Учебник для вузов международный менеджмент icon

Учебник для вузов международный менеджмент


Смотрите также:
Учебник нового века психология Учебник для гуманитарных вузов...
Учебник для студентов медицинских вузов...
Кравченко А. И. К 78 Социология: Учебник для студентов вузов...
Рабочая программа дисциплины научно-педагогическая практика м 3...
Рабочая программа дисциплины организационно-управленческая практика м 4...
Учебник для юридических вузов...
Учебник для вузов педагогическая психология...
Сажина М. А., Чибриков Г. Г. Экономическая теория. Учебник для вузов...
Бюллетень новых поступлений за октябрь 2006 года...
«общества потребления»...
Учебник для вузов издание второе, переработанное и дополненное...
Учебник / Под ред. А. В. Торкунова. М.: «Российская политическая энциклопедия» (росспэн)...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
скачать


Учебник для вузов



МЕЖДУНАРОДНЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ


Под редакцией д. э. н., профессора С. Э. Пивоварова,

д. э. н., профессора Л. С. Тарасевича,

к. э. н., доцента А. И. Майзеля

Рекомендовано

Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент»


Санкт-Петербург

Москва • Харьков • Минск

2001

Международный менеджмент

Издание 2-е, исправленное и дополненное

Серия «Учебники для вузов»

^ Под ред. д. э. н, профессора Пивоварова С. Э., д. э. н., профессора ТарасевичаЛ. С., к. э. н., доцента Майзеля А. И.


Главный редактор В. Усманов

Заведующий редакцией Л. Волкова

Научный редактор Е. Базанов

Художественный редактор Н. Биржаков

Выпускающий редактор В. Земских

Верстка Е. Маслова

Корректоры Ж. Захарова, М. Одинокова,

И. Смирнова, Н. Тюрина

ББК 65.010.66я7 УДК 339.9(075)

М43 Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер, 2001. —576 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).

ISBN 5-318-00222-6

Второе издание учебника включает дополненный базисный материал по международ­ному бизнесу, освещающий с учетом специфики российской экономики зарубежную прак­тику и методику формирования стратегических и оперативных решений в международном менеджменте.

Рекомендован для студентов, аспирантов и преподавателей экономических и иных ву­зов, специализирующихся в области менеджмента. Также может послужить прекрасным пособием для специалистов, связанных с международной деятельностью российских фирм.

© С.Э. Пивоваров, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель и др., 2001

© Издательский дом «Питер», 2001


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор­ме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00222-6


ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.

Лицензия ИД №01940 от 05.06.00

Налоговая льгота – общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,

том 2; 953000 – книги и брошюры.

Подписано в печать 15.03.01. Формат 70 х 100/16. Усл. п. л. 50,7. Тираж 4000 экз. Заказ №213.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор»

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

197110 Санкт-Петербург, Чкаловский пр.,15.

Часть 1

^

введение

в международный

менеджмент

Глава 1

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС И МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ВВЕДЕНИЕ


Центральная проблема первой главы учебника — выявление существа двух базис­ных для настоящей книги категорий: «международный бизнес» и «международ­ный менеджмент».

Внешне это выглядит совершенно естественно: коль скоро речь идет об управ­лении, то нет ничего более очевидного, нежели рассмотреть сущность управляе­мой системы, которая и задает основные требования к управляющей системе. Но эти естественность и очевидность сразу ставятся под вопрос одним простым фак­том: какой бы из известных учебников по управлению мы ни взяли, ни в одном из них нет какой-то специальной главы или раздела, где анализировались бы доста­точно подробно сущностные и формальные характеристики бизнеса как такового — считается само собой разумеющимся, что подготовленный читатель знает, о чем идет речь. Почему же должен меняться этот подход применительно к междуна­родному бизнесу?

На наш взгляд, корень проблемы лежит как раз во внутренней, внешне не столь очевидной конструкции, а именно: имеет ли вообще серьезное право на существо­вание сама категория «международный менеджмент» или же здесь вполне годит­ся обычная, то есть страновая (национальная), модель менеджмента? Ответ на этот вопрос типа: «Ведь есть же этот курс в сотнях вузов за рубежом; по нему на­писаны десятки книг!» вряд ли можно признать убедительным аргументом для серьезного исследователя или практика-управленца. А единственный способ сде­лать ответ убедительным — это идти от понимания специфики именно управляе­мой системы, то есть от международного бизнеса. И если удастся показать, что есть достаточно существенные различия национального и международного бизне­са, то тогда (и только тогда) можно говорить о неполной применимости националь­ной модели менеджмента к международному бизнесу и соответственно о необ­ходимости появления новой категории, определенной как международный менеджмент, изучать ее специфику и т. д. Собственно, именно эту проблему и ре­шает первая глава учебника, задавая своего рода идеологию и теоретическую базу всему остальному материалу книги.

^

1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС


На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъемлющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложней­шему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, прак­тически невозможно. Поэтому ниже приводится так называемое конструктивное определение, то есть набор тех характерных черт, которыми категория «междуна­родный бизнес» может достаточно полно описываться:

1. Поскольку речь идет о деловых операциях, то международный бизнес, как и внутристрановый, имеет главной своей целью извлечение прибыли.

2. Несмотря на то что есть немало примеров международного бизнеса, в которых партнерами выступают, с одной стороны, частная фирма, а с другой — некое правительственное учреждение другой страны, все же более характерным сле­дует считать либо межфирменные операции такого рода, либо внутрифирмен­ные — в том случае, когда разные подразделения фирмы расположены в ряде стран и эти подразделения взаимодействуют между собой (наиболее типичны в этом случае так называемые мультинациональные корпорации). Иными словами, международный бизнес — это в первую очередь деловое взаимо­действие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах.

Все вышесказанное относится к бизнесу как таковому, но необходим ответ на главный вопрос: что заставляет бизнес становиться международным, что предоп­ределяет целесообразность, полезность, а нередко и необходимость выхода фир­мы за границы собственной страны?

3. Международный бизнес базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций, то есть из того факта, что продажи данного товара в другой стране, или налаживание фирмой одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами двух стран — третьей и т. д. обеспечивают вовлечен­ным в бизнес сторонам большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах. Это — ключевой момент не только в понима­нии природы и специфики собственно международного бизнеса, но и в объяснении возникновения и развития международного менеджмента как такового.

Действительно, ведь собственно решение о начале международных операций и есть (пусть даже чисто формально) тот первый шаг, который в итоге приводит к превращению фирменного менеджмента из странового в международный (мы в данном случае не касаемся вопроса о том, насколько «международность» охватит все или только отдельные стороны фирменного менеджмента). Таким образом, уже в этой исходной точке видно диалектическое единство двух категорий, анализ кото­рых и является предметом исследования в настоящей главе.
^

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА


Повторим главный тезис: только отчетливое понимание причин выгодности для фирмы международных (а не внутристрановых) операций позволяет понять при­роду и специфику международного бизнеса как объекта взаимодействия формиру­емого им же международного менеджмента. Речь, таким образом, идет о мотива­ции предпринимателя (менеджера), а она развивалась в контексте исторического развития цивилизации в целом и ее экономического ядра — прежде всего. Каковы же основные этапы этого развития?

Интересную структуру для исследования этой проблемы предложил амери­канский исследователь Р. Робинсон1, который разделил историческое развитие международного бизнеса за пять последних веков на четыре эры. Приведем их краткие характеристики.

1См.: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

^ 1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.)

Начинается со времени великих географических открытий и заканчивается сере­диной XIX в.

Предпосылки развития международного бизнеса

Робинсон справедливо отмечает, что именно поиск огромных личных выгод, связанных с торгов­лей колониальными товарами в Европе, был той мощнейшей движущей силой, которая более трехсот лет предопределяла разви­тие базовой формы международной торговли. Конечно, столь же велики были и риски этого бизнеса, связанные с опасностями далеких морских путешествий (особенно в XVI-XVIII вв.), но сама возможность получения прибылей, много­кратно превышающих затраты, была достаточно мощным стимулом, вовлекав­шим в этот самый первый международный бизнес все новые и новые поколения предпринимателей. Более того, вместе и параллельно с ним развивалась достаточ­но большая сфера, которую на современном языке можно было бы назвать бизнес-сервисом собственно международного бизнеса — от инвестиционного и страхово­го (финансирование торговых экспедиций и страхование их) до инфраструктур (развитие складского и транспортного хозяйства). Нет нужды говорить и о том мощном толчке, который получила промышленность европейских стран: от судо­строения и металлообработки до переработки заморского сырья. Разумеется, все это в значительно большей мере касалось таких передовых в смысле развития международного бизнеса стран, как Англия, Голландия, Испания, Германия, Франция, но в той или иной мере затронуло практически все европейские страны. Здесь уместно отметить еще один важный момент, правда, несколько выходящий за рамки коммерческой эры.

Вообще говоря, любой вид внутристранового бизнеса так или иначе соприка­сается с государственной властью, ее органами и установлениями — это естествен­но. Идет ли речь о регистрации нового бизнеса, налогах, лицензиях — бизнес так или иначе взаимодействует с государством и его интересами. Однако принципи­альное отличие международного бизнеса в этом смысле достаточно очевидно и заключается оно в двух главных обстоятельствах.

Первое — то жесткое влияние, которое оказывают взаимоотношения стран на возможность и эффективность ведения бизнеса между их фирмами. Эра коммерции дает в этом смысле совершенно уникальные примеры: достаточно вспомнить абсолютную самоизоляцию Японии, начало которой относится примерно к сере­дине XVII в., или пусть не такие крайние, но достаточно показательные в этом смысле запреты и ограничения на работу иностранных купцов в России в допет­ровские времена.

Другое, еще более важное обстоятельство — поддержка, которую правитель­ство страны оказывает собственным предпринимателям в их зарубежной дея­тельности. Мы будем неоднократно возвращаться к этому вопросу на протяже­нии всей книги — настолько он важен для деятельности международного менеджера — но в рамках настоящего раздела отметим только неполное согласие с позицией Робинсона: если суверенность и независимость бизнеса в его зарубеж­ных операциях — характерная черта коммерческой эры, то тем не менее уже в эти годы было положено начало и даны первые образцы серьезной политической и экономической поддержки властью зарубежных операций собственного бизнеса (достаточно вспомнить политику Англии в XVI-XVII вв.). Естественно, что тем самым власть решала и собственные международные проблемы, хотя бы отчасти. А «зародышевый вариант» такого рода политики дал вполне зрелые плоды в но­вейшее время, к чему мы обратимся в последующих главах.

^

Значение эры коммерции для международного менеджмента


Суммируя все отмеченное выше, можно сказать, что эра коммерции впервые высветила и поставила перед предпринимателями развитых европей­ских государств следующие ключевые вопросы международного менеджмента (как системы управления международным биз­несом):

• есть ли экономический смысл переносить предпринимательскую актив­ность и риски из внутристрановой среды за рубежи государства и могут ли соответствующие выгоды и/или потери быть оценены заранее?

• от каких основных факторов реально зависит принятие такого рода реше­ний?

• насколько свободен бизнес в своих решениях и действиях от политики сво­его государства, может ли он рассчитывать на его поддержку (или должен учитывать противодействие)?

• что следует учитывать, предвидеть и предпринимать, ведя деловые опера­ции на «чужой территории», в интересах обеспечения долговременной при­быльности этих операций и безопасности их ведения?2

2Тот факт, что на заре «коммерческой эры» эти операции были просто грабежом беззащитных туземцев и лишь много позже эти процессы приобрели хоть какие-то черты нормального бизнеса, ничего не меняет в сути вопроса. Государство решает и свои проблемы за счет международного бизнеса.


^ 2. Эра экспансии (1850-1914 гг.)

Предпосылки эры экспансии

В указанный период идет окончательное оформление и структуризация колониальных империй на фоне бурного индустриального развития европей­ских стран, а позднее США, вызванного промышленной революцией начала XIX в. и последующими достижениями технологического развития.

Как справедливо отмечает Робинсон, именно эти достижения и массовое инду­стриальное производство повернули развитые страны от вывоза экзотических за­морских товаров к добыче сырья и систематическому плантационному хозяйству

в колониальных регионах как к более выгодным и экономически перспективным сферам зарубежного бизнеса.

Здесь важно отметить, однако, следующее обстоятельство. Коренное измене­ние характера «полезности» колоний в свою очередь повело к резкому росту их значимости для индустриального развития Европы. Значительную часть своих конкурентных преимуществ развитые европейские страны, и в первую очередь Англия и Франция, черпали именно в дешевом сырье, производимом в их колони­ях. Но это в свою очередь требовало инвестиций уже в развитие колониальной сырьепроизводящей индустрии. Одновременно росла и роль государственного колониального управления: защита колоний от внешней угрозы и сохранение са­мого колониального режима требовали от метрополий согласованных действий власти и национального бизнеса на территории колонии. Поскольку же в него уже начали вовлекаться массы работников-туземцев, а вывоз в колонии квалифици­рованной рабочей силы из метрополий был экономически невыгоден, то со всей остротой встали вопросы учета местных культурных особенностей, образования и социальных проблем местного населения. Понятно, что для простого грабежа местного населения и ресурсов ничего такого не требуется, но коль скоро речь идет о развитии местной промышленности и сельского хозяйства с использовани­ем туземной рабочей силы, то колониальные власти и бизнесмены метрополии, ведущие дела в колониях, волей-неволей должны были начинать об этом думать. Именно начинать, поскольку к началу Первой мировой войны (то есть к концу эры экспансии) эти вопросы еще только-только вставали перед наиболее продви­нутыми администраторами и предпринимателями в колониях.

Следует особо остановиться и на той части развития международного бизнеса, которая никак не затрагивается в структуре Робинсона, но исключительно важна для целей нашей книги. Речь идет об интенсивном развитии внутриевропейского международного бизнеса, также инициированном промышленной революцией и эпохой массового производства. Именно разные темпы развития европейских го­сударств в этот период, различия в обеспеченности природными ресурсами, раз­ный уровень образованности населения и другие факторы того же рода предопре­делили целесообразность и выгодность того, что лишь с известной долей условности можно назвать международным разделением труда. Скорее следует различать своего рода страны-производители промышленной продукции и стра­ны-рынки для этой продукции (справедливости ради надо признать, что последние во многих случаях производили дешевую сельскохозяйственную продукцию).

Если сегодня достаточно много говорится по поводу торговых войн между странами, то следует помнить, что уже конец XVIII в., и тем более XIX в., — это эпоха почти непрерывных конфликтов такого рода. Для примера напомним, что именно в итоге такого рода конфликтов Россия добилась режима наибольшего благоприятствования в торговле с ведущими европейскими странами в последнем десятилетии прошлого века (причем переговоры по этим вопросам были очень трудными и велись зачастую — как в случае с Германией — несколько лет). Инте­ресным следствием всего этого стало развитие производственных предприятий и филиалов фирм за рубежом. Развивался и международный финансовый сервис (интересно отметить, что известный банк Credit Lyonnais открыл свой филиал в России еще в 1879 г.), международный транспорт и т. д.


Значение эры экспансии для международного бизнеса

Все это позволяет констатировать, что собственно международный бизнес уже во второй (по Робинсону) эре своего развития очень точно нащупал все главные мотивы своего существования и развития, сохранившиеся и до наших дней:

• использование более эффективных ресурсов (сырьевых, природных, энергетических);

• расширение рынков сбыта;

• новые поля приложения свободных финансовых ресурсов;

• использование выгодных возможностей местного законодательства (нало­гового, таможенного и т. д.).

^ 3. Эра концессий (1914-1945 гг.)

Характеристика эры концессий

Робинсон справедливо отмечает ту важнейшую особенность исторического периода между двумя войнами, когда качественно изменилась роль крупнейших компаний, оперировавших на коло­ниальных рынках. Вне зависимости от того, идет ли речь о знаменитой United Fruit, бельгийцах в Конго или первых нефтяных концессиях на Среднем Востоке, везде соответствующие компании-концессионеры превращаются в своего рода ав­тономные экономические государства, осуществляющие производственные, тор­говые, образовательные, медицинские, транспортные, а нередко и полицейские функции не только для своих работников, но зачастую и для всех жителей приле­жащих к их концессиям районов.

Особый интерес в контексте нашего рассмотрения представляет формирова­ние на концессионных предприятиях значительного слоя туземных менеджеров среднего звена, которых специально обучали, нередко — на предприятиях и в учеб­ных заведениях самой метрополии. Одновременно росло и национальное самосоз­нание колониальных народов. И местным администрациям, и самим фирмам-кон­цессионерам приходилось так или иначе учитывать эти процессы. Заметим в этой связи, что будущие политические лидеры независимых национальных государств рекрутировались отчасти из тех, кто вначале прошел менеджерскую школу на концессионных предприятиях бывших колоний.

В отношении международного бизнеса в неколониальной сфере следует отме­тить несколько наиболее характерных моментов. Первый — поражение Германии в Первой мировой войне и, естественно, последовавший за этим передел мировых рынков. Второй — Великая депрессия 1929-1932 гг.: она со всей остротой постави­ла вопрос об эффективности международного бизнеса в соотношении с внутристрановым, и интернационализация использования людских ресурсов (столь ха­рактерная для эры глобализации) впервые заявила о себе именно в эти годы. Именно тогда отмечены первые массовые появления рабочих из Азии, Африки и Латинской Америки на предприятиях стран Запада. Наконец, возникновение двух мощных тоталитарных режимов (в СССР и Германии) показывало доста­точно ясно значительные возможности государственного управления внешнеэко­номической деятельностью, но одновременно и все слабости государства как «международного предпринимателя». И дело здесь вовсе не в тоталитарных ре­жимах как таковых (опыт показывает, что в некоторых отношениях они иногда эффективнее традиционных демократий), а просто в том, что государство в прин­ципе — неэффективный собственник и это доказано многократно и на примерах самых разных политических режимов.

^ Значение эры концессий для международного бизнеса

Таким образом, концессионная эра подготовила почву для самоопределения колониальных и полуколониальных стран в экономическом плане, а Вторая мировая война дала мощный политический импульс этим процессам. С другой стороны, такие явления, как интернационали­зация мирового рынка рабочей силы и обостряющееся соперничество на мировых рынках сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, главные участники которого стараются приобрести конкурентные преимущества, используя возможности все более сложной структуры международного бизнеса, означали продвижение не только к следующей эре национальных государств, но и в известном смысле к гло­бализации бизнеса в целом.

^ 4. Эра национальных государств (1945-1970 гг.)

Особенности развития международного бизнеса

Два главных направления развития международного бизнеса должны привлечь внимание при анализе этого периода его развития. Это, во-первых, становление и бурное развитие десятков новых национальных го­сударств, получивших в наследие от концессионной эры до известной степени раз­витый экономический базис и некоторую кадрово-технологическую структуру. С другой же стороны — и все пороки колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем.

При всех издержках, а нередко и драматичных поворотах этого развития имен­но оно дало первоначальный толчок невиданному взрывному расширению меж­дународного бизнеса: ведь относительно закрытые для внешнеэкономической де­ятельности колониальные империи в исторически кратчайший срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем рынке, активно ищущих рын­ки сбыта традиционных продуктов своего экспорта и столь же активных реципи­ентов для любого рода инвестиционных вливаний. Поскольку же активные акции на внешнем рынке требовали сами по себе значительной финансовой поддержки, то этот неадекватный спрос на финансовые услуги резко подтолкнул развитие международных рынков капиталов, появление и развитие ряда новых финансо­вых инструментов, рост сферы международного аудита и консалтинга.

С другой стороны, наиболее мощные американские корпорации, используя все преимущества доминирующего положения США в послевоенном мире, впервые практически осуществили прорыв к мультинациональному бизнесу, то есть к каче­ственно новой ступени развития международного бизнеса фирмы, когда весь мир становится, по существу, ареной ее конкурентной борьбы и сферой фирменных интересов. Уже в 60-е, а особенно в 70-е гг., американских пионеров мультинаци-онального бизнеса догнали, а во многом и перегнали их европейские и в еще боль­шей степени японские соперники. Возникла сложнейшая трехслойная структура международного бизнеса, в рамках которой идет конкурентная борьба фирмы на некоем страновом рынке с местными фирмами, ее же борьба с работающими здесь мультинациональными корпорациями и, наконец, борьба этих последних между собой. Важно отметить, что завоевание рынков товаров и услуг всегда опосредуется и в свою очередь опосредует еще более ожесточенную борьбу тех же соперни­ков на международных, региональных и страновых рынках капиталов, техноло­гий, рабочей силы, информации и т. д. В этой связи мы полностью разделяем точку зрения С. Ронена3 на роль и значение так называемого «пакета развития»; на этом вопросе следует остановиться особо, так как он имеет исключительно важ­ное значение в работе международного менеджера и сегодня.

3S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.


Речь идет о том, что реальное продвижение национальной экономики к эффек­тивному производству и сфере услуг требует как раз того комплекса, речь о кото­ром шла выше: технологии, капитала, информации, квалификации и компетент­ности персонала, консалтинговой поддержки и т. д. Но получить это «сразу и вместе», скажем в 70-е гг., было крайне проблематичным, поэтому развивающие­ся страны и их фирмы брали разные элементы пакета в разных странах и у раз­ных фирм4, делая его «оптимальным для себя». Поскольку же для реального мультинационального бизнеса весь мир — поле его деловой игры, то формирование такого рода пакетов для собственных целей или в интересах партнеров здесь мож­но осуществлять наиболее эффективно.

4С. Ронен вообще полагает, что падение роли американских фирм в 70-80-е гг. в международном бизнесе связано с этими обстоятельствами.


^ Начало глобализации международного бизнеса

Дальнейшее развитие мультинациональности в международном бизнесе шло, с чисто внешней точки зрения просто по пути возрастания числа МНК, хотя уже 70-е, и тем более 80-е гг., здесь наблюдается ин­тересный качественный прорыв: в число крупнейших МНК входят фирмы разви­вающихся стран, причем находящихся на различных ступенях своего развития: Южной Кореи, Филиппин, Индии, Тайваня и т. д. Но внутреннее содержание это­го процесса как раз и подготовило переход международного бизнеса к наиболее высокой (на данный момент) точке его развития — глобализации.

Речь идет о том, что если в прошлом МНК решали относительно простые зада­чи производства и дистрибьюции товаров, то в последние десятилетия они (точ­нее — сообщество МНК) стали решать куда более сложные и глобальные задачи: С. Ронен определяет их как создание и задействование сети мультинационального обслуживания, включающей банки, рекламные агентства, консалтинговые фир­мы, университеты, учреждения здравоохранения и т. д. и опирающейся на гло­бальную компьютеризацию. В данном случае не имеет значения, к какой стране принадлежит тот или иной элемент сервиса — мультинациональность не потому космополитична, что у нее «нет отечества» (в конце концов Intel все-таки амери­канская фирма, как Sony японская, a Siemens немецкая), а потому, что она не может себе позволить (при прочих равных!) заменить эффективность патрио­тизмом.

Формируя собственную сеть мультинационального обслуживания, каждая МНК рассматривает ее как свою гарантию эффективности бизнеса, а тот факт, что в конечном итоге эти сети сливаются в некую глобальную сеть такого рода, просто увеличивает эффективность систем в целом. Не потому МНК стали в массовом порядке выносить различные производства в менее развитые страны, что они хотели способствовать развитию последних или ими двигали иные соци­альные мотивы того же рода; не отрицая у лучших из них ярко выраженного моти­ва социальной ответственности, будем, однако, объективны: все та же погоня за эффективностью — вот главный мотив.


^ Особенности развития международного бизнеса

Если суммировать главные тенденции развития международного бизнеса за три-четыре последних десятилетия, то что же следует признать главной и определяющей тенденцией этого развития? Или более локально: какой вопрос, поставленный этим развитием, следует признать центральным, определяющим для понимания перспектив международного бизнеса? По нашему мнению, его следовало бы сформулировать так: Каковы пределы и возможности эффективного использования национальной модели менеджмента с точки зрения эффективности международного биз­неса вообще и его высшей формы — мультинационального бизнеса — в особен­ности?

Эта формулировка может показаться на первый взгляд слабо связанной с предше­ствующим материалом, но при более внимательном рассмотрении она очень чет­ко именно из него и следует.

Действительно, коль скоро на арену международного бизнеса быстро и разно­сторонне вышли десятки новых национальных государств, то, вообще говоря, единственной более или менее понятной им моделью менеджмента была та, что в «эру концессий» и после нее насаждалась концессионерами из соответствующей метрополии. Была ли это британская модель в кенийском исполнении или гол­ландская — в индонезийском, для целей данного обсуждения непринципиально. Гораздо важнее тот факт, что вне зависимости от географического фактора мо­дель эта всегда несла в себе очень мощную составляющую, образно говоря, коло­ниального воздействия. Под этим термином понимается воздействие не только че­рез обычные инструменты менеджмента, используемые в демократических странах, но и в значительной мере через абсолютную зависимость колонии в це­лом от метрополии и туземных работников от зарубежных владельцев предприя­тия и нанятых ими же зарубежных менеджеров. Попросту говоря, ни английско­му, ни французскому, ни голландскому менеджеру не было никакой нужды ломать стереотипы своего поведения и привычные методы работы ради учета ме­стных особенностей. Их национальная модель автоматически превращается в международную в данной колонии просто «сменой вывески»!

Конечно, здесь есть известное упрощение: умные и образованные менедже­ры-европейцы хорошо знали и ценили умение адаптировать свое управление к местным культурным реалиям. Более того, часто упоминаемый в литературе по менеджменту уникальный пример Британии, которая сумела обеспечить долго­временную стабильность и устойчивость своего управления в колониях, опира­ясь на относительно малочисленный административный аппарат, — почти клас­сический образец такого рода подхода.5 . Но если брать именно менеджмент как таковой, то есть собственно сферу делового управления, то положение о более или менее полном перенесении национальной модели на туземную почву в ос­новном отражает реалии и концессионной эры, и начала эры национальных го­сударств.

5Нет сомнения в том, что, если бы зарубежным исследователям была известна история развития административного управления в национальных областях дореволюционной России, там нашлось бы немало подобных примеров. (см.: М. Туган-Барановский. Политическая экономия. СПб: Изд. «Книга»)


Положение коренным образом меняется именно в ходе этой последней эры, когда колонии становятся независимыми государствами, а концессионные пред­приятия переходят либо в собственность этих государств, либо в совместную соб­ственность. Колониальный фон перестает действовать и, более того, очень жестко начинает проявляться то, что можно назвать комплексом бывшей колонии: стрем­ление и туземных работников, и менеджеров, и тем более местных властей всяче­ски показать бывшим владельцам и их менеджерам, «кто здесь главный». Часто цитируемая строка Иосифа Бродского: «Как будто жизнь, качнувшись вправо, качнется влево» — здесь как нельзя более уместна.


^ Новый стиль международного менеджмента

Болезненный период нащупывания пути эффективного взаимодействия в бизнесе в паре «бывшая колония—бывшая метрополия» (если, конечно, оно оставалось) в конце концов привел к пониманию двух главных истин, которые можно считать естественными основаниями международного бизнеса в эпоху на­циональных государств и, что называется, на все последующее время.

Первая из них состояла в том, что только тщательный учет взаимных выгод и постоянное следование соответствующим выводам есть самая верная стратегия для эффективного взаимодействия в тандеме «бывшая колония—бывшая метро­полия». Банальность этой истины с точки зрения бизнеса вообще очевидна — она исторически насчитывает ровно столько же тысяч лет, сколько человечество во­обще ведет какие-то экономические операции типа обмена. Но новое содержание ей придается уже в эпоху национальных государств следующим обстоятельством: если «туземцы» готовы были в угоду оскорбленному самолюбию жертвовать эко­номической выгодой или то же самое ради собственных амбиций готовы были де­лать бывшие владельцы или менеджеры-экспаты6, то и те и другие сразу проигры­вали в конкурентной борьбе некой третьей стороне. Ситуационно это могло выглядеть по-разному: в этом смысле покинувшие туземное производство зару­бежные специалисты и менеджеры, которых чисто по-человечески не устраивало откровенное хамство новых хозяев или даже угрозы их безопасности, делали это производство изначально неконкурентоспособным; но если то же самое они про­делывали, не желая менять стиль и методы своего прежнего управления с уче­том новых реалий, то на их место достаточно быстро находились предпринимате­ли и менеджеры из других стран и т. д. И какой бы ни была ситуация, каждый раз виновные наказывались чисто экономически.

6Термином «экспат» в деловой практике определяют лицо, работающее по контракту в другой стране (в стране пребывания фирмы).


Именно на основе этой первой истины и появляется вторая, которую можно считать реальным основанием возникновения настоящего международного ме­неджмента в рассматриваемый период: предприниматели и менеджеры из разных стран четко понимают, что серьезный учет культуры и национальных стереоти­пов поведения туземных партнеров делает их бизнес не только экономически бо­лее эффективным в данный момент, но и дает ему интересные перспективы, суще­ственно обогащает его потенциал и в конечном итоге создает, употребляя терминологию М. Портера7, конкурентные преимущества существенно более вы­соких порядков. Этот момент следует отметить особо, но здесь необходима важ­ная оговорка.

7М.Портер. Международная конкуренция.: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.


С точки зрения строгой логики изложения может представляться явно несво­евременным обсуждение этого предмета, поскольку мы пока не только не анализируем теорию М. Портера, но даже не дали методологических основ самого меж­дународного менеджмента. Но более углубленный взгляд на предмет показывает, что поскольку международный менеджмент органически формируется и развива­ется как система управления международным бизнесом фирмы, то и все его сущностные черты и характерные особенности суть продолжение тех же черт и осо­бенностей самого бизнеса. Или иначе: в фирменном менеджменте должно быть ровно столько же «международности», сколько в бизнесе фирмы.


^ Факторы развития международного бизнеса

В развитие предыдущей мысли отметим, что фирменный бизнес требует разных уровней международности в зависимости от двух главных факторов, если рассмот­реть бизнес фирмы из страны А в стране Б, то фактор­ная структура выглядит следующим образом.

Во-первых, уровень международности бизнеса фирмы зависит от глубины ее вовлеченности в бизнес в стране Б. Если речь идет о разовых продажах товара че­рез экспортно-импортную фирму самой страны А, то этот низший уровень вовле­ченности практически не рождает никакой потребности в международной состав­ляющей бизнеса (и, естественно, ни о каком международном менеджменте речи нет) — ведь такого рода операции ничем не отличаются от продаж и расчетов с другими фирмами, а вся международная составляющая имеет место в офисе экс­портно-импортной фирмы и даже просто скрыта от глаз производителя.

Совсем иное дело, когда фирма развернула производство в стране Б, наняла местный персонал, развернула дистрибьюторскую сеть (или вступила в сотруд­ничество) и т. д. Вот здесь она, что называется, обеими ногами стоит в междуна­родном бизнесе: от языковых вопросов до местного налогового законодательства и от репатриации валютной прибыли до участия в местных социальных акциях. Понятно, что между этими двумя полюсами лежит целый ряд последовательных ступеней развития международности, и к ним мы еще подробнее вернемся.

Во-вторых, международность зависит от уровня культурной схожести стран А и Б. Понятно, что если А — это Франция, а Б — Италия, то даже сама принадлеж­ность обеих стран не просто к Европе, а к одному кластеру европейских романс­ких (латинских) стран уже говорит сама за себя. Никак не умаляя своеобразия и особенностей каждой из этих великих культур, мы все же должны признать, что уровень их взаимопонимания настолько высок, что международная адаптация со­ответствующего менеджмента в культурном (самом сложном) плане будет доста­точно простой. Но уже если А — это Франция, а Б — Россия, то дело выглядит существенно сложнее (хотя европейская принадлежность в известной мере помо­гает и здесь). И, по-видимому, совсем высокий уровень международности требу­ется в паре «Франция—Япония», если принимать во внимание чисто культурные различия как таковые.

Разумеется, проведенные выше обзоры и сам парный подход — не более чем грубая иллюстративная схема. А существенно обогащать и усложнять ее будут самые разные соображения: например, пойдет ли в первом случае речь о субкуль­туре итальянского севера или юга; далее: идет ли речь о сотрудничестве с москов­ской фирмой или это бизнесмены из глубинной Якутии; в третьем же случае: не окажет ли французской фирме помощь тот важнейший факт, что ряд ее сотрудни­ков имеют серьезный опыт работы в бывших французских колониях в Юго-Восточной Азии. Таких моментов может быть очень много — реальный международ­ный бизнес сложнее всякого рода схем. Тем не менее главный вывод остается не­изменным: своего рода вторая ось развития требований международности, конеч­но же, лежит в сфере сходства и различий культурных особенностей.


^ Роль эры национальных государств

Подытожим этот раздел нашего обсуждения. «Эра национальных государств», дав мощный толчок развитию международного бизнеса и сделав его сферой весь мир, в котором перестали существовать закрытые системы типа «метрополия—колония», одновременно впервые поставила вопрос о том, что меж­дународный бизнес вышел на качественно новый уровень развития и в этом своем новом качестве он нуждается в столь же качественно новой системе управления.

Чем шире оперирует бизнес по всему миру, тем все более и более прежняя форму­ла «управление зарубежными операциями», или «управление внешнеэкономической деятельностью», становится неадекватной требованиям глобальной эффективности фирменного бизнеса и должна быть заменена формулой «международный менедж­мент». А тот факт, что самыми первыми это поняли мультинациональные корпора­ции, очень естественно вытекает из обсуждавшихся ранее двух истин эры нацио­нальных государств: ведь именно МНК первыми вышли на самый высокий уровень международности и по глубине вовлеченности, и по культурному фактору по той про­стой причине, что глобальная эффективность фирмы (а она и есть их главная цель) требует абсолютной свободы выбора форм деятельности в любой стране (первый фактор) и столь же абсолютной свободы выбора самой страны (второй фактор).
^
Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.) *

*Введена С. Роненом в развитии идеи Р.Робинсона


Этот период развития цивилизации вообще и международного бизнеса в частности проходит под знаком революционных технологических изменений, вслед за кото­рыми, естественно, идут экономические, социальные и политические перемены. Компьютерная революция и мощное развитие телекоммуникаций практически не­узнаваемо изменили лицо всех традиционных технологий, выведя их на качествен­но новый уровень, и понятно, что первые и самые главные плоды этого процесса пожали и пожинают промышленно развитые страны. К сожалению, во многих слу­чаях разрыв между ними и более отсталыми странами увеличивается и соответ­ственно растет напряженность в отношениях. Не выдержав научно-технического соревнования с развитыми странами, рухнула мировая коммунистическая система, а единственный ее оставшийся крупный бастион — Китай — выжил и развивается только потому, что это обеспечивает симбиоз рынка и социализма при мощной под­держке Запада и Японии, которым коммунистический режим гарантирует стабиль­ность и безопасность их инвестиций и доходов. Что же касается остального комму­нистического сообщества, то оно (за самым малым исключением) дружно вышло в сферу свободного (а значит, и международного) рынка, увеличив территорию сво­бодного международного бизнеса на 15-20% и население, им охватываемое, почти на 300 млн. чел. Сегодня на Земле практически не осталось закрытых для междуна­родного бизнеса зон и тем. Тем важнее более внимательно проанализировать харак­терные черты этого периода развития.

Реальная глобализация в конечном итоге характеризуется тем, что междуна­родные экономические связи охватили практически все страны планеты и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Последствия это­го двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми его благами, не ис­пытывая отрицательных последствий отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. Но, с другой стороны, естественной платой за это становится и существенная зависимость страны от состояния мировых рынков в целом: нельзя пользоваться только благами интеграции в мировую экономику, приходит­ся одновременно нести и риски этого процесса (что в полной мере почувствовала на себе Россия в период кризиса 1998 г.: каковы бы ни были ошибки правитель­ства в период реформ, но было бы несправедливым отрицать и роль мирового фи­нансового кризиса в том, что произошло с российской экономикой летом 1998 г.).
^
ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

Будучи мощным инструментом экономической интеграции страны в мировую экономику, а следовательно — инструментом глобализации как таковой, между­народный бизнес в современных условиях определяется следующими характер­ными чертами:

1. ^ Доступность и всеобщность. Хотя международный бизнес и регулируется соответствующими законодательствами стран, он все больше и больше пре­вращается в своего рода неотъемлемую возможность практически для лю­бой фирмы почти каждой страны, принципиально изменяя стратегические и тактические перспективы фирм и открывая перед ними невиданные ранее потенциальные поля деловой активности. В то же время здесь есть, конеч­но, и свои ограничения.

2. ^ Ступенчатость развития. Речь идет о том, что вхождение фирмы в меж­дународный бизнес, по существу и как правило, начинается с простейших форм (см. выше) обычной зарубежной торговли и по мере развития дости­гает высшей формы — мультинациональной корпорации. Суть этой осо­бенности не сводится к естественному требованию накопления опыта и наращивания потенциала — и само вхождение в международный бизнес, и дальнейшие достижения в нем будут заставлять фирму преодолевать сво­его рода пороги: если на начальном этапе это как минимум — порог, на­пример, качественного уровня товаров фирмы и рациональности ее издер­жек, позволяющий более или менее нормально продавать товары за границей, то по мере ее развития это и вопросы грамотного развития дистрибьюции, эффективного использования международных рынков капи­талов и рабочей силы, грамотной работы с международными транспорт­ными сетями и т. д.

На все это можно возразить следующее: в конце концов, в той или иной мере ступенчатость наблюдалась и до эпохи глобализации. Что нового сегодня? Ответ очевиден: иная, принципиально новая технологическая основа.

3. ^ Технологическая глобализация. Возможности компьютеризации, информа­тизации и телекоммуникаций принципиально изменили характер международного бизнеса, который в современных условиях приобрел три прин­ципиально новые черты:

• он может эффективно осуществляться «не выходя из офиса»8;

• он может осуществляться в режиме реального времени;

• он может с помощью телекоммуникаций охватывать все интересующие бизнес рынки товаров, капиталов, рабочей силы, информации и т. д.

8Конечно , это преувеличение, деловые люди и сегодня много перемещаются по миру, но в данном случае речь идет о принципе работы.


4. «Финансиаризация». Этот термин был введен в оборот Ж.-П. Серван-Шрайбером9. и очень точно отражает важнейшую черту «глобализированного» международного бизнеса: финансовое содержание междуна­родных деловых операций, начиная от их замысла и кончая реальным результатом, становится сердцевиной международного бизнеса, тем свое­образным центром, вокруг которого вращаются все интересы, решения, стратегии.

9Ж.-П.Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994

Конечно, и до эпохи глобализации прибыль (а это, в конце концов, — финансо­вая категория) была главной целью международного бизнеса, но существо нового периода заключается в том, что поиск и использование международных кон­курентных преимуществ теперь стали жестко опираться на достижения финан­сового менеджмента, новейшие и многочисленные финансовые инструменты, вырастающие из гигантских возможностей мирового финансового рынка. Накладываясь на уникальные возможности компьютеризации и телекоммуникаций, финансиаризация стала, по существу, мерилом совершенства любого междуна­родного бизнеса.

5. ^ Сложное взаимодействие национального и интернационального. Возможно, ни по одному вопросу международного бизнеса не возникало столько спо­ров и исследователей, и практиков, как по вопросу о влиянии на деловую жизнь планеты конвергентных и дивергентных процессов в сфере нацио­нальных культур.

С одной стороны, глобализация явно вела и ведет к чисто конвергентным про­цессам: начиная от джинсов, телевизоров и гамбургеров до формирования некоей мультинациональной деловой культуры, определенные принципы и правила кото­рой разделяются практически большинством серьезных бизнесменов мира. Но, с другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация, которая в крайних формах национализма и/или религиозной нетерпимости проявляется в тяжелых конфликтных формах; очевидно совершенно естественное стремление народов и этнических общностей сохранить свои культурные и национальные цен­ности, установки, стереотипы поведения, защитить их от размывающего влияния некоей «усредненной» (в основном, конечно, американской) массовой культуры. Зачастую это стремление принимает формы разного рода ограничений и запретов именно на международную экономическую деятельность в той или иной стране. И наконец, профессионалы в системе международного бизнеса постоянно убежда­ются в том, что если обостренные национальные чувства и несут в себе немало про­блем для их работы, то одновременно они же дают и интереснейшее поле новых достижений и мощного роста эффективности межстрановых деловых операций, если правильно учитывается и грамотно используется национально-культурный момент.

Сегодня вряд ли можно однозначно ответить на вопрос о том, чего больше в современном международном бизнесе — конвергентного или дивергентного, но и у практиков, и у теоретиков не вызывает сомнения главное: эффективная страте­гия любой фирмы (за редким исключением) в эпоху глобализации должна соче­тать в себе максимальное использование национального везде, где это можно.10 Отнюдь не случаен тот факт, что во всех крупнейших и даже средних центрах биз­нес-подготовки в мире столь большое внимание уделяется сегодня дисциплинам страноведческого и национально-культурного циклов11. Эти знания востребова­ны сегодня передовой практикой международного бизнеса, а она-то и является в этом смысле наиболее объективным критерием и существования самой пробле­мы, и ее реальной значимости.

10Небольшой пример, приведенный ниже. - не более чем иллюстрация, но по-своему показательная. Одно из российских оборонных предприятий выпускало медные шкатулки, украшенные орнаментом. Когда заводские дизайнеры создали искусную имитацию восточного орнамента, изделие имело столь значительный успех в ближне- и средневосточных странах , что превзошло по объемам продаж другие, более сложные изделия предприятия.

11См., например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986. Р.29.


РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
^

Знания как условие развития международного бизнеса


Анализ международного бизнеса был бы явно неполным, если бы мы не обратили внимание на еще одну его важнейшую черту, а именно — значение знаний и компе­тентности в его эффективности.

Действительно, какую бы из характерных черт рассматриваемой категории мы ни взяли, каждая их них решающим образом зависит именно от того, насколько персонал фирмы реально имеет и, что еще важнее, умеет практически использо­вать всю ту сумму знаний, умений и навыков, без которой вхождение в любую сферу международного бизнеса не то что неэффективно, но зачастую просто не­возможно. Еще раз просмотрим под этим углом зрения главные выводы нашего анализа.

Доступность и всеобщность международного бизнеса в известном смысле — провоцирующий фактор, поскольку внешне делает вхождение в него достаточно легким. Но известный лозунг «Не лезьте в международный бизнес, не добившись успеха у себя дома» служит здесь своего рода предохранителем: бизнесмены, про­шедшие серьезную деловую школу у себя дома, будут, безусловно, достаточно ос­мотрительны в своих первых шагах за рубежом. И в этом отношении ступенча­тость развития — естественная стратегическая линия именно накопления знаний. При этом не особенно важно, будут ли это знания технологические, правовые и т. д., — речь идет именно о том, что переход на каждую последующую ступеньку возможен только с соответствующим «багажом» у всего персонала фирмы, так или иначе задействованного в этих процессах.

Что же касается технологической глобализации и тем более финансиаризации, то это уже своего рода высший пилотаж в смысле уровня знаний, которыми обла­дает персонал фирмы в этих сложнейших сферах. Эти знания и умение их исполь­зовать вводят фирму в элиту международного бизнеса, в тот относительно неболь­шой круг корпораций, которые, опираясь на соединение компьютеризации, телекоммуникаций и возможностей финансовых рынков и управляя этой триа­дой посредством компетентности персонала, достигают главных высот эффектив­ности и максимума отдачи на вложенные в международный бизнес ресурсы. Не­посредственно ко всему этому примыкает область наиболее тонкого и наименее формализованного знания: знания культурно-национальных особенностей зару­бежного бизнеса и умения использовать эти знания не только для роста эффек­тивности зарубежных операций фирмы, но и для получения долговременных об­щественных, политических, психологических и иных позитивных эффектов деятельности в странах пребывания, без которых не может быть современного бизнеса, осознающего свою социальную ответственность перед своей и перед дру­гими странами.
^

Взаимосвязь накопления знаний и глобализации бизнеса


Обобщая, можно сказать, что современный процесс международной эко­номической интеграции объективно сам является продуктом интеграции зна­ний — и не просто знаний, а суперсовременных и очень динамично обновляемых знаний. Эта система знаний во все большей мере порождается международной бизнес-практикой12 и глобальна по самой своей природе. Это последнее замеча­ние исключительно важно, поскольку эффект глобализации, то есть тот факт, что эта система знаний максимально эффективна именно на мировом поле бизнеса, как раз и определяет главную отличительную черту современности. Если пойти несколько дальше, то можно с уверенностью констатировать: неучастие фирмы (тем более страны) в международном бизнесе сегодня сразу и резко ограничивает эффективность бизнеса (потенциальную и реальную) по той очевидной причине, что не может использовать не просто возможности международного бизнеса, но, что гораздо значимее и весомее — глобального международного бизнеса. При этом восхождение на каждую следующую ступеньку имеет жестко взаимосвязанные и постоянно меняющиеся местами предпосылки и следствия, а именно:

• только накопление соответствующей критической массы знаний и компе­тентности позволяет фирме перейти на следующий уровень глобальности в международном бизнесе и соответственно потенциально получить все эф­фекты этого уровня;

• с другой же стороны, один из наиболее важных эффектов этого (нового) уровня глобализма — новое накопление знаний и компетентности для даль­нейшего продвижения. Эта диалектическая взаимосвязь нуждается, одна­ко, в одном уточнении.

12Никак не умаляя роль науки, следует все же признать «локомотивную» роль практики в современном международном бизнесе.


Мы далеки от мысли о некоем автоматизме и предопределенности этих перехо­дов: десятки причин могут его замедлить, ускорить, вообще заблокировать или даже повернуть вспять — здесь и действия конкурентов, и динамика рынка, и об­щая экономическая конъюнктура, и политические и социальные сдвиги. Многие из этих факторов экзогенны относительно фирмы и не поддаются сколько-нибудь существенному контролю. Тем не менее если глубже всмотреться в существо ана­лизируемого феномена, то мы приходим к двум достаточно объективным выводам.

Во-первых, даже экзогенность факторов отнюдь не снижает роли компетент­ности (скажем, фирма не разглядела вовремя меняющуюся конъюнктуру рынка — но ведь это во многом уровень компетентности ее маркетологов; ухудшилась об­щеэкономическая обстановка, а фирма не сумела эффективно сжать свой бизнес в наиболее рисковых регионах — но ведь это опять-таки вопрос уровня компетент­ности ее менеджеров).

Во-вторых, направленность и интенсивность перехода все же во многом опре­деляются стратегией и политическими решениями владельцев и руководства фирмы и в этом смысле хоть и не автоматичны, но все же до известной степени управляемы.

Таковы в основных чертах те важные моменты, которые делают особенно акту­альными именно для международного бизнеса часто цитируемые слова М. Пилдича: «Фирме необходимо стать организацией, ориентированной на знания»13. Возможно, единственное уточнение к этой фундаментальной мысли, адаптиру­ющее ее к международному бизнесу сегодня, — «ориентированной на интегри­рованные знания», поскольку именно интегративный характер и постоянное обновление и составляют основу эффективности использования знаний в меж­дународном бизнесе в эпоху глобализации.

13М.Пилдич. Как товар приходит к покупателю. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.С.98


В этой связи полезно и важно помнить о том, что ступенчатость развития фир­мы в сфере международных деловых операций, в свою очередь, испытывает серь­езное влияние ступенчатости странового развития. Ж.-П. Серван-Шрайбер цити­рует интересную мысль одного из крупнейших итальянских предпринимателей Карло де Бенедетти: «Турция — это Испания двадцатилетней давности и Италия сорокалетней давности»14. В этом смысле турецкая фирма, оперирующая на меж­дународном рынке, должна иметь знания и бизнес-компетенцию персонала, опе­режающие на 20-40 лет реальную обстановку ее собственной страны! При всей арифметической условности примера он показателен вот в каком отношении: фирма, работающая в международном бизнесе, сама себе задает планку знаний и компетентности персонала, когда выбирает страну проникновения, — и при этом понимает, что известная отсталость страны может по разным причинам быть ис­точником дополнительных прибылей и сегодня, и в перспективе. Не случайно окончание приведенной выше мысли Карло де Бенедетти о Турции звучит так: «В один прекрасный день она придет в Европу. А сегодня мы платим за Турцию ничтожную цену».15

14СМ.: Ж.-П. Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189. Единства взглядов по вопросу о критериях и характерных чертах «продвинутости» и «отсталости» стран нет. Так, известный французский экономист А.Бабо считает, что США опережают на 15 лет Францию, а та – на такой же срок Испанию, и объясняет это снижением веса аграрного сектора в доходах нации и «уровнем акционированности» капитала (А.Бабо.Прибыль. Пер. с франц. М.:АО Издательская группа «Прогресс», «Юниверс»,1993.С.35).

15 СМ.: Ж.-П. Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189


Этим замечанием мы завершим основное рассмотрение категории «междуна­родный бизнес», хотя в дальнейшем будем постоянно возвращаться к отдельным его частям и характеристикам, углубляя и расширяя понимание категории приме­нительно к задачам нашей книги. Однако результаты основного рассмотрения вполне достаточны для того, чтобы перейти к теоретическому анализу централь­ной категории учебника — категории «международный менеджмент».

Но сам этот переход, естественно, требует итоговой систематизации тех харак­терных черт, которыми обладает категория «международный бизнес» и исследо­вание которых, собственно, и является предметом изучения в первом разделе.


^

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА


Итак, анализ международного бизнеса в контексте проблем эффективного управ­ления им позволяет выделить следующие его родовые черты:

1. Извлечение прибыли как целевую детерминанту ведения международного бизнеса отличает от аналогичной характеристики странового бизнеса стрем­ление использовать для экономически эффективного ведения деловых опе­раций преимущества выхода за пределы чисто национальных границ.

2. Стремясь реализовать эти преимущества (а для начала — найти их), предприниматели стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:

• ресурсных особенностей зарубежных рынков (имеются в виду ресурсы любых видов);

• емкости зарубежных рынков;

• правовых особенностей зарубежных стран;

• специфики межстрановых (межгосударственных) политических и эко­номических взаимоотношений, регулируемых соответствующими фор­мами межгосударственного взаимодействия.

3. Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от двух главных параметров его развития и в первую очередь от глубины вовлече­ния (уровня интернационализации). Своего рода ось развития «чисто строковый бизнес — мультинациональный бизнес» как раз и включает эта­пы роста этого уровня: от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для ко­торой НИОКР, производство и дистрибьюция являются сферами, покры­вающими весь земной шар и охватывающими десятки стран и сотни рын­ков.

4. Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в боль­шей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не за­висящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллекти­вов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.

5. Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес пе­ред любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них — учет в бизнесе культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема остра ровно настолько, насколько разнятся культуры страны базирования данной фирмы и той или иной страны ее пребывания. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят, естественно, от организации, ситуационных факторов и т. д.

6. ^ Глобальный характер международного бизнеса есть его важнейшая оп­ределяющая черта сегодня: он, по существу, охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, гло­бальную структуру технологических нововведений и т. д. (и сам охватыва­ется ими). По мере продвижения от уровня к уровню интернационализации все более возрастает значение того, как это качество проявляется в данном бизнесе или, точнее, как эффективность этого бизнеса определяется ис­пользованием глобализации. А уже сама глобализация органически пере­плетает внутри себя те пять характерных признаков, которые отмечены выше (доступность и всеобщность; ступенчатость развития; технологическая глобализация; финансиаризация; дивергентно-конвергентное взаимо­действие национального и интернационального).

7. И наконец, международный бизнес как система обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высо­кого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе — еще одна и, по-видимому, наиболее важная современная характеристика этой катего­рии.

8. «Мультиповерхность» соприкосновения с рынком и «экстрагирование» лучших национальных образцов позволяет международному бизнесу по­стоянно впитывать все лучшее в мировой практике. Международный биз­нес как «опыляющая пчела» вызывает сегодня особый интерес.

9. Информация — главный стратегический ресурс, а адаптивность — главное стратегическое оружие.

10. Принципиальным отличием международного бизнеса является возмож­ность так называемой обратной оценки страновой ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть со­вершенно иначе расценены международной фирмой, поскольку именно эти тенденции и могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.

11. В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.


На основании этой систематизации составлена сравнительная таблица «Страновый бизнес — международный бизнес», которая, в свою очередь, послужит кон­структивным механизмом перехода от страновой модели менеджмента к междуна­родной (табл. 1.1). Проведенный в ее рамках итоговый сравнительный анализ позволяет теперь достаточно четко определить и конструктивно рассмотреть кате­горию «международный менеджмент».
^

1.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ




ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Исходя из анализа, проведенного в первом разделе данной главы, можно дать сле­дующее определение международного менеджмента:

международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны­ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со­циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное оп­ределение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача — под­черкнуть родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его глав­ную видовую особенность — использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.


Таблица 1.1. Страновый бизнес — международный бизнес

^ Страновый бизнес


Международный бизнес


Национальная модель управления бизнесом


Международный менеджмент


1.Цель-извлечение прибыли

посредством

использования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство—

продажи—сервис»

в условиях данной страны и ее рынков



1. Цель -извлечение прибыли

посредством

использования (в интересах получения конкурентных преимуществ)

возможностей

разных стран и регионов и работы

на рынках

различных стран и

регионов



1. Формирование, удержание и развитие

конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-продажи-сервис»

в условиях данной

страны



1. Формирование, удержание

и развитие конкурентных преимуществ в системе«НИОКР-производство-продажи-сервис»

на основе использования

возможностей разных стран и международного взаимодействия


^ Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным

2. Средства: расширение рынков, использование более

выгодных ресурсов,

использование законодательных,

политических

и социальных

возможностей

внутри страны



2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов,

использование законодательных, политических

и социальных

возможностей в

ряде стран, а также с использованием

межгосударственно­го взаимодействия


2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные

преимущества фирмы внутри страны



2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные

преимущества фирмы в ряде

стран и в контексте

межгосударст­венных

взаимоотношений,



^ Не наблюдается принципиальных отличий

3. Объем, рост и сложность бизнеса

варьируется в зависимости от

охвата им разных

этапов системы «НИОКР-производство—

продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны



3. Объем, рост и сложность

международного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство—

продажи — сервис » фирмы


3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны



3.Менеджмент вырабатывает

стратегию роста и развития с вовлечением многих стран



^ Не наблюдается принципиальных отличий





4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе


4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей


4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней


4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества


Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания


5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны


5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности


5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития


5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис»)


^ Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны


6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний


6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний


6. Управление бизнесом как система управления знаниями


6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе


^ Не наблюдается принципиальных отличий



Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально струк­тура международного менеджмента должна быть схожей со структурой нацио­нального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охва­тывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом16:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

• вопросы групповой динамики и руководства;

• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место доста­точно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесооб­разно перейти.

16М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.704с.

ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ
^
Анализ внешней и внутренней среды

Базовым различием (имеющим, как отмечалось, и принципиальный отчасти ха­рактер) выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, по­скольку в нашем случае речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) за­ставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные пре­имущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контек­сте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведе­ния ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных мас­штабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоле­ния языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленчес­ких решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проник­новения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия опре­деляются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяю­щие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координа­ция, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потреб­ностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость уче­та национально-культурных факторов.

Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллю­страции отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.17 Или другой столь же

показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточ­ная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

17S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.
^
Коммуникации и управление фирмой

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль­туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.

В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска­зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце кон­цов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль­турной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре­пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова­ния в международном бизнесе существенно сложнее.

Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо­лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль­ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ­водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь бо­лезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у ко­торого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода пробле­мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна­родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами­ки ее населения и т. д.

Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при­сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управле­ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це­лом.


^ Групповая динамика и руководство

Управленческая культура

Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные разли­чия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности»18, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры общества в целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискус­сий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Восто­ка вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фир­менного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

18Там же, с.441


С. Ронен приводит19 интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управлен­ческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руко­водствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упро­щенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязан­ность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

19Там же.


Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа между­народного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.


^ Учет традиций

Традиционализм присущ в почти равной мере разным культу­рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя­нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.

Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра­родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики20 твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до стро­гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози­ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко­номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.

20^ Д. Дэниелс, Л. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.


В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международно­го менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, что­бы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости опре­деленного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспро­страненная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религи­озного или социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к катего­рии «восприимчивость к переменам».


^ Управление изменениями

Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные сторо­ны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундамен­тальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера21, то попытка приложить ее же к восточной куль­туре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощ­ный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смире­ние и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточ­ных и смешанных культур).

21СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.


Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминав­шихся выше радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им поли­тических или религиозных сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информа­ционную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных куль­турах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руковод­ства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).

Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь по­стольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы— нуж­но просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менедж­мента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управ­ленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный при­знак развитого международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экст­рагирования лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает междуна­родный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенисте22, ин­тенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразде­ления или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.
^
22Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.
Управление эффективностью деятельности

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, дости­жение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эф­фективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Сред­него Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существен­но иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотива­торов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском куль­турном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской куль­туре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытал­ся одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

РЕЗЮМЕ

^
Международный менеджмент и сравнительный менеджмент

Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локаль­ную проблематику которых мы рассмотрели в контексте международного менедж­мента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:

основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком зна­чении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, кото­рые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности меж­дународного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнитель­ный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менед­жмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать осно­вами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основных чертах характеристика категории «международный ме­неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от нацио­нального менеджмента — необходимости существенного учета культурной со­ставляющей.

^
Целевая ориентация международной фирмы

Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными от­личиями от национальной модели.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках дан­ной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот це­левой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

• характеристики страновой демографии (население, его размещение по тер­ритории, уровень урбанизации и т. д.).

Если же теперь в эту структуру включить некоторую «третью ось» форми­рования, то главной ее характеристикой будет отмеченная в конце первого разде­ла глубина вовлечения фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин «уровень интернационализации»). В свою очередь, качество международ­ного менеджмента по этой оси будет определяться тем, насколько полно он ис­пользует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сер­виса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечивае­мый главными подразделениями фирмы в стране базирования) иди к его постоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует все возможности международной информационной сети, интернациональных фи­нансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д. Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международный менеджмент и превраща­ется на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знания­ми, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становит­ся главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратеги­ческим оружием.
^
Задачи международного менеджмента

Теперь можно суммировать все сказанное выше, выделив в рамках главной целе­вой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наиболь­шей мере несут в себе специфику данной экономической категории.

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных пре­имуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребыва­ния и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционирова­нию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем что­бы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможно­стей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаи­модействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможнос­тей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических опе­раций.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделен­ных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рам­ках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора орга­низационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявля­ется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце кон­цов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорошо отработана в национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дис­куссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика междуна­родного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это, как отме­чалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.

Завершая рассмотрение материала настоящей главы формированием того кру­га задач, который и составляет особое, специфическое содержание международ­ного менеджмента, мы, по существу, определили в самых общих чертах содержа­ние учебника: все его последующие главы так или иначе вписываются в те пять задач, которые сформулированы выше, и дают конкретные рекомендации и прак­тический инструментарий для их решения. А естественным базисом такого рас­смотрения является достаточно подробный анализ внешней среды международ­ного бизнеса — этой теме посвящена следующая глава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Что же реально выносит для своей практической работы международный менед­жер, освоив материал данной главы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:

1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.

2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможнос­ти фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.

3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологичес­кого подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в ин­тересах роста эффективности управления международным бизнесом.

4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действи­тельно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локально­го оптимумов в деятельности международной фирмы.

5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.

6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.
^

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ


1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономи­ческой категории?

2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?

3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?

4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?

5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономи­ческой категории?

6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?

7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?

8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?






оставить комментарий
страница1/16
С. Э. Пивоварова
Дата14.12.2012
Размер3.05 Mb.
ТипУчебник, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх