Концепция «шесть сигм качества» стр. 114 Глава VIII инструменты качества стр. 119 Список использованной литературы стр. 138 Введение icon

Концепция «шесть сигм качества» стр. 114 Глава VIII инструменты качества стр. 119 Список использованной литературы стр. 138 Введение


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Концепция мультипликатора стр. Глава Дж. М...
Закон приморского края...
Если есть справочное пособие по русскому языку Узоровой, Нефедовой: стр. 116 упр. 299; стр...
План введение стр 3 глава теоретическая часть сертификация и стандартизация в системе...
Итоги коррекционной работы стр. 71 Заключение стр. 74 Список литературы стр. 77 Приложения...
8 б голицынский. Грамматика. Сборник упражнений    Стр. 13 упр. 11  Стр. 14 упр. 12. Стр...
Домашнее задание для учащихся 2 «А» класса: Математика Стр. 70, №1,2,3,4,5,8,9,10,11; стр. 73 №1...
Домашняя задание 6 а математика Малютина Наталья Владимировна №884 (уравнение), 885,846, 839...
Реферат по экономике. Рынок: сущность, функции, структура...
Учебник (в тетради), стр. 21, №1, 2 (устно), 5, 7; с. 22, №11, 12; рабочая тетрадь, стр. 10...
4а- 26,27 стр 58 учебник-ответить на вопросы 6б-activity book 9 стр 49(перевод), 1 стр68...
Домашнее задание на 08. 02. 11. 02. 3б класс...



страницы:   1   2   3   4   5


ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА


Воронеж – 2009


Оглавление

Введение стр. 3

Глава I

Краткая история концепции качества стр. 5

Глава II

«Гуру» по вопросам качества стр.14

Глава III

Всеобщее управление качеством стр. 56

Глава IV

Сбалансированная система показателей стр. 79

Глава V

Процессный подход стр. 90

Глава VI

Статистический контроль процессов стр. 108

Глава VII

Концепция «шесть сигм качества» стр. 114

^ Глава VIII

Инструменты качества стр. 119

Список использованной литературы стр. 138


ВВЕДЕНИЕ

Данное учебное пособие подготовлено в рамках Совместного Европейского Проекта программы «Темпус» IB_JEP – 27030-2006 (RU) под названием «Профессиональный менеджмент качества для новой экономики». В состав консорциума европейских университетов, осуществляющих проект, входят ряд известных европейских университетов из Испании (Университет г. Овьедо), Италии (Университет г. Верона), Франции (Университет Тулон-Вар) и Шотландии (Университет Западной Шотландии). С российской стороны в проекте участвуют: Воронежский государственный технический университет, Воронежский экономико-правовой институт, Министерство экономического развития и торговли РФ (Управление уполномоченного по Центрально-Чернозёмному району), Торгово-промышленная палата Воронежской области, «Высшая школа организаторов производства» ОАО «Минудобрения» (г. Россошь, Воронежской области) и Центр сертификации и мониторинга в г. Воронеже. Следует сказать также, что европейские университеты, участвующие в консорциуме, являются основателями и активными участниками крупной европейской конференции по вопросам управления качеством в сфере услуг: высшего образования, здравоохранения и муниципального управления (Toulon – Verona Conference: Quality in Services), которая состоится в этом году уже в двенадцатый раз.

Совместный Европейский Проект стал возможным благодаря гранту Европейского Союза в рамках самой известной европейской образовательной программы «Темпус». В ходе выполнения проекта в мае 2008 года были проведены курсы повышения квалификации по управлению качеством в г. Воронеже, на которых прошли переподготовку и получили международные сертификаты более 30 слушателей из числа воронежских преподавателей вузов, представителей производственных предприятий и коммерческих организаций.


Две группы воронежских слушателей в том же году приняли участие в обучающих семинарах в университетах г. Овьедо (Испания) и г. Вероны (Италия). В мае - июне 2009 года аналогичные курсы повышения квалификации проводятся в Воронеже на базе Воронежского государственного технического университета (кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства).

В подготовке пособия были использованы материалы, подготовленные европейскими университетами-партнёрами по проекту, а также исследования по вопросам менеджмента качества зарубежных и отечественных специалистов.

Составитель и научный редактор: Макуха В.В., кандидат экономических наук, доцент, координатор проекта «Темпус» IB_JEP-27030-2006.


ГЛАВА I

^ КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА

Качество – тема далеко не новая, но её содержание претерпело глубокие изменения в ходе индустриального развития. Есть разные подходы к истории и хронологии концепции качества, но базовые критерии, положенные в основу выделения этапов развития, по существу, совпадают. Удачный, на наш взгляд, подход предложен отечественными специалистами М.Г. Кругловым и Г.М. Шишкиным. Они выстраивают шестиэтажную «башню качества», начиная с фундамента. Каждый «этаж» концептуально основывается на идеях предыдущего и развивает их. Шесть «этажей» башни (шесть этапов развития концепции качества) включают в себя: контроль качества; обеспечение качества (управление процессами); менеджмент качества; планирование качества; экологический менеджмент и социальный менеджмент.

В фундаменте «башни качества» лежат стандартизация, взаимозаменяемость и метрология. Без стандартизации деятельности, требований к продуктам и процессам нельзя говорить о качестве в современном понимании этого термина. Взаимозаменяемость означает возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, узлов, документов, а метрология предполагает умение измерять качество продукции, процессов, персонала.

^ Контроль качества

Контроль качества на производственном жаргоне часто называют отбраковкой. Отбраковка как метод обеспечения качества началась вместе с ремеслом и вошла в практику мастеров, которые так проверяли собственную работу и работу подмастерьев. Взаимозаменяемость деталей при сборке стала применяться впервые на оружейных заводах С.Кольта в 60-е годы 19 века. Так родилась идея стандартного качества – изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т.е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров и негодные отбраковывались, причём контроль и отбраковку производили специально обученные контролёры. Американские автомобилестроители внесли выдающийся вклад в эту фазу: Г. М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») впервые применил работу по калибрам и придумал пару «проходной» и «непроходной» калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввёл вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т.е. на сборку стали поступать только годные изделия. Научным обобщением опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского учёного и менеджера Ф.У. Тейлора, автора концепции научной организации производства и соратника Г. Форда. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. Тейлора и Г.Форда была создана концепция организации машинного производства, которая в своих основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. И только в 70-е годы прошлого века на смену этой модели стала приходить другая – производственная система Тойота.

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так:

Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия производителя должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) не попадали бы к потребителю.

Воплощение в жизнь этой концепции привело к тому, что в 20-е годы численность контролёров в высокотехнологичных отраслях стала составлять до 40% от числа производственных рабочих. Так, например, в фирме «Вестерн Электрик» в Чикаго из 40 тыс. работников 5200 работали в отделе технического контроля качества. Фирма занималась производством телефонных аппаратов, требования потребителей к надёжности изделий постоянно росли, и вместе с ними увеличивалось число работников, занятых контролем качества. В силу этого повышение качества сопровождалось ростом затрат на его обеспечение, то есть цель повышения эффективности производства и повышения качества являются противоположными (не могут быть достигнуты одновременно).

Такая ситуация надолго сформировала стойкое убеждение производственников, что повышение качества ведёт к росту затрат. Подобные идеи до сих пор распространены, несмотря на многочисленные исследования и факты, доказывающие прямо противоположное, а именно, что повышение качества приводит одновременно к снижению издержек и повышению эффективности. Интересный пример на этот счёт приводит Фил Кросби, один из четырёх знаменитых американских «гуру» в области качества. Описывая своё посещение бизнес-школы, он рассказывает: «Студентам нравится слушать меня, и они точно понимают всё, что я им говорю о качестве. А профессора всегда задают тупые вопросы, вроде того, как быть с экономическими ограничениями для достижения качества? Не обанкротится ли фирма, если мы всё будем делать всё всегда правильно? Я всегда прошу их в ответ привести хоть один пример, когда делать правильно только со второго раза обходится дешевле».


^ Обеспечение качества

Этап обеспечения качества (управление процессами) начинается с 20-х годов прошлого века и продолжается до 50-х годов. Если целью этапа контроля качества было не допустить негодную (некачественную) продукцию к потребителю, то сейчас основная цель – увеличить выход годной продукции. Соответственно меняются и методы контроля качества: на смену отбраковки (технического контроля на выходе), приходит управление производственными процессами, с целью предупредить и предотвратить возникновение дефектов и несоответствий в ходе процесса. Для этого начинают использовать статистические методы контроля процессов, предложенные Уолтером Шухартом, работавшим одно время в фирме «Вестерн Электрик». Метод построения диаграмм, известный ныне во всём мире как «контрольные карты Шухарта», дал в руки управленцам инструмент, позволявший тотальный технический контроль на выходе (отбраковку), требовавший больших затрат труда и времени, заменить аудитом качества, т.е. проверкой системы обеспечения качества в производстве путём контроля небольших выборок из партии изделий. Ядром концепции качества на этой фазе становится тезис:

Сохраняется главная цель предыдущего этапа – потребитель должен получать только годные изделия. Сохраняется и отбраковка как один из важнейших методов обеспечения качества. Но основные усилия следует направить на управление производственными процессами, обеспечивая увеличение доли выхода годных изделий.

Некоторые зарубежные исследователи, как, например, Мишель Вейль (Франция), рассматривают этот этап развития концепции качества как исторически первый подход к проблеме контроля качества, но с оговоркой, что «термин «контроль качества» в этом случае надо рассматривать в его англо-

саксонском понимании (иными словами – американском), т.е. не в смысле инспекции продукции на выходе вышестоящей контролирующей инстанцией, как в системе Тейлора, а как регулирование производственных процессов для обеспечения качества готового продукта». Как бы то ни было, очевидно, что такой подход не меняет ведущей идеи данной фазы развития концепции качества, а именно, что главные усилия должны быть сосредоточены не на инспекции и отбраковке готовых изделий, а на производственных процессах, чтобы предотвращать брак уже в процессе изготовления продукта.

Вторая мировая война сделала эту задачу ещё более актуальной, особенно в отраслях, производящих вооружения. Именно тогда американские исследователи получат широкую известность. Статистические методы контроля производственных процессов позволили создать ключевое понятие для промышленных процессов – «приемлемый уровень качества». Приемлемый уровень качества соответствует минимальному уровню требований, которые потребитель предъявляет поставщику товара. В технических терминах, не углубляясь пока в суть статистических методов, это означает такую частоту продуктов неудовлетворительного качества, обнаруженных в рамках выборочной проверки на конвейере, при которой риск для продукции быть отвергнутой потребителем составляет величину равную или меньшую Х% (на практике граница риска устанавливается предприятием произвольно на уровне от 5 до 1% от числа произведённых изделий).

Забавную историю в этой связи рассказывают М. Робсон и Ф. Уллах в книге «Практическое руководство по ре-инжинирингу бизнес-процессов» (Пер. под ред. Н.Д. Эриашвили). Фирма IBM решил заказать некоторые комплектующие в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества – 3 бракованных детали на 10 000 изделий. Когда заказ был получен, его сопровождало письмо следующего содержания: «Уважаемые господа, мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится».

С точки зрения практики, для всего этого периода характерно так называемое «статистическое качество», т.е. качество в производственной сфере, в котором главную роль играют инженеры по качеству. Причём контроль качества мог быть всеобъемлющим, если речь шла о продуктах, связанных с риском (авиастроение, оборонная промышленность, ядерная энергетика и т.п.) или выборочным, что практиковалось чаще всего. Такой контроль можно проводить на любом этапе производственного процесса, и он может касаться как самого процесса, так и комплектующих деталей или готового продукта в целом. Контролировать можно потребительские свойства продукта (плохое или хорошее качество), технические характеристики или эксплуатационные качества (надёжность, простота в использовании, ремонтопригодность и т.д.).

Эта концепция контроля качества до сих пор полностью сохраняет своё значение, хотя и дополняется новым параметром, получившем название «коммерческое качество», которое основано на чётком определении ожиданий потребителя и приспособлении продукта к его запросам. В этом значении качество продукта частично зависит от качества изучения рынка, предшествующего разработке концепции продукта, а также от послепродажных исследований удовлетворённости потребителя. Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве товаров и услуг, что создало условия для формирования глобального товарного рынка. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определённый предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть совокупной деятельностью предприятия - организацией труда, управлением на всех уровнях и т.д. Иначе говоря, условиями, в которых протекают производственные процессы. При достижении этого предела с новой остротой возникает то же противоречие, что и на предыдущей стадии - цели повышения эффективности и качества продукции снова вступают в противоречие.

В определённой мере это фундаментальное противоречие удаётся преодолеть или, по крайней мере, уменьшить его остроту, на следующем этапе развитии концепции качества, который получил название «менеджмент качества».


^ Менеджмент качества

Цель данного этапа можно определить как обеспечение качества труда на предприятии в целом. Начало современного менеджмента качества принято отсчитывать с начала 50-х годов прошлого века. Поворотным событием стало выступление американского специалиста доктора Эдвардса Деминга c лекциями перед ведущими промышленниками Японии. Во время второй мировой войны Э. Деминг, известный в США специалист в области статистики, работал в Совете по оборонной промышленности США над методами статистического контроля качества при производстве военного снаряжения. По его инициативе и при личном участии за годы войны 35 тыс. американских инженеров прошли обучение в области использования статистических методов для повышения качества в производстве военной продукции.

В Японии Э. Деминг прочитал цикл из 12 лекций, озаглавленный им «Элементарные принципы статистического контроля качества» для 230 японских инженеров и ведущих менеджеров промышленных компаний. Им, а также Джозефом Джураном, другим известным американским специалистом в области качества, была разработана для Японии программа повышения качества, главной идеей, которой было:

Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация труда коллектива людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы.

Программа базировалась уже не только на совершенствовании производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении всех сотрудников компании («сверху донизу») методам улучшения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд. Концепция недопущения брака к потребителю (контроль качества) и концепции увеличения выхода годной продукции (обеспечение качества через управление процессами) получили своё дальнейшее развитие в новой концепции «ноль дефектов», предложенной американцем Филиппом Кросби в 1964 году. В немалой степени это было вызвано техническим усложнением параметров продукции, особенно в оборонной, космической и других высокотехнологичных отраслях промышленности. Фактически меняются параметры уровня качества: на смену понятию «приемлемое качество» приходит новое – «нулевой дефект».

Можно сказать, что именно на этой фазе развития концепции качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определил и зафиксировал производитель, а потребитель вправе либо купить, либо отвергнуть предложенный продукт, привела к новой форме обострения противоречия между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок его затраты будут чрезвычайно высоки в случае ошибки определения запросов потребителя.

^ Планирование качества

Эта фаза стала зарождаться в середине 60-хгодов как развитие идей предыдущего этапа. Ведущей идеей и главной целью этого этапа развития концепции качества становится полное удовлетворение запросов и ожиданий потребителя. Новый подход к качеству был вызван изменениями как технологических факторов (развитие теории надёжности изделий, широкое внедрение в производство вычислительной техники и автоматических систем управления производством), так и экономических условий на мировом рынке в форме резкого обострения конкуренции между производителями. Концепция новой фазы основывается на следующих основных положениях:

  • понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки изделия из-за недостаточного качества проектирования;

  • переноса центра тяжести с натурных испытаний опытных образцов или партий готовых продуктов на математическое моделирований свойств изделий и моделирование процессов производства, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты ещё до начала стадии производства;

  • направленности на удовлетворённость потребителя в первую очередь, а не на «ноль дефектов»;

  • необходимости вести конкурентную борьбу на насыщенном товарном рынке за счёт предоставления потребителю всё большей ценности по приемлемой для него цене, которая к тому же должна постоянно снижаться.



ГЛАВА II

^ «ГУРУ» ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА

Программа Деминга

Среди общепризнанных авторитетов в области управления качеством выделяются четыре американских специалиста – Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейгенбаум и Ф. Кросби. Трое первых из них в разное время в 50-е годы работали в Японии и впервые привлекли внимание японцев к проблемам качества. О том, к каким революционным последствиям для японской экономики это привело, ещё не раз будет сказано в настоящем пособии.

Э. Деминг по праву считается родоначальником менеджмента качества, и его идеи до сих пор не потеряли своей актуальности. Деминг считал, что больше 90% всех возможностей улучшения качества заложены в управлении. Поэтому его идеи лежат в основе различных систем менеджмента качества и стали требованиями международных стандартов качественного управления семейства ISO 9000, ISO 14000 и других.

Программа менеджмента качества Деминга включает несколько разделов: «3 прагматических аксиомы»; «14 пунктов»; «Семь смертельных болезней»; «Трудности и фальстарты»; «Цепная реакция» по Демингу; «Принцип непрерывного улучшения» («Цикл Деминга»).

^ Три прагматические аксиомы

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.


^ 1-я прагматическая аксиома

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена».

Это означает, что к любому бизнес-процессу применим организационный опыт, накопленный при управлении производственными процессами. Из этого в свою очередь следует, что:

  • любой бизнес-процесс можно (и нужно) грамотно проектировать, точно также как технологические процессы в производстве;

  • для любого бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

  • любой бизнес-процесс можно разбить на операции;

  • труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить между участниками процесса;

  • любой бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, увеличивая его стоимость; объекты труда бывают 4 видов: сырьё, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т.п.);

  • любой бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые.

Отсюда, руководители организации и сотрудники должны мыслить свою производственную деятельность, как совокупность конкретных технологических процессов. Руководитель может чётко перечислить технологические процессы своего подразделения, а сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.

^ 2-я прагматическая аксиома

«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, Поэтому решать конкретные проблемы ещё недостаточно: всё равно вы получите только то, что может дать система. Необходимы фундаментальные изменения».

Системный подход - не новая идея. Важно, как менеджмент использует это знание. По Демингу, делать это надо так:

  • поскольку организация – не только совокупность видов деятельности, но и образует сеть процессов, надо описать эти процессы, чтобы все – от руководителей до рядовых исполнителей чётко представляли, как их труд вливается в общий результат;

  • в сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих и как поставщик последующих, поэтому оценку качества работы «звена» должен давать внутренний потребитель;

  • управленческие процессы тоже входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей;

  • продукцию, в том числе и брак, производит не столько отдельный работник, сколько система в целом, поэтому надо улучшать систему в целом;

  • система может находиться как в устойчивом, так и в неустойчивом состоянии, В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен систему необходимо «раскачать».

Поскольку системный подход к процессу производства – один из ключевых тезисов Деминга, стоит остановиться на нём подробней. Для начала процитируем американцев Ллойда Доббинса и Клэр Крофорд-Мейсон: «Идея о том, что производство продуктов является частью системы медленно утверждалась в США с начала 20-х годов и стала, по существу, вторым шагом на пути поиска качества. Первым шагом была «инспекция» - мастер проверял работу ученика, а покупатель проверял продукт труда ремесленника. Инспекция - вполне пригодный инструмент контроля индивидуального производства, но в массовом производстве она обходится дорого и становится расточительной. Контролёр может отделить хороший продукт от бракованного только после того, как он изготовлен, а изготовить негодный продукт стоит ровно столько, сколько и годный. Поэтому, как утверждают специалисты, от 20 до 40% производственного бюджета предприятия обычно уходит на то, чтобы производить брак, обнаруживать его и исправлять ошибки. Если же рассматривать массовое производство как систему, то можно с помощью статистики анализировать, обнаруживать и исправлять ошибки в процессе. Устраняя непроизводительные потери, вы снижаете издержки; по меньшей мере, вы экономите деньги, которые иначе потратили бы на исправление дефектов».

Деминг определяет систему как «набор функций или видов деятельности в рамках организации, которые вместе «работают» для достижения общей цели предприятия… Цель системы должна быть ясной для каждого работающего в этой системе. Без цели нет системы». Деминг предлагает в качестве общей цели согласованную совместную деятельность, в результате которой выигрывает каждый участник. Он сравнивает такую организацию с хорошим оркестром, в котором музыканты собрались не играть сольные партии как примадонны, а поддерживать друг друга. Им не обязательно быть лучшими музыкантами в стране…Точно также и в бизнесе: организация – это не просто организационная структура, в которой разные подразделения имеют индивидуальные цели, а «сеть людей, материалов, методов, оборудования, которые согласованно взаимодействуют для достижения общей цели. Ситуацию, когда каждая часть системы работает на другую и поддерживает её, Деминг называет «оптимизацией». Достичь оптимизации, по Демингу, можно только, если устранить внутреннюю конкуренцию и соревнование между подразделениями и отделами организации, группами работников и т.п. Деминг – яростный противник всяких количественных рейтингов, ранжиров и наград по заслугам. Рассказывают, что в Нью-Йоркском университете, где он одно время преподавал, он отказывался ставить оценки студентом, так как считал, что любая конкуренция ослабляет сотрудничество.

^ 3-я прагматическая аксиома

«Высшее руководство должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за качество продукции».

Эта аксиома также не совсем проста, несмотря на кажущуюся очевидность. Важно здесь следующее:

  • продукцию, в конечном счёте, производит не работник, а система, и поэтому за качество труда на каждом рабочем месте отвечает не конкретный работник, а тот, кто отвечает за систему в целом – высшее руководство предприятия;

  • для того, чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на неё мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство вкладывает в него всю свою волю и энергию;

  • ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена;

  • каждый процесс на предприятии должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за «свой» процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.



^ 14 пунктов (The 14 points)

Самая важная часть программы была изложена Демингом в виде тезисов для руководителей предприятий, которые должны были самостоятельно осмыслить их и наполнить содержанием, то есть создать формы организации труда, которые, по мысли Деминга, могут быть совершенно разными на разных предприятиях.

Текст этих тезисов уже к середине 50-х годов стал каноническим, и сам Деминг не смог бы изменить ни фразы, а мог только комментировать.

^ Пункт 1. Постоянство цели

«Будьте неизменно твёрдыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Итак, Деминг предлагает улучшение качества как постоянную (стратегическую) цель. Почему не финансовые цели? Очевидно потому, что достоверный прогноз финансовых показателей на долгосрочный период практически нереален, Во-вторых, насколько вообще финансовые показатели как цели хороши для всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников трудно измерить финансовыми показателями. Это обстоятельство, кстати, послужило основой методологии «системы сбалансированных показателей», разработанной Нортоном и Капланом в 80-е годы. И, наконец, практика показывает, что при достижении целей в области качества (если они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые показатели и предприятие обеспечивает себе устойчивое долгосрочное развитие.

Деминг был убеждённом критиком американского менеджмента (вспомним его слова о том, что в дружественные страны можно экспортировать всё, кроме американского менеджмента) в немалой степени потому, что именно финансовые показатели занимают в нём главенствующие позиции, а показатели качества отходят на задний план. Ллойд Доббинс вторит ему, называя квартальные отчёты о прибылях и убытках «библией американского бизнеса и добавляет, что «редко в каких странах, кроме США, бизнес уделяет столько внимания краткосрочному финансовому планированию. Во многих, если не большинстве, американских компаний в центре внимания менеджеров находится вопрос не качества производимых продуктов, а «бумажная» стоимость компании, то есть её капитализация на фондовой бирже. Именно по этому показателю инвесторы, акционеры и советы директоров оценивают работу компании и её высшего менеджмента. Если курс акций компании падает, менеджеров могут уволить или компанию могут перекупить, или и то и другое вместе взятое. По этой причине руководитель компании ради собственного выживания должен уметь, прежде всего, манипулировать финансовыми показателями, а не заботиться о качестве».

^ Пункт 2. Новое мышление

«Примените новую философию качества: мы больше не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живём в новую экономическую эпоху. Управленцы должны ответить на вызов и должны взять на себя ответственность, чтобы добиться перемен и стабильности предприятия».

Необходимое дополнение к первому тезису, так как очевидно, что без нового мышления и подходов к качеству невозможно добиться цели стать конкурентоспособным и стабильным в долгосрочной перспективе.

^ Пункт 3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле, как способе достижения приемлемого качества. Для достижения качества нет никакой необходимости в сплошном контроле, и качество от него не зависит. Достигайте высокого качества путём его «встраивания» в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения встроенного качества, работайте с надёжными поставщиками.

Собственно, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, как образно замечают М.Г. Круглов и Г.М. Шишков, «в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиска» и «горчица» - одно без другого как-то не хочется употреблять».


^ Пункт 4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок по низким ценам. Такая «экономия» обернётся лишними затратами при проверках и доработках комплектующих и сырья. Вместо этого сокращайте совокупные затраты».

Смысл этого принципа в том, что качество конечного продукта носит всеобщий характер, складывается из многих элементов, включая качество продуктов поставщиков комплектующих, сырья и т.д. Поэтому погоня за низкими ценами поставщиков может обернуться дополнительными затратами на входной контроль и отбраковку, которые могут, в конечном счёте, перекрыть «выгоды» от низких закупочных цен. Компании на Западе осознали порочность подобной производственной стратегии ещё в 70-е годы прошлого века и работа только с «надёжными поставщиками», по выражению Деминга, стала частью корпоративной культуры. Работая с качественными поставщиками, предприятие способно решить сразу несколько задач:

  • Перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы, сокращая потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при работе по этой системе брак в поставках недопустим, а риски должны быть минимальны.

  • Минимизировать брак в производственном процессе за счёт минимального уровня дефектности закупаемых продуктов.

В мировой автопромышленности, например, типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн. единиц поставляемой продукции (250 ppm); для компании «Тойота» - не более 60 ррm, а для наиболее ответственных комплектующих ещё ниже – не более 10 ppm. Такой уровень дефектности комплектующих позволяет обеспечить уровень не выше 25-30 дефектов на 1000 автомобилей, что примерно соответствует показателям «Тойоты» и «Хонды».

  • Сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль (так называемые ошибки 1-го и 2-го уровня неправильной приёмки партии и неправильной браковки партии) не имеет смысла, так как он не «отлавливает» брак такого уровня.

  • Решить задачу аутсорсинга, т.е. «сбросить» с себя процессы, в которых создаётся мало добавленной стоимости, и передать их на

субподряд. Понятно, что такое возможно только при наличии хороших поставщиков.

^ Пункт 5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства – если вы не отыщите проблемы, проблемы отыщут вас».

Это третий важнейший компонент нового мышления, наряду с принципом постоянства цели, изменения отношения к контролю и принципом изменения стратегии. Вот как, например, объясняют этот принцип Ллойд Доббинс и Клэр Крофорд-Мейсон: «Этот пятый из 14 пунктов легче всего понять. Ничто и никогда не бывает достаточно хорошим, работа никогда не кончается, и в тот день, когда вы решите, что не можете сделать лучше, кто-то другой в другом месте сделает это и вытеснит вас из бизнеса. То, что ничто не бывает достаточно хорошим – не моральное суждение; это просто означает, что система, в которой вы работаете, должна постоянно совершенствоваться. Это ещё один принцип, с которым согласны все эксперты: погоня за качеством не может остановиться, даже если его также трудно определить, как любовь и также трудно достичь, как справедливость. Качество, поэтому, напоминает один из постулатов дзен-буддизма: «Ответа нет; ищи его с любовью».

^ Пункт 6. Постоянный тренинг

«Тренинги должны стать такой же частью общего процесса, как и собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий».

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускает брак? Потому что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать». И ещё: «Ни одна организация не может выжить, если просто имеет хороших работников, Она нуждается в работниках, которые совершенствуются». Очевидно, что для производства качественных продуктов нужно иметь не только грамотных менеджеров, но и хорошо образованных квалифицированных работников и служащих, а для этого надо тратить деньги на их обучение и переобучение. Именно в этом заключается смысл и пафос данного принципа Деминга. Однако, несмотря на очевидность этого утверждения, на практике всё обстоит далеко не так.

Как утверждают американские специалисты, в США 90% совокупных затрат на обучение своих работников обеспечивают всего 1% компаний. В докладе «Американского общества обучения и развития» (American Society for Training and DevelopmentASTD) в 1990 году сказано: «Похоже, очень немногие американские компании осознают, что обучение на рабочем месте внесло гораздо больший вклад в рост производительности труда за последние 60 лет, чем технологии, капитал или формальное образование»). Причём американский бизнес тратил на обучение в тот период порядка 30 млрд. долларов в год, но только треть этой суммы шла на обучение работников без высшего и среднетехнического образования, то есть производственных рабочих, а две трети использовались на обучение квалифицированных техников, менеджеров и работников отделов сбыта. Одна из причин этого, по мнению американских экспертов, состоит в том, что большинство американских компаний ориентируются на стандарты массового производства, где имеется большое число низкооплачиваемых и требующих минимума квалификационных навыков видов работ. Другие причины, на которые ссылаются американские компании, состоят в том, что затраченные на обучение деньги могут не окупиться, если высококвалифицированные рабочие, прошедшие обучение, перейдут к конкуренту на более высокую оплату или будут сокращены в связи с ухудшением финансовых показателей фирмы. Однако, например, в Германии в аналогичной ситуации денег на обучение не жалеют, а руководители компаний говорят, что даже имея возможность сэкономить на затратах на обучение, они этого не сделают, так как могут потерять репутацию «хорошего работодателя». В Японии вопрос - тратить деньги на обучение или нет – вообще не возникает, так как все ведущие корпорации считают это обязательным и выгодным для себя, а система пожизненного найма существенно ограничивает переходы работников из компании в компанию.

Таким образом, укоренившиеся принципы американского менеджмента, идут в разрез с требованиями времени и ослабляют тем самым конкурентные позиции компаний США. По словам американского экономиста Герба Страйнера, «мы должны осознать, что инвестиции в человеческие ресурсы в нашей стране значительно отстают от уровня других стран…Наша рабочая сила – одна из самых плохо обученных среди индустриальных держав»).

Мы так подробно остановились на этом принципе качества Деминга и неудачном американском опыте потому, что нехватка квалифицированной рабочей силы для России сейчас – одна из острейших системных проблем, особенно в свете пересмотра экономической стратегии и курса на создание инновационной высокотехнологичной экономики, принятого руководством страны в рамках программы экономического развития до 2020 года.

Выше уже говорилось, что более 90% проблем, связанных с качеством, Деминг относил на счёт неэффективного управления. Это убедительно подтверждает сравнение практики американского и японского менеджмента, причём на американской территории. Речь идёт об уникальной в своём роде автостроительной компании, NUMMI (New United Motors Mаnufacturing, Inc.), расположенной в Калифорнии и находящейся в совместной собственности американской «Дженерал Моторс» и японской «Тойоты». Создавая совместно предприятие с японцами на базе одного из относительно отсталых заводов в системе «Дженерал Моторс», американцы надеялись, что те поднимут предприятие за счёт внедрения своих передовых технологий, а затем они (американцы) смогут выкупить японское оборудование и продолжать работать с такой же высокой производительностью, что и «Тойота». Каково же было их удивление через некоторое время, когда новое совместное предприятие, оставаясь в целом слабо механизированным по современным стандартам и даже «старомодным» по сравнению с типичными заводами самой «Дженерал Моторс», сумело в кратчайшие сроки резко повысить производительность труда, используя тех же американских рабочих. Секрет оказался не в оборудовании и технологиях, а в японской системе менеджмента качества, в частности, в системе отбора и обучения работников и методах организации производства и управления. В 1986 году 85% работников нового предприятия оставались те же, что и при «Дженерал Моторс» в 1982 году, а уровень прогулов сократился с 25% в среднем при прежнем руководстве до 2% при новом. Теперь, однако, появилась новая, неожиданная проблема: как пишет консультант по автопромышленности, Марианна Келлер, новое предприятие вынуждено ограничивать единовременное число представителей других предприятий «Дженерал Моторс», которые ежедневно посещают NUMMI для изучения опыта японской системы менеджмента качества.

Возвращаясь к Пункту 6 Деминга, следует сказать, что в Японии на основании идей этого американского специалиста во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент «кружки качества», а в американских и европейских компаниях широко применяются рабочие группы. «Кружок качества» представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством их работы. «Кружки качества» могут объединять как работников внутри одного подразделения, так и разных подразделений для решения общих задач.

Основные принципы организации таких кружков включают в себя:

  • добровольность участия;

  • саморазвитие (обучение и самостоятельные занятия);

  • взаимное развитие (обмен опытом);

  • коллективное участие (участие всех работников подразделения);

  • непрерывность функционирования («должен функционировать, пока существует фирма», по выражению К. Ишикавы; этим кружки отличаются от рабочих групп, создаваемых на время);

  • групповая работа (принятие решений методом консенсуса);

  • постоянное использование «инструментов качества» (типовые методы решения проблем качества);

  • взаимосвязь с рабочим местом (направленность на решение проблем, возникающих на рабочих местах участников);

  • укрепление духа новаторства и творческого поиска;

  • осознание важности постоянного совершенствования качества.

^ Примером успешного применения «кружков качества может служить американская компания «Federal Express», занимающаяся почтовым сервисом. Компания имеет 40 тыс. курьеров и осуществляет 300 млн. почтовых отправлений в год. Фредерик Смит, основатель компании говорит, что компания « с момента начала работы ставила людей на первое место, потому что, во-первых, это правильно, а во-вторых, выгодно… Мы называем наших служащих своим главным стратегическим капиталом по той простой причине, что это так и есть на самом деле». Ни один служащий в компании не допускается к работе. без обширного предварительного обучения работе в системе всеобщего качества компании, причём его обучают работать как индивидуально, так и команде. Это имеет существенный экономический смыл: по словам Смита, каждая личная встреча клиента со служащим компании – это возможность либо приобрести постоянного покупателя услуг компании, либо потерять его. Каждому служащему внушают, что его главная задача – стопроцентная удовлетворённость клиента, и каждый служащий не только обязан, но и имеет полномочия делать всё, что считает нужным, чтобы удовлетворить запросы потребителя.

«Кружки качества» существуют в компании с 1986 года и экономят компании в среднем до 1 млн. долл. в год за счёт улучшения процессов. Federal Express – первая в истории США сервисная компания, которая стала лауреатом Национальной премии за качество Малкольма Болдриджа в 1990 году.

^ Рабочая группа, в отличие от «кружков качества», создаётся, как правило, для решения конкретных производственных проблем в области качества, а затем распускается. В основном принципы «кружков качества» целиком применимы к рабочим группам, особенно принятие решений методом консенсуса. Надо сказать также, что организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента, и в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений и современные информационные технологии.

Следует подчеркнуть, однако, что для решения всех задач в области качества, предприятию необходимы подготовленные специалисты по качеству: инженеры, менеджеры, аудиторы. В их функции входит организация управления качеством на уровне системы качества предприятия, а также организация управления на оперативном уровне.

^ Пункт 7. Эффективное руководство

«Создайте систему эффективного руководства, чтобы руководители всех уровней отвечали не за голые цифры, а за качество. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу».

В этом пункте Деминг обосновывает довольно непривычный взгляд на роль менеджмента – помогать людям хорошо работать. С этой точки зрения, менеджмент – это услуга, которая оказывается работникам.

Подход, может быть, и непривычный, но мировая практика последних десятилетий показала его несомненную продуктивность. Если компания выстроит систему мотивации менеджеров, в рамках которой они поощряются за полученные улучшения в процессах, результаты не заставят себя ждать. Выстроить такую систему не просто: надо создать в компании атмосферу доверия, научиться измерять качество процессов и улучшений в них, организовать систему постоянных тренингов менеджеров, чтобы научить их улучшать процессы и вовлечь в эту работу весь персонал предприятия (много ли смогут менеджеры без поддержки сотрудников?).

О процессах и их улучшении мы расскажем в отдельной главе, а сейчас перейдём к следующему тезису Деминга.

^ Пункт 8. Отказ от страха

«Искореняйте страхи, опасения и враждебность внутри организации, чтобы каждый мог работать на благо предприятия и своё собственное. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью, и до него будет доходить только та информация, которую оно хотело бы слышать».

Деминг считал, что:

  • никто не может добиться своих лучших показателей, если не чувствует себя защищённым; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры – верный показатель присутствия страха;

  • страх наносит и другой ущерб – из-за него невозможно реализовать самые важные интересы компании, её стратегические цели, так как всё время приходится выполнять определённые предписания или, во чтобы то ни стало, выполнять производственные нормы;

  • страх порождает и такое широко распространённое явление, как сопротивление новым знаниям, так как новые знания могут вскрыть ошибки в работе.

Именно под этим углом зрения Деминг рассматривал и методы управления персоналом, например, аттестацию сотрудников. Деминг считал, что аттестации наносят больше вреда, чем пользы, так как усиливают атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма, так как она способствует уменьшению страха в компании.

Проблема страха и недоверия, конечно, глубже, чем проблема аттестации. По Демингу, корень проблемы – в выборе стиля управления: основанного на контроле (т.е. недоверии к подчинённым) или основанного на доверии. Единственно правильный выбор – управление, основанное на доверии. На практике используются следующие методы:

  • персонал подбирается таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять (использование технологий менеджмента персонала от анкетирования при приёме на работу до сертификации персонала и специальных технологий мотивации)

  • работа должна быть организована таким образом, чтобы у работника было желание оправдать доверие руководства;

  • управлять надо так, чтобы работник чувствовал доверие к себе начальника (на практике это достигается посредством делегирования работнику полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы).

По данным различных исследований, в новых индустриальных странах (так называемые «азиатские тигры» Юго-Восточной Азии – Ю. Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг) 70-80% прироста производительности труда достигается за счёт отношений сотрудничества между администрацией предприятия и сотрудниками. По экспертным оценкам, только 20% роста эффективности и качества определяются состоянием основных фондов, а 80% - «человеческим фактором».


^ Пункт 9. Ликвидация барьеров

«Разрушайте барьеры (разобщённость) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то пусть лучше борются за конкурентоспособность и выживание компании, чем друг с другом».

Деминг отмечал, что:

  • интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом; например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов;

  • часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил: например, затраты на гарантийный ремонт часто зависят от дефектов в конструкции изделия, поспешной работы во время производственных авралов, сокращения объёмов приёмочных испытаний и т.п., а обвиняют в них производственников;

  • рабочие группы в составе представителей производственного, конструкторского и сбытового отделов могли бы внести существенный вклад в повышение качества продукта, если бы с самого начала его разработки работали в контакте, не опасаясь риска обвинений в дублировании функций (своеобразные «кружки качества» для управленцев).

Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы, о чём будет рассказано в последующих разделах.

^ Пункт 10. Отказ от лозунгов

«Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников».

Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывы, «проповеди» и «мобилизация масс» на «трудовые подвиги» и достижение нулевого брака, новых уровней производительности, вызывают только отторжение, так как в большинстве случаев низкие качество и производительность вызваны недостатками системы и, следовательно, вне контроля рабочего. Более того, такие призывы вызывают горечь и негодование, так как показывают рабочим, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством.

^ Пункт 11. Отказ от квот и норм

«Исключите квоты и нормы»

В этом тезисе Деминг, не называя это прямо, покусился на основы организации производства, сформулированные У.Ф. Тейлором – планирование производства и начисление зарплаты на основе статистических норм. По Демнгу, необходимо:

  1. Исключить нормы (квоты) на производстве и кардинально изменить стиль и методы руководства.

  • нормы выработки - заслон на пути повышения качества и производительности, так как они устанавливаются в расчёте на среднего рабочего. В результате, у половины рабочих показатели выше среднего, а у половины – ниже среднего;

  • инженеров, устанавливающих нормы выработки и людей, которые занимаются учётом производительности, больше, чем занятых непосредственно в производстве продукции;

  • штрафы за брак – не решение проблемы; кто решает, есть ли в изделии брак, ясно ли рабочему и контролёру, что считать бракованным изделием, кто произвёл брак – рабочий или система, и где доказательства?

  • сдельная работа опустошает больше, чем работа по нормам; в Японии, например, нет ни одного завода, где работали бы сдельно;

  • нормы выработки, сдельная работа и стимулирующая оплата являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление и обеспечить его; работа администрации заключается в том, чтобы заметить нормы выработки разумным и компетентным руководством.

  1. Отказаться от объективистских методов управления. Отказаться от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели:

  • если система, в которой вы работаете, стабильна, нет нужды определять цели повышения производительности и качества в цифрах, всё равно вы получите только то, что может дать система; цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута;

  • если система нестабильна, то опять же нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система, и запланированная цель всё равно не будет выполнена;

  • управление, основанное на количественных показателях – попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто это управление, основанное на страхе;

  • единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание сотрудников, должны отражать факты, связанные с проблемой выживания.

^ Пункт 12. Право на гордость

«Дайте возможность вашим сотрудникам гордиться своим трудом. Устраняйте все препятствия, которые лишают их возможности гордиться своей работой».

Этот тезис – один из важнейших в программе, так как связан с созданием правильной мотивации работников в системе качества. Более поздние исследования Герцберга полностью подтвердили правоту Деминга в этом вопросе. Во время своих семинаров по качеству, Деминг постоянно настаивал на том, что человек должен получать радость от своей работы. Правда, по словам его биографов, он не менее горячо отстаивал тезис о том, что предприятие должно получать прибыль и настаивал, что именно высокое качество является условием увеличения прибыли.

Гордость за свой труд, право получать радость и удовлетворение от работы Деминг считал неотъемлемым, врождённым свойством человека. Философия и психология занимают важное место в его учении о качестве, в отличие от других американских «гуру», которые проявляют гораздо больше прагматизма и практичности в своих подходах. Говоря о гордости за свой труд, Деминг фактически повторяет марксистский тезис о коммунистическом характере и мотивации труда с той лишь разницей, что он связывает формирование такой мотивации в большей степени не с влиянием объективных внешних условий в виде общественной собственности на средства производства, а с врождённой внутренней мотивацией человека. Деминг считает, что люди рождаются с «внутренне присущей им мотивацией…Они рождаются с потребностью вступать в отношения с другими и с потребностью быть любимыми и уважаемыми другими людьми…Они имеют врождённую склонность учиться и познавать новое. Они имеют право наслаждаться своим трудом». Но традиционный менеджмент персонала в виде управленческой иерархии с её методами рейтинговых оценок, аттестациями, премиями и бонусами за «производительный труд» и прочие заслуги, т.е. всё то, что создаёт условия для соревнования и конкуренции, «вытравливает» из них эту внутреннюю мотивацию. На протяжении всей жизни, начиная с детских игр, школьных оценок и взрослых награждений и наказаний, внешняя мотивация разрушает внутреннею. Деминг считает всё это глубоко неправильным и задаёт вопрос: «Вы ходите в школу учиться или получать оценки?».

^ Пункт 13. Самосовершенствование

«Поощряйте стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования».

Этот тезис связан с шесты пунктом программы Деминга, но прицел здесь выше – речь идёт не просто о повышении квалификации, а о самосовершенствовании. В идеале формируется то, что Деминг позже назвал «Learning Organization” («Обучающаяся организация»), то есть такая, которая постоянно перенимает передовой опыт, и сотрудники которой постоянно совершенствуются и достигают новых высот в бизнесе.

Тезис о самосовершенствовании связан с предыдущим тезисом о праве гордиться своим трудом: какая же гордость за труд без постоянного самосовершенствования, и наоборот?

Показательную и по-своему забавную историю на этот счёт пересказывают журналисты и исследователи проблем качества Ллойд Доббинс и Клэр Кроуфорд-Мейсон. Эту историю им рассказал американец Рик Мадрид, работавший в начале 80-х мастером на автозаводе компании «Дженерал Моторз» в г. Фремонте в Калифорнии, позже ставшем совместным предприятием «Дженерал Моторз» и Японской «Тойоты» и получившим название NUMMI. Рассказывая журналистам об отличиях работы «при американцах» и «при японцах», Рик сказал: «При старой системе (при американцах из «Дженерал Моторз» - прим. авт.) восемь часов труда в день были чем-то вроде перерыва в моём свободном времени. Мне надо было просто как-то зарабатывать на жизнь. При новой системе (при японцах из «Тойоты»), когда я однажды на улице увидел припаркованный автомобиль, собранный на NUMMI, я подошёл к нему и подсунул под «дворник» свою визитку, на которой написал от руки: «Я помогал собирать этот автомобиль». Журналисты резюмируют, что при «Дженерал Моторз» подобный жест был бы смешным, если не самоубийственным.

^ Пункт 14. Ответственность руководства

«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности».

Этот тезис логически вытекает из 3-й прагматической аксиомы Деминга, который считает, что каждый в компании должен участвовать в программе преобразований во главе с высшим руководством. Однако Деминг был не только философом, но и прагматиком, хорошо понимавшим, как нелегко этого добиться. Он постоянно напоминал во время своих знаменитых семинаров по качеству для руководителей американского бизнеса, что выживание компании напрямую зависит от позиции руководителя. Говоря о перспективах американской экономики, Деминг однажды выразился так: «Никто не может предсказать, выживем мы или нет. Может статься, что и нет. Нет такого закона, который бы предписывал, что мы должны выжить. Выживание – дело сугубо добровольное».

^ Cемь смертельных болезней, а также трудности и фальстарты в борьбе за качество

Этот раздел программы Деминга прямо вытекает из его 14 тезисов. Если в тезисах он советовал руководителям, что надо делать, чтобы преобразовать свои компании на принципах качественного управления, то в «семи смертельных болезнях» предостерегает их от того, чего не надо делать, т.е. говорит о тех факторах, которые мешают претворить в жизнь программу менеджмента качества.

Деминг считал, что «смертельные болезни» - это общие черты многих компаний, которые мешают достижению качества и не позволяют добиться успеха в бизнесе. По Демингу, это следующие «болезни»:

  1. «Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос, то есть на те, которые позволили бы сохранить бизнес и рабочие места».

  2. «Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и акционеров, заставляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что в корне противоречит постоянной цели сохранения бизнеса»,

  3. Оценка работы сотрудников на основе формальных показателей, аттестации, ежегодный пересмотр норм».

  4. «Высокий уровень «текучки» в высшем руководстве предприятия, «перелёты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки предприятия, пересмотр производственных программ, перестановки кадров».

  5. «Управление на основе имеющихся цифр без должного внимания отсутствующим или плохо поддающимся учёту показателям».

  6. «Сверхвысокие социальные затраты».

  7. «Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков ЕС и США - раздутая юристами чрезмерная стоимость денежных компенсационных выплат по несчастным случаям».

Если оставить в стороне некоторые «болезни», свойственные только для американских компаний, (например, 7-й и 10-й пункты), остальные носят универсальный характер и в основном отражены в 14 пунктах, только со знаком «минус». Если, например, в 14 тезисах говорится о необходимости отказа от формальной оценки персонала и ежегодных аттестаций, то здесь это явление определяется как «болезнь».

Среди трудностей достижения качества Деминг выделяет ожидание слишком быстрых результатов и мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в улучшении качества продукции. Фальстарты происходят, если внедряется только часть программы менеджмента качества; имеется непонимание или недооценка логической взаимосвязи связи всех 14 пунктов программы.


^ Цикл Шухарта – Деминга

Цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» был впервые разработан американцем Уолтером Шухартом (Walter Shtwhart), а позднее был популяризован Демингом, за что и получил название «цикл Деминга». Важно, что в эту модель вписывается любая деятельность, вне зависимости от её простоты или сложности (Рис. 2.1.). В англоязычной литературе этот цикл обозначают аббревиатурой PDCA (от английского plan, do, check, act: планируй, делай, проверяй, действуй).

1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины её возникновения и составьте план мероприятий по их устранению; сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха; определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе; продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.

^ 2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных. Обучите всех имеющих отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества, Опишите процесс, который предстоит улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом.

^ 3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли произошло улучшение. Что вы узнали?

^ 4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой частью их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые запросы потребителя.




Рисунок 2.1. Цикл Деминга

Мы так подробно остановились на методологии и программе повышения качества Э. Деминга потому, что в его теории, по мнению специалистов, отражена сама суть современного менеджмента качества. Но для полноты картины необходимо, хотя бы кратко, изложить основные идеи в области менеджмента качества других известных исследователей вопроса. Несмотря на определённые различия в концепциях (часто эмоционально преувеличенные), в главном их подходы к качеству совпадают, в чём внимательный читатель может без особого труда убедиться. Начнём со второго американского «гуру», Джозефа Джурана, который в 50-е годы прошлого года, вслед за Демингом, был приглашён японским правительством провести цикл семинаров по качеству для японских промышленников.


^ Джозеф М. Джуран

Джуран считает, что качество нужно планировать, причём обучение качеству должно начинаться сверху, то есть с руководителей компании. «Дорожная карта планирования качества» Джурана («quality planning road map”) предусматривает следующие шаги:

  1. Выясните, кто ваши потребители.

  2. Определите запросы ваших потребителей.

  3. Переведите их запросы на ваш язык.

  4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших потребителей.

  5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответствовали этим запросам.

  6. Оптимизируйте свойства изделия таким образом, чтобы они соответствовали не только запросам потребители, но и вашим собственным.

  7. Разработайте процесс производства изделия.

  8. Оптимизируйте этот процесс.

  9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить данное изделие при соответствующих условиях производства.

  10. Переведите этот процесс в операции.

Ниже, в главе данного пособия, посвящённой процессам в системе качества, что все эти рекомендации Джурана используются на практике при анализе, описании и улучшении процессов в современном производстве.

Джуран вывел так называемую универсальную «формулу успеха», которую можно использовать для решения любых задач в любом виде деятельности, как и цикл Деминга, а не только в повышении качества. Формула Джурана выглядит так:

  1. Установите конкретные цели, которые нужно достичь.

  2. Разработайте планы достижения этих целей.

  3. Установите чёткую ответственность за достижение этих целей.

  4. Вознаграждайте за достигнутые результаты.

Концепция Джурана ближе к идеям Деминга о менеджменте качества, чем у других американских исследователей вопроса. Но они расходятся в вопросах о том, насколько трудно для компании достичь качества, сколь важны в системе качества статистические методы и полезна или вредна конкуренция. Деминг говорит, что качество требует преобразования компании, а Джуран, напротив, утверждает, что управление качеством аналогично управлению финансами и не требует организационной «революции». Он говорит, что финансовое планирование, финансовый контроль и улучшение этих двух процессов аналогичны планированию, контролю и улучшению качества, то есть тому, что он называет «Трилогией Джурана» (Jurans Trilogy - это название является зарегистрированной торговой маркой Института Джурана в США). Джуран пишет по этому поводу: «Концептуальные подходы при управлении качеством – те же, что и при управлении финансами. Однако используемые процедуры и инструменты, конечно, отличаются». Джуран, в отличие от Филиппа Кросби (известный американский специалист по качеству – прим. авт.) не утверждает, что качества легко добиться, но и не считает, как Деминг, что это слишком трудно. Тем не менее, Джуран полагает, что много программ повышения качества часто проваливаются именно из-за того, что высшее руководство компании не осознавала при их внедрении, насколько трудно будет это сделать. Как бы то ни было, Джуран уверен, что качеством, как и финансами, можно управлять.

^ Хотя Джуран работал одно время вместе с Уолтером Шухартом (признанный в мире автор статистического метода контроля процессов, разработанного им впервые в 1924 г.) в «Дженерал Электрик», он в меньшей степени оценивает роль статистики в качестве, чем Деминг. Джуран считает, что идея качественного управления зародилась задолго до создания Шухартом его знаменитых «контрольных карт»: «Как, в конце концов, железные дороги функционировали до Шухарта?», - спрашивает он. Джуран считает статистические методы полезным инструментом, но не более того. Он пишет: «Я начал работать над этим (статистические методы контроля процессов) вскоре после 1924 года, и я хорошо знаю их достоинства и органичения. Но достижение качества требует гораздо большего, чем только инструменты, которые мы используем. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. И кто они, наши потребители? Как разработать концепцию таких товаров и услуг, которые удовлетворяли бы запросы потребителя? Как произвести такие товары, используя соответствующие технологии? От этого многое зависит». Все эксперты по качеству соглашаются с тем, что потребители, поставщики и технологии играют важную роль в обеспечении качества.

^ Джуран считает, что тремя ключевыми факторами любой программы повышения качества являются следующие:

- если во главе программы стоят высшие руководители компании;

- если исполнители обучены методам управления качеством;

- если качество улучшается беспрецедентными для компании темпами.

Темпам улучшений Джуран придаёт особое значение. Он говорит, например, что качество в США также улучшается, но темпы улучшения далеко отстают от японских компаний, что не даёт американцам шансов на равных конкурировать с ними на мировом рынке.

Джуран первоначально определял качество как «пригодность в использовании» и считал, что, прежде всего, надо выяснить мнение потребителя об этом. Что потребитель вкладывает в понятие «пригодность?». Позже он добавил к своему определению «пригодности» также потребительские свойства товара и отсутствие дефектов. В отличие от своих коллег, таких как Кросби, который основал колледж для обучения управлению качеством, или Деминг, который проводит четырёхдневные семинары, Джуран основал в 1979 году институт, занимающийся в основном производством и распространением обучающих видеофильмов по вопросам качества.

^ Арманд В. Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум – автор теории всеобщего контроля качества (total quality control). Он утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам производственного процесса. Главное в контроле качества, по Фейгенбауму – это взаимоотношения между работниками предприятия, включая высшее руководство компании. Фейгенбаум выделяет 10 признаков качества как общего понятия («всеобщее качество»):

  1. Качество – процесс, охватывающий всю компанию.

  2. Качество – это то, что под ним подразумевает потребитель.

  3. Качество и затраты – это сумма, а не разность (т.е. затраты не вычитаются из качества, а прибавляются к нему).

  4. Качество требует индивидуального и командного фанатизма.

  5. Качество – это стиль управления.

  6. Качество идёт рука об руку с инновациями.

  7. Качество – это этика.

  8. Качество требует постоянного улучшения.

  9. Качество – самый экономичный и наименее капиталоёмкий способ повышения эффективности.

  10. В основе качества – система всеобщего контроля качества, охватывающая и производителей и поставщиков.

Эти 10 факторов, по Фейгенбауму, могут служить ориентиром для компаний, стремящихся стать мировыми лидерами по качеству.

Зачастую личные впечатления и воспоминания лучше поясняют смысл явлений, чем сухие выводы теории. В одной из своих книг Фейгенбаум вспоминает, что идея «тотального контроля качества» зародилась у него во время работы в компании «Дженерал Электрик» в годы второй мировой войны. «Я тогда перепробовал все методы контроля качества, которые считались важными – статистику, мотивацию, обучение, но всё равно всё время приходилось ссориться и убеждать то конструкторов, то производственников, то финансистов в необходимости повысить качество…Постепенно я начал понимать, что качество – не набор индивидуальных технологий и инструментов…это, напротив, – целая область знания… И я назвал её «тотальный контроль качества». Я занимался этим в конце 40-х годов, но никто не хотел меня слушать». В 1951 году он опубликовал книгу о системе тотального контроля качества, на которую обратили мало внимания в США, но зато она вызвала большой интерес за рубежом (в Японии и Европе). Тогда он начал регулярно публиковать статьи в самом престижном бизнес-журнале «Harvard Business Review”, в которых доказывал недоверчивым бизнесменам, что качество и затраты – не противники, а партнёры, сумма, а не разница, так как промышленная мифология тех лет утверждала, что повышение качества требует роста затрат на производство, удлиняет производственный цикл и создаёт прочие трудности. Именно Фейгенбаум первым с цифрами на руках показал, что отдача от инвестиций в качество намного превосходит отдачу от других видов инвестиций в бизнес. «Сейчас,- пишет Фейгенбаум, - система всеобщего качества стала базовым международным стандартом производства, и я немедленно получил всеобщее признание после 50 лет подготовки к этому событию. Ну что же – я хорошо подготовился».

Фейгенбаум определяет качество как то, «что о нём говорит потребитель… Если вы управляете бизнесом, успех зависит от того, как продаётся ваш товар, а продажи зависят от покупателя. Сам этот факт – то, что потребитель есть верховный арбитр качества – является, может быть, самым простым и самым убедительным доказательством важности качества». Причём, как доказывает Фейгенбаум, ценность качества для потребителя постоянно возрастает. Опросы показали, что в конце 80-х годов 8 из 10 покупателей ставили качество товара выше цены или наравне с ценой, в то время как в конце 70-х это делали только три покупателя из десяти. «Это самое крупное изменение на рынке на моей памяти», - говорит Фейгенбаум. Именно в эти годы японский импорт, особенно автомобили, начали отбирать большие «куски» американского рынка у его собственных компаний.


^ Филип Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа – «Делайте всё правильно с первого раза» и принцип бездефектности продукции. По мнению Кросби, управление качеством основывается на четырёх правилах:

  1. Качество – это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».

  2. Качество обеспечивается системой предотвращения дефектов, а не контролем на выходе.

  3. В работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, чтобы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».

  4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюдения требований к качеству.

Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:

  1. Чётко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.

  2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения.

  3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чём коренятся нынешние и потенциальные проблемы качества.

  4. Оцените затраты на повышение качества и объясните роль их учёта как средства управления.

  5. Повысьте осведомлённость сотрудников о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении.

  6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов.

  7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.

  8. Обучите менеджеров среднего звена активней участвовать в программе повышения качества.

  9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и ещё раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества.

  10. Побуждайте работников устанавливать цели повышению качества для себя лично и для своих бригад.

  11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества.

  12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.

  13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.

  14. Проделывайте это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работа по повышению качества не заканчивается никогда.

Кросби – единственный из американских гуру, который не имеет докторской степени и никогда не занимался преподавательской деятельностью. Он и сам не раз говорил, что не хочет быть «гуру», а считает себя прагматичным бизнесменом и немного философом бизнеса, который научился всему через практику. Кросби почти 30 лет проработал в промышленности, в легендарной компании ITT, где, начав карьеру с должности младшего техника, дослужился до вице-президента компании, отвечающего за вопросы качества. В 1979 году он закончил работу в ITT, чтобы, как он говорил, стать «свободным консультантом, читать лекции и писать по книге в год». Его изданная в 1979 году книга «Quality Is Free”, что можно перевести с английского как «Качество бесплатно», имела огромный успех в США и за рубежом. Книга написана простым, доступным языком с многочисленными примерами, понятными всем, а не только людям бизнеса. В ней Кросби цитирует своего бывшего босса, президента ITT Харальда Джинина: «Качество – это не только правильно, но и бесплатно. И не только бесплатно, но и является самым прибыльным продуктом, который у нас есть». Книга стала бестселлером, в США и во всём мире было продано более 2 млн. экземпляров. Такой успех привёл к созданию фирмы «Philip Crosby and Associates, Inc.”, которая открыла филиалы в Лондоне, Париже, Мюнхене, Генуе, Торонто, Сингапуре, Сиднее и в Токио, при Японской Ассоциации Менеджмента. В США филиалы фирмы работают в шести штатах и, как и повсюду в мире, проводят курсы повышения квалификации в области качества.

^ Каору Исикава

Было бы несправедливо не упомянуть в этом кратком обзоре «гуру» качества известных японских специалистов в области качества. Самый известный из них – это Каору Исикава (другой вариант произношения – Ишикава ). Каору Исикава – сын Ичиро Исикава, бывшего президента сразу двух могущественных японских организаций: «Федерация экономических организаций» и «Союза японских учёных и инженеров» (JUSE – Union of Japanese Science and Engineering), созданного в 1946 году, чтобы помочь восстановить почти полностью разрушенную войной японскую промышленность. Именно Ичиро Исикава пригласил Деминга и Джурана провести семинары по качеству в Японии.

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промышленности методов статистики. Он подчёркивает значение правильного сбора и представления статистических данных, использования диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»).

Исикава считает, что сегодня качество – это не только качество продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а также самой компании и каждого её работника. При таком подходе (всеобщем менеджменте качества) достигаются следующие результаты:

1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак.

2. Возрастает надёжность товаров.

3. Снижаются издержки.

4. Увеличивается объём выпускаемой продукции и появляется возможность составлять разумные графики производства.

5. Сокращается объём ненужной работы и переделок.

6. Разрабатываются и совершенствуются рабочие методики.

7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания.

8. Договоры между поставщиками и клиентами становятся более продуманными.

9. Расширяется рынок сбыта.

10. Возникают более тесные связи между отделами.

11. Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчётов.

12. Появляется возможность свободного и демократичного обсуждения проблем.

13. Совещания проходят более организованно.

14. Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются более рационально.

15. Улучшаются отношения между людьми.

Именно Каору Исикава создал концепцию «кружков качества» и стал инициатором и спонсором их повсеместного внедрения на промышленных предприятиях в 1962 году. Когда, в 70-е годы, американские бизнесмены, вдохновлённые успехом японского менеджмента, целыми группами стали посещать японские предприятия, чтобы перенять полезный опыт, у них сложилось впечатление, что секрет успеха заключается именно в «кружках качества». Однако в США «кружки качества», активно внедрявшиеся в 70-80-е годы, часто не приживались и, как следствие, не получили распространения. Парадокс заключался в том, что «секрет» был не «кружках» самих по себе, а в том, как они управляются и встраиваются в общую систему менеджмента. В Японии, в отличие от США, применяется система всеобщего менеджмента качества, которая предполагает участие всех сотрудников и всех подразделений предприятия в обеспечении качества, а не только специальных отделов и специалистов по качеству. Если в Японии к предложениям, которые высказываются членами «кружков» прислушиваются высшие управленцы и внедряют полезные начинания по улучшению качества труда на рабочих местах, то в жёсткой иерархической системе американского менеджмента руководители попросту игнорировали предложения рабочих. Высказывалось даже мнение, что американские руководители компаний схватились за идею «кружков» именно потому, что это позволяло сложить ответственность за повышение качества и производительности на рабочих вместо менеджеров.

Исикава писал: «Многие так называемые управленческие технологии были импортированы в Японию после второй мировой войны. Из всех них только контроль качества был полностью «натурализован» и прижился на японской почве, испытал огромный успех, был трансформирован в «новый продукт» и стал широко экспортироваться в другие страны».

Исикава также по праву считается автором новой концепции «потребителя» в менеджменте качества. В системе всеобщего качества, согласно теории Исикавы, роль потребителя меняется: потребителем не обязательно является только непосредственный покупатель, покупающий товар или услугу. Потребитель – это всякий, кто получает и использует результат вашего труда и таким образом зависит от его качества – следующий рабочий на конвейере, клерк, выписывающий счёт или продавец, непосредственно продающий товар. Характерно, что эта идея возникла у Исикавы во время работы на одном из сталелитейных заводов в Японии. Когда он спросил рабочих одного из цехов, почему они не пойдут в соседний цех и не скажут рабочим, что те передают им негодную продукцию, ему ответили, что этого нельзя делать, так как подумают, что они шпионят и прогонят их. Абсурдность идеи, что рабочие одного завода могут считать других «шпионами» и натолкнула Исикаву на мысль о новом понятии «потребителя». «Контроль качества внутри всей компании невозможен без полного принятия такого подхода рабочими, - писал Исикава. Разобщённость и «групповщину» надо сломать; надо проветрить компанию так, чтобы все вдохнули глоток свежего воздуха… В этом – дух системы «тотального контроля качества».

В 1952 году Каору Исикава получил первым в Японии самую престижную премию за качество – «Премию Деминга». Восемь лет спустя лауреатом этой премии стал другой известный японский специалист – Геничи Тагучи (в другой интерпретации – Генити Тагути), который в 1989 году получил также награду императора Акихито за разработку промышленных стандартов качества.

^ Геничи Тагучи

Тагучи особенно интересовался качеством продукции на стадии её проектирования, то есть занимался разработкой методов испытания изделий ещё до их производства. Одним из таких методов является метод прототипирования, позволяющий проектировщику создать оптимальные установочные параметры для создания изделия путём разбивки процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчёт допуска.

Как Кросби и Фейгенбаум, Тагучи интересовался проблемой количественной оценки потерь из-за плохого качества продукции. Но, в отличие от двух первых Тагучи делал расчёты для всех стадий процесса – от проектирования изделия до его изготовления, продажи и эксплуатации. Он считал, что качество зависит, прежде всего, от конструкции изделия и говорил, что «хорошая конструкция позволяет произвести качественный продукт, тогда как посредственная порождает посредственное качество». Тагучи разработал так называемую «функцию потерь» (Taguchi Loss Function). Математическое обоснование, применённое Тагучи, очень сложное и может быть понято только специалистами (Интересно, что Кросби называл Тагучи «замечательным человеком», но считал, что его невозможно понять, не имея докторской степени по математике, хотя, парадоксально, Тагучи не имел высшего образования). Но мудрый Деминг, который любил простые примеры, объяснял теорию Тагучи на своих семинарах примерно так:

^ Представьте, что в одной комнате работают группа в составе 20 человек. С помощью статистического анализа было установлено, что комфортная температура, при которой группа будет наиболее производительной - 20° С. Индивидуально каждый член группы может предпочесть более прохладную или более тёплую температуру, но для группы 20° - идеальная температура. Если, однако, температура будет 19° или 21°, разница будет столь небольшой, что этого никто не заметит. Но при температуре 25° или 15° потеря в производительности труда окажется поразительной. Другими словами, в терминах «функции Тагучи», чем больше отклонение температуры (или любого другого показателя) от оптимального значения, тем больше будут потери. Такой подход принципиально отличается от традиционного представления, что потери не происходит до тех пор, пока параметры изготавливаемого изделия находятся в пределах инженерного допуска.

В следующей главе будет показано, как идеи интернациональной команды «гуру» качества воплотились в создании современной системы менеджмента качества, получившей название «всеобщее управление качеством».






оставить комментарий
страница1/5
Дата03.10.2011
Размер1.28 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх