCWP= BCWS, так как бюджетная стоимость незапланированных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.


Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что


BCWP работы = (ACWPработы/EACработы) * BCWSработы


где,

– EACработы — текущий прогноз затрат на данную работу

– ACWPработы/EACработы показывает долю уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (то есть оценку степени готовности результата)


Поскольку бюджетная стоимость работы равна BCWSработы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности от его бюджетной стоимости.

Практика показывает, что второй подход к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы к параметрам всего проекты («сверху вниз»), в большинстве случаев более эффективен.


Анализ по методу освоенного объема подразумевает ответы на следующие вопросы:

– как наши фактические показатели соотносятся с плановым, и по стоимости, по срокам?

– насколько мы опережаем (отстаем) график по стоимости, по срокам?

– каковы тенденции по стоимости, по срокам?

– насколько хороши наши прогнозы?

Рассмотрим, как это можно сделать с помощью визуального анализа графиков. Для простоты будем анализировать часть графиков попарно (в координатах время — деньги, где t1, t2, … — анализируемые периоды), рассматривая по одной или две точки каждого графика.


Как наши фактические показатели соотносятся с плановыми?


^ А) Соотношение показателей по стоимости




Работа обошлась на |CV| дороже, чем было заложено в бюджет




Работа обошлась на |CV| дешевле, чем было заложено в бюджет


^ Б) Соотношение показателей по срокам




Выполнено работ на |SV| меньше, чем было запланировано




Выполнено работ на |SV| больше, чем было запланировано


^ В) На сколько мы опережаем график?


По стоимости




Только сейчас (в периоде t2) оправданы затраты, понесенные в прошлом периоде (t1)




Только сейчас потрачены средства, отведенные на выполнение работ, завершенных в прошлом периоде (t1)


^ Г) По срокам




Только сейчас (в периоде t2) выполнен объем работ, который должен быть выполнен в прошлом периоде (t1), то есть имеет место отставание на один период




Объем работ, запланированный на данный момент, был выполнен в прошлом периоде (в периоде t2), то есть имеет место опережение графика на один период.


^ С чего начать?


Чтобы начать применение метода освоенного объема на практике, не требуется особых усилий. Для его реализации достаточно уметь пользоваться Excel

Создайте следующие таблицы, поместив их для удобства в одну книгу.

– бюджет – распределение затрат по проекту по периодам (показатель BCWS)

– фактические затраты – фактическое распределение затрат по периодам (показатель ACWP)

– оценка – оценка затрат по проекту в целом, даваемая в каждом периоде (для расчета BCWP1 используется последнее значение, для расчета BCWP2 — значение того периода, для которого ведется расчет)

– индексы – расчет индексов BCWP1, BCWP2, CV, SV по первым таблицам.

Введите в таблицы данные по проекту и постройте в Excel графики


Должно получиться нечто похожее на следующий график.





Источник: Журавлев Д. Анализ исполнения бюджета проекта по методу освоенного объема. 2008. Интернет-ресурс: Управление проектами в сфере разработки программного обеспечения. Интернет-ссылка на материал http://pm.by/tools/analiz-ispolneniya-byudzheta-proekta-po-metodu-osvoennogo-obema/


Используемая литература:


1. Журавлев Д. Анализ исполнения бюджета проекта по методу освоенного объема. 2008. Интернет-ресурс: Управление проектами в сфере разработки программного обеспечения. Интернет-ссылка на материал http://pm.by/tools/analiz-ispolneniya-byudzheta-proekta-po-metodu-osvoennogo-obema/

2. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.

3. Портал Бюджетирование.ru Адрес в интернете http://www.budzhetirovanie.ru/p1.html

4. Веретнов В. (Директор консалтинговой компания «Рабикон») Сущность бюджетирования и его организация. 2004. Ссылка на материал: http://www.klubok.net/article1401.html




Скачать 191,52 Kb.
оставить комментарий
Дата15.10.2011
Размер191,52 Kb.
ТипЛекция, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх