«Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы»

скачать На правах рукописи НЕВЕЙКИН ПЁТР ПАВЛОВИЧ ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМ УНИТАРНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ГУП МосНПО «Радон») Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью) Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук Москва 2009 Работа выполнена в ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» ^ (ГОУ ДПО ГАСИС) Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Хомерики Владимир Кириллович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Блех Евгений Михайлович кандидат экономических наук Дедюк Наталья Александровна Ведущая организация: ФГОУ ВПО «Северская государственная технологическая академия» Защита состоится “01” июля 2009 г. в 14.00 ч. на заседании Диссертационного Совета Д 212.043.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук при ГОУ ДПО «Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы» (ГОУ ДПО ГАСИС) по адресу: 129272, г. Москва, ул. Трифоновская, д. 57 ауд. 208. C диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ДПО ГАСИС и на сайте академии (www.gasis.ru). Автореферат разослан “01” июня 2009 г. Ученый секретарь диссертационного совета Д 212.043.01, к.э.н., доцент С.Ю. Семенов ^ ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Сегодня все предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. Изощрённые технологии и современные производственные процессы вносят в их работу серьезные изменения. В индустриальную эпоху деятельность организаций распределялась по функциям согласно следующим этапам: закупка, производство, сбыт. В информационную эпоху предприятия действуют в условиях интегрированных бизнес-процессов, концептуально отличающихся от деятельности на основе принципа функциональной специализации, успешно сочетая высокий профессионализм узких специалистов, с одной стороны, оперативность, эффективность и качество с другой стороны. Для достижения успеха в такой информационной среде необходимы и новые возможности – это справедливо как по отношению к коммерческим компаниям, так и к государственным унитарным предприятиям. Способность организации мобилизовать в полной мере свои нематериальные активы приобрело более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами. А чтобы использовать нематериальные активы с максимальной отдачей, необходимо уметь их оценивать. Оценка нематериальных активов и их неиспользованных возможностей представляется особенно полезной, поскольку в информационный век они значительно важнее для успеха предприятия, чем традиционные материальные активы. Имея возможность учесть нематериальные активы и потенциальные возможности в рамках финансовой бухгалтерской системы, предприятие, которое работает над их увеличением, может информировать о соответствующих усовершенствованиях государство или своих учредителей. И наоборот, если оно не пополняет свой запас нематериальных активов и не расширяет потенциальные возможности, отрицательные результаты не замедлят сказаться на работе предприятия. Однако на самом деле трудности, связанные с точной и достоверной финансовой оценкой нематериальных активов очень велики. Вряд ли найдут свое отражение в бухгалтерском балансе такие нематериальные активы ГУП Московского Научно-производственного объединения «Радон» (далее Радон), как потенциал дипломированных научных специалистов. Их на предприятии в настоящее время 124 человека (22 доктора и 102 кандидата наук). Не находят своего отражения в бухгалтерском балансе научные работы, написанные учеными Радона. Для эффективного использования предприятием возможностей нематериальных активов возникает необходимость оценки в управленческом учете монографии или статьи, опубликованной в журнале, проведенной научно-исследовательской работы коллектива специалистов, которая пока ещё не дала результатов, но приблизила к решению проблемы, так как в процессе поиска обогатила людей новыми знаниями. Сделать это может позволить при прочих равных условиях сбалансированная система показателей (Balanced Scorecards и далее BSC), которая была первоначально представлена американскими учёными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review в 1992 году. Система сбалансированных показателей предназначается для согласования краткосрочных целей деятельности компаний с её миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. Но, к сожалению, концепция сбалансированных показателей Р.Каплана и Д. Нортона определяет лишь общие подходы к формированию инновационной модели эффективного предприятия и не учитывает специфику деятельности государственных унитарных предприятий, а также специфику современных российских реалий. Поэтому актуальность научных исследований, направленных на формирование сбалансированных систем управления государственными унитарными предприятиями не вызывает сомнения. Попытка создать «идеальную» модель эффективного функционирования предприятия будоражит умы многих учёных мира. Интерес к данной проблеме огромен. Изучая данную тематику, невольно возникают ассоциации с эпохой Возрождения, когда предпринимались попытки создать «вечный двигатель». В научной литературе можно встретить множество моделей, подобных BSC Нортона и Каплана. Все они предназначены для оценки эффективности деятельности предприятий во взаимосвязи с их общей стратегией. К примеру, модель Л. Мейселя (1992г.) не только имеет то же название, что и модель Нортона и Каплана, но также выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка компаний. Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. Также среди зарубежных специалистов, занимающихся вопросами разработки системы сбалансированных показателей, следует отметить Нильс-Горан Ольве, Ж. Рой, М. Веттера (2003г.), Пол Р.Нивена (2003г.), К.Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990г.), Ю. Вебера и У. Шеффера (2000г.), К. Адамса, П. Робертса и других. Российские учёные и специалисты тоже активно интересуются вопросами разработки системы сбалансированных показателей. Хотя это произошло сравнительно недавно, но можно отметить некоторых из них, таких как В. Ивлева и Т. Попова (2002г.), А. Коробкова (2003г.), А. Гершун и М. Горский (2006г.) и других. Однако отсутствие работ, посвященных практическим вопросам создания системы сбалансированных показателей именно на государственных предприятиях, недостаточный уровень приспособленности зарубежных подходов для решения проблем отечественных предприятий предопределили актуальность выбора темы, целей, задач и практическую направленность диссертационного исследования. ^ Целью работы является разработка механизма формирования системы сбалансированных показателей инновационного стратегического управления, необходимого для повышения эффективности деятельности государственных и муниципальных унитарных предприятий. Для достижения поставленной цели потребовалось сформулировать и решить следующие задачи: Раскрыть теоретические и методические основы формирования инновационной стратегии государственного предприятия; Выявить основные проблемы реализации инновационной стратегии государственных предприятий; Обосновать концепцию инновационного стратегического развития государственных предприятий в современных условиях; Обосновать сбалансированную систему показателей как инструмент инновационного стратегического управления государственными предприятиями; На примере головного государственного предприятия по обращению с радиоактивными отходами разработать структурную инновационную модель основных стратегических инициатив системы сбалансированных показателей; На основе использования концепции сбалансированной системы показателей разработать рекомендации по формированию инновационной модели эффективного управления государственными предприятиями. ^ Объектом исследования является инновационная система управления предприятиями государственного сектора экономики и её оптимальные целевые показатели эффективности с использованием стратегических карт (на примере ГУП МосНПО “Радон”). ^ Предметом исследования является процесс формирования инновационной модели эффективного управления государственными предприятиями на основе концепции сбалансированной системы показателей. ^ Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются: материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных учёных, занимающихся проблемами формирования сбалансированной системы показателей, разработкой ключевых показателей эффективности деятельности предприятий; законодательные и нормативные документы федеральных и региональных органов государственной власти; метод SWOT-анализа, материалы научно-практических конференций и специализированных журналов и т.п. ^ Научная новизна работы состоит в обосновании и разработке инновационной модели эффективного управления государственными предприятиями на основе использования концепции сбалансированной системы показателей. Положения, выносимые на защиту, состоят в следующем: Выявлены сущностные характеристики сфер приложения системы сбалансированных показателей, к которым относятся: система оценки эффективности деятельности государственных предприятий, инструмент трансформации миссии предприятия в конкретные задачи и показатели, инструмент корректировки и реализации стратегии; Разработана инновационная модель основных стратегических инициатив по созданию системы сбалансированных показателей для государственных предприятий, которая состоит из миссии, видения, ценностей, SWOT-анализа, стратегии и её основных направлений исследования, позволяющая проанализировать финансовое состояние предприятия, внутренние процессы, уровень развития и социальную поддержку работников. Представленная инновационная модель позволяет значительно повысить эффективность работы предприятия, качественно улучшить организацию системы управления предприятиями государственного сектора экономики; Разработана эффективная модель управления государственными унитарными предприятиями (на примере ГУП МосНПО «Радон»); Разработана методика формирования инновационной системы управления предприятиями государственного сектора экономики. Практическая значимость полученных результатов позволяет: сформировать сбалансированную систему управления предприятиями государственного сектора экономики; разработать оптимальные целевые показатели эффективности с использованием инновационных направлений деятельности. ^ Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические результаты исследования, представленные автором, были внедрены в деятельность ГУП МосНПО «Радон», а также докладывались, обсуждались и получили одобрение на 3-х международных конференциях: Египет, 4 - 10 ноября 2007 года, Город Москва – Плёс, 27.06. – 2.07.2008 года, г. Сергиев Посад – Вербилки, 6 - 10 октября 2008 года. Публикации. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы отражены в 6 опубликованных научных трудах автора общим объемом 1,37 п.л. ^ Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, 5-ти глав и заключения, содержит 14 приложений, две схемы, 19 таблиц и список литературы из 60-ти источников. ^ ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Начало XXI–го века ознаменовалось не только новыми возможностями в области инженерных технологий, но и требует новых решений в организации управления современными предприятиями. В первой главе даётся анализ современных методов управления предприятиями, а также делается оценка новым информационным решениям, без которых в современных условиях невозможно осуществить эффективное управление предприятием. Автор отмечает, что Научные разработки по созданию эффективной системы управления предприятиями появились ещё в первой половине 20-го века. Идея возникла в сравнении управления предприятием с управлением океанским кораблем. Корабль управляется с помощью панели индикаторов, который имеется на капитанском мостике. Было бы неплохо и в бизнесе создать такую систему показателей, которая бы обеспечивала руководителю возможность следить за отклонениями от «курса», «скоростью движения» или «глубиной» и принимать обоснованные решения. Первой такой научной работой стала разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало система оценки деятельности предприятий tableau de bord. Дословно это выражение переводится как «панель индикаторов». Далее приводится обзор и делается анализ концепций и систем оптимального управления предприятием. Это такие модели, концепции и системы, как концепция «управления по целям» П. Друкера, модель стратегических карт Л.Мейселя, система ЕРМ — оценка эффективности деятельности и роста - К. Адамса и П. Робертса, модель под названием «пирамида деятельности компании» Р.Линча и К.Кросса и другие. Автор отмечает, что основополагающей концепцией эффективного управления предприятиями является система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом. Альтернативных концепций, равных по замыслу и масштабу предлагаемых решений, пока нет. Вместе с тем, автор указывает, что любая концепция, не подкрепленная последними достижениями в области информационных технологий, не может рассчитывать на успех. Делается анализ развития информационных систем управления предприятиями. Результаты работы, проделанной в данной главе, позволили автору диссертации сделать вывод, что вопрос создания инновационной системы управления государственными предприятиями по обезвреживанию радиоактивных отходов является актуальным и может быть решен только при комплексном подходе, объединяющим систему сбалансированных показателей с научными разработками в области информационных технологий. Глава II посвящена анализу особенностей экономического управления государственными унитарными предприятиями в России и порядку обращения с радиоактивными отходами во внеядерном топливно-энергетическом комплексе России. Автором предложено проблему повышения эффективности деятельности унитарных предприятий решать не через реструктуризацию этих организаций, а через создание сбалансированных систем управления. Сделан вывод, что для обеспечения радиационной безопасности населения и территории необходимо: В дополнение к имеющимся законодательным и нормативным актам Российской Федерации, регламентирующим обеспечение радиационной безопасности, принять Федеральный Закон «Об обращении с радиоактивными отходами»; Объединить деятельность разрозненных предприятий и организаций, занимающихся вопросами обращения с РАО и находящихся в различных ведомствах, создав централизованную организацию по управлению РАО со 100% капиталом государства; Разработать модель эффективного управления данным предприятием, опираясь на методику создания инновационной системы управления, изложенной в данной работе. Правовое регулирование обращения с РАО является основой успешного обеспечения рационального использования природных и материальных ресурсов, служит залогом предотвращения вредного воздействия радиации на здоровье человека и окружающую природную среду. В третьей главе автор отмечает, что главная регулирующая роль в подготовке необходимых основополагающих правовых документов по обращению с РАО в Российской Федерации принадлежит государству. Принимаемые государством правовые нормы создают каркас правового регулирования обращения с РАО, от государственного контроля и обеспечиваемых им гарантий зависит безопасность населения и окружающей среды. Вместе с тем, действующее законодательство об обращении с РАО не обеспечивает четкого и комплексного правового регулирования по следующим основаниям: В Российской Федерации отсутствует Закон об обращении с радиоактивными отходами; Не все субъекты РФ приняли нормативные документы, регламентирующие порядок обращения с радиоактивными отходами на своей территории; Функции контроля за состоянием окружающей среды и источниками вредного воздействия РАО распределены между различными органами государственной власти, что ведет к снижению эффективности контроля; Степень изученности вопросов правового и экономического регулирования обращения с РАО в отечественной науке в настоящее время представляется явно недостаточной, количество научных работ по этой тематике неоправданно мало. Это связано прежде всего как со сложностью самого процесса обращения с РАО и динамикой интеграционных процессов, так и с неоднородностью правового регулирования обращения с РАО в РФ, пробелами в законодательстве; Правовые отношения в области обращения с РАО урегулированы лишь применительно к атомной энергетике. Однако РАО образуются не только в процессе использования атомной энергии. Большую озабоченность вызывает состояние дел по удалению и обезвреживанию РАО с предприятий неатомной отрасли и обеспечение безопасности населения и территории Российской Федерации, находящийся вне зон ответственности государственной корпорации «Росатом»; Не проработан вопрос налогового регулирования деятельности предприятий, занимающихся вопросами обращения с РАО. Из анализа правового регулирования обращения с РАО автор делает вывод, что законодательство РФ об обращении с РАО находится в стадии формирования. Политика в области обращения с РАО в России, учитывая наш горький опыт и практические шаги других стран, должна иметь опережающий характер. Необходимо последовательное развитие системы обращения с РАО, её четкое правовое и экономическое регулирование, способное гарантировать соблюдение экологических прав граждан и интересов РФ. Предлагаемая в данной работе научно-обоснованная инновационная система управления предприятиями по обращению с РАО учитывает все преимущества и недостатки существующей нормативно-правовой базы по обезвреживанию РАО и предоставляет возможность гибко реагировать на будущие ожидаемые изменения бюджетного и налогового законодательства. В четвёртой главе даётся экономическая и технологическая характеристика производственной, научной и экономической деятельности анализируемого предприятия – ГУП МосНПО «Радон». Указывается, что предприятие функционирует в структуре организаций Правительства Москвы и является головной научно-технической организацией Российской Федерации в области удаления и обезвреживания РАО, образующихся в народном хозяйстве. Всего в мире насчитывается около 60 национальных и межнациональных центров по обращению с радиоактивными отходами, расположенных в наиболее развитых странах. ГУП МосНПО «Радон» входит в первую пятерку наиболее мощных и современных мировых центров. На предприятии сформировался сильный коллектив высококвалифицированных научных работников, ядро которого составляют 22 доктора и 102 кандидата наук. Ряд специалистов предприятия являются экспертами Международного Агентства по атомной энергии (МАГАТЭ). Однако проведенный анализ производственной, научной и финансовой деятельности раскрывает необходимости разработки для предприятия инновационной системы управления. Практическая реализация задачи создания инновационной системы управления подробно рассматривается в пятой главе. Разработка инновационной системы управления предприятием включает в себя следующие этапы её формирования: Определение миссии предприятия, которая четко отчерчивает спектр деятельности и временную перспективу жизнедеятельности организации; Формирование видения предприятия – ближайшей перспективы его развития на 15-20 лет; Разработка ценностей предприятия – неизменных корпоративных принципов поведения в обществе; Составление плана действий – стратегии развития предприятия; Определение основных направлений стратегического развития. Автором определяется четыре основных направления исследования предприятия: Финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение, развитие и социальная поддержка работников. Проведение SWOT-анализа этих направлений. SWOT-анализ заключается в поиске ответов на четыре основополагающих вопроса: - Каковы преимущества нашей организации? - Каковы недостатки нашей организации? - Какими возможностями может воспользоваться наша организация, чтобы прийти к выполнению своей миссии? - С какими угрозами, подвергающими опасности выполнение нашей миссии, мы сталкиваемся? На примере ГУП МосНПО «Радон» по 4-м направлениям стратегического исследования автором в диссертационной работе проведён подробный SWOT-анализ. Расчёт оптимальных целевых показателей для каждого стратегического направления; Создание стратегических карт по направлениям анализа. После проведения SWOT-анализа автором предлагается модель эффективного функционирования предприятия. ^ Модель эффективного функционирования ГУП МосНПО «Радон» Стратегические результаты Удовлетворённые руководители Деп.ЖКХ. Довольные поставщики РАО, население Москвы Эффективные процессы Подготовленные специалисты Целеустремлённый, ориентированный на результат научный персонал Опираясь на модель эффективного функционирования предприятия и руководствуясь данными SWOT-анализа, составляем стратегический план, в котором определяем основные стратегические приоритеты развития. К этим приоритетам относятся: Постоянно получать поддержку финансирующих структур; Совершенствовать операционные процессы; Создать единое корпоративное информационное пространство на основе последних достижений в области компьютерных технологий (использование программных продуктов IBM Lotus, Smart Team и других). Сформировать стратегический план по проведению научной работы на предприятии; Совершенствовать систему пенсионного обеспечения с целью ускорения процесса обновления кадров. Проводить эффективную работу, направленную на привлечение и подготовку молодых специалистов для работы на предприятии. Чтобы эффективно реализовать стратегический план, сформулируем цели, которых нам следует достичь. ^ Стратегическими целями при этом являются (для ГУП МосНПО «Радон»): Повысить эффективность использования активов; Усовершенствовать структуру издержек: по экономическим элементам; по местам возникновения затрат; по источникам финансирования; Увеличить число клиентов, которым оказываются услуги на коммерческой основе; За счет привлечения инвестиций вести строительство новых хранилищ, расширять производственные мощности по переработке РАО; Оказывать инжиниринговые услуги российским и иностранным компаниям по производству и реализации оборудования по переработке РАО. ^ Цели преобразуем в показатели. Показатели определим для каждого направления стратегического исследования. Направление «Финансы» предполагает использование традиционных финансовых и экономических показателей. Их количество является очень значительным. Если задаться целью и перечислить все когда-либо использованные показатели, то их можно насчитать несколько сотен. Наиболее оптимальным является использование не более 20-ти финансово-экономических показателей. Определиться, какие это будут показатели, является непростым делом. С целью более упорядоченного рассмотрения и анализа финансовых показателей мы классифицируем их по группам, которые характеризуют различные особенности деятельности предприятия. На предприятии предложена следующая группировка финансово-экономических показателей: А) Показатели операционного анализа: Коэффициент изменения объёма финансирования; Коэффициент валового дохода; Коэффициент операционной прибыли; Коэффициент чистой прибыли. Б) Экономическая добавленная стоимость (EVA); С) Показатели деловой активности: Коэффициент оборачиваемости запасов; Длительность оборота производственных запасов; Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности; Период погашения дебиторской задолженности; Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности; Период погашения кредиторской задолженности. Д) Показатели прибыльности (рентабельности). Рентабельность оборотного капитала; Рентабельность активов (ROA); Рентабельность инвестиций (ROI); Рентабельность собственного капитала (ROE). Как видите, если подсчитать общее количество линейных показателей (не по группам), то их всего 15. Считаем, что для финансового направления исследования этого вполне достаточно. Для эффективного управления показателями деловой активности автор предлагает стратегическую схему (приложение 1). Данная стратегическая схема являются новой разработкой, впервые используемой только в данной работе. Они наглядно показывает циклы деловой активности, ускорение оборота которых не только уменьшает количество товаро-материальных ценностей (ТМЦ) на складах, но и высвобождает денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы. Итоговым показателем является показатель финансового цикла. Проведя анализ показателей финансовой составляющей составим её стратегическую карту (приложение 2). Стратегическая карта наглядно показывает логику стратегии, четко определяя важнейшие ключевые направления работы в области финансов на предприятии. Данная стратегическая карта является новой разработкой, впервые используемой только в данной работе. Целью проведенной работы было подобрать, обосновать, провести расчеты и проанализировать на примере ГУП МосНПО «Радон» только те финансовые показатели, которые оказывают существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятий государственного сектора экономики. В течение последних пяти лет руководство предприятия прикладывало усилия по улучшению вышеназванных финансовых показателей и добилось успеха. Почти все финансовые показатели имеют динамику к улучшению, а некоторые улучшились в разы, что положительно повлияло на укрепление финансово-экономической устойчивости ГУП МосНПО «Радон». Вектор стратегического развития предприятия в направлении стратегического исследования «Клиенты» определен на достижение высокого операционного совершенства в деятельности организации. В рамках данного стратегического направления определим основные стратегические инициативы развития ГУП МосНПО «Радон»: Качественное и надежное удаление радиоактивных отходов; Обеспечение надежной безопасности людей и окружающей среды в зоне ответственности предприятия (Москва, Московская область, 11 областей, граничащих с Московской областью); Развитие имиджа предприятия, оформление сайта и собственного бренда с целью создания системы обратной связи при работе с населением и предприятиями. Стратегические инициативы преобразуем в цели. ^ Стратегические цели клиентской составляющей следующие: Создание системы заинтересованности (мотивации) менеджеров по привлечению клиентов, для которых выполняются работы на коммерческой основе; Формирование удобной структуры ценообразования. Оптимизация затрат при её формировании; Разработка предложений новых видов работ, услуг для клиентов; Развитие внешне-экономических контактов и связей, заключение новых международных контрактов на выполнение работ, оказания услуг; Проведение работ по заявкам клиентов на изготовление и продажу новых уникальных видов нестандартного оборудования. Чтобы добиться успеха в реализации основных стратегических целей направления «Клиенты», на предприятии были проанализированы и разработаны основные целевые показатели (индикаторы) и рассчитаны для них целевые значения. Разработана стратегическая карта раздела «Клиенты» (приложение 3). Данная стратегическая карта является новой разработкой, впервые используемой только в данной работе. Она наглядно показывает основные стратегические инициативы по совершенствованию взаимоотношений с Клиентами. Как следствие, это даст толчок к увеличению доходности предприятия, повышению эффективности её деятельности. Стратегическое направление исследования «Внутренние процессы» определяет те виды деятельности, которые наиболее важны для осуществления эффективной производственной деятельности на предприятии. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит выполнение задач предприятия в целом. Цели и задачи данного показателя формулируют после разработки показателей «Финансы» и «Клиенты». Существуют два основных направления развития составляющей «Внутренние процессы»: совершенствование уже существующих операционных процессов на предприятии; создание новых внутренних процессов, исходя из целей и задач, стоящих перед предприятием. К совершенствованию уже существующих операционных процессов относятся такие, как автоматическая система контроля радиационной обстановки (АСКРО), ведение договорной работы, выполнение заказов снабжения предприятия сырьем и материалами, планирование производства и контроль, выполнение заказов Заказчиков по транспортированию и переработке РАО и другие. Но совершенствование уже существующих процессов может привести лишь к незначительным локальным изменениям, но не к кардинальному улучшению результатов деятельности предприятия. Поэтому создание новых внутренних процессов, которые бы носили инновационный характер, имеет важное значение для предприятия и определяет её будущность. Автором разработана стратегическая карта раздела «Внутренние процессы» для ГУП МосНПО «Радон» (приложение 4), благодаря которой определены перспективы развития предприятия в совершенствовании внутренних процессов на предприятии, выявлены их основные ключевые показатели. К таким перспективам относятся: Совершенствование организации системы договорной работы; Автоматизация управленческого учета на основе программы 1С:предприятие; Повышение качества общения и обмена информацией за счет внедрения программного продукта PLM (product lifecycle Management). В ситуации глобальных финансовых потрясений единственный стабильный актив – люди. Эффективность предприятия многократно возрастает, если люди скреплены в команду. Вокруг неё, как вокруг мачты после кораблекрушения, формируется центр стабильности. ^ Четвёртая составляющая создания инновационной системы управления формулирует цели и показатели, связанные с людьми (сотрудниками предприятия), их обучением и развитием. Выстраивая планы улучшения деятельности организации, руководители предприятия понимают, что их невозможно успешно осуществить без людей. И не просто людей, а высококвалифицированных компетентных специалистов, хорошо знающих своё дело. Для выполнения этой цели необходимо инвестировать средства не только в традиционные области – оборудование, здания, сооружения, НИОКР – но и вкладывать немалые средства в обучение, развитие и социальную поддержку работников. Опыт работы ГУП МосНПО «Радон» позволяет определить три принципиальных направления составляющей «обучение, развитие и социальная поддержка работников»: Эффективность работника; Информированность работника; Мотивация, делегирование полномочий, социальная поддержка работников. Для направления стратегического исследования ^ Обучение, развитие и социальная поддержка работников, автор обосновывает использование следующих целевых показателей (таблица 1). Таблица 1 Целевые показатели и их значения раздела «^ Обучение, развитие и социальная поддержка работнико��» № Целевые показатели (индикаторы) Целевые значения 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Выработка на одного работника ; Удельный вес затрат предприятия на оплату труда в её общих расходах ; Фондовооружённость ; Коэффициент технической оснащенности РСС Коэффициент мотивированных работников Процент работников, имеющих право на получение негосударственной пенсии * 100% Процент работников, прошедших обучение по повышению квалификации * 100% Процент работников, имеющих учёные степени и звания. * 100% Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения показателя – от 900 до 1300 тыс.руб/чел. Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения показателя – от 30-40% . Расчитывается ежегодно. Оптимальные значения показателя – от 4 до 4,5 млн.руб/чел. Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения – должен стремиться к единице. Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения – должен стремиться к единице. Рассчитывается раз в полгода. Оптимальные значения – от 30 до 50%. Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения – от 15-20%. Рассчитывается ежегодно. Оптимальные значения – от 3 до 10%. Используя показатели целевых значений разработаем стратегическую карту раздела «^ Обучение, развитие и социальная поддержка работнико��». Стратегическая карта (приложение 5) наглядно показывает основные стратегические направления деятельности, цели, показатели и их целевые значения, мероприятия и требуемые ресурсы. Это позволяет руководителям предприятия в текучке ежедневных задач и проблем не упустить главного. Результаты работы, проведенной в^ 5-й глав��, позволили автору диссертации сделать вывод, что благодаря проведенным исследованиям была создана инновационная система управления уникальным предприятием, осуществляющим все технологические цепочки по обращению с РАО и охране окружающей среды. В заключении сделаны общие выводы проведенного научного исследования. В работе были рассмотрены вопросы создания инновационной системы управления для государственных унитарных предприятий. Руководствуясь законодательными и нормативными документами по обеспечению радиационной безопасности населения и территорий Российской Федерации, учитывая экономические особенности управления государственными унитарными предприятиями, опираясь на разработанную Д.Нортоном и Р.Капланом систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была достигнута главная цель настоящей диссертационной работы – была разработана модель эффективного функционирования государственных унитарных предприятий, которая становится серьёзным конкурентным преимуществом в борьбе за выживаемость в условиях финансовых кризисов. Работа, проведенная автором в рамках диссертационного исследования, позволила сделать ряд выводов, наиболее существенными из которых являются следующие: Проведён анализ мировых систем корпоративного управления с использованием сбалансированных показателей. Несмотря на то, что основной упор в выборе системы инновационного управления предприятиями государственного сектора экономики был сделан на систему сбалансированных показателей, разработанную Д. Нортоном и Р. Капланом, было бы неправильным считать, что ССП не требует других инструментов управления. В связи с этим, в работе была рассмотрена взаимосвязь ССП с другими инструментами управления предприятиями. Создание инновационной системы управления предприятиями невозможно без использования последних достижений в области информационных технологий управления. Нами проведён анализ истории развития информационных технологий в контексте организации управления предприятиями, организациями. Даны конкретные рекомендации по использованию информационных систем. В практическом плане предлагается создание на предприятии единого информационного пространства (интегрированной информационной среды), которая бы объединяла автоматизированные системы, предназначенные как для эффективного решения задач инженерной деятельности, так и для планирования и управления производством и ресурсами предприятия. Так как данная работа в первую очередь была нацелена на создание инновационной системы управления предприятиями государственного сектора экономики, в ней определены основные отличительные особенности экономического управления государственными унитарными предприятиями (далее – ГУП) России. Выявлена основная проблема всех ГУПов – низкая эффективность управления этими предприятиями. Предложен комплексный подход к решению этой задачи: не огульное акционирование ГУПов, а создание инновационной системы управления государственными предприятиями. Апробация результатов сбалансированных показателей проводилась на примере ГУП МосНПО «Радон». Так как данное предприятие обеспечивает радиационную безопасность населения и территорий, было проанализированы особенности обращения с радиоактивными отходами во внеядерном топливно-энергетическом комплексе России. Кроме того, проведён анализ правового регулирования обращения с РАО в Российской Федерации, дана подробная характеристика производственной и экономической деятельности анализируемого предприятия. В период финансовой нестабильности (кризиса) большое значение приобретает умение руководством предприятия оценивать и эффективно использовать не только материальные, но и нематериальные активы. На конкретных примерах с приложением необходимых расчетов представлен механизм эффективного использования нематериальных активов предприятия. Были разработаны новые нефинансовые показатели (индикаторы), показавшие свою высокую эффективность на предприятии. Это такие, как коэффициент технической оснащенности РСС; коэффициент мотивированных работников; процент работников, имеющих право на получение негосударственной пенсии; процент работников, прошедших обучение по повышению квалификации; процент работников, имеющих ученые степени и звания. С использованием стратегических карт внедрены нефинансовые целевые значения. Это такие, как время согласования договоров, период обработки отчетных данных, степень достоверности и время получения информации. Проведена оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ГУП МосНПО «Радон») по основным 4-м направлениям исследования с использованием метода SWOT-анализа (определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Основными направлениями исследования были определены: финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение, развитие и социальная поддержка работников. Для наглядности восприятия сравнимости изменений показателей финансовых циклов предприятия, в работе представлены стратегические схемы показателей деловой активности ГУП МосНПО «Радон». Приведена формула влияния показателей деловой активности на объём потребности предприятия в финансовых средствах. Данные стратегические схемы являются новой разработкой, использование которых позволит руководителям предприятий и финансовым аналитикам наглядно, в динамике наблюдать изменение показателей деловой активности предприятия, при необходимости рассчитать объём потребности предприятия в финансовых средствах. Для каждой из четырех направлений стратегического развития (приложение 2) разработаны стратегические карты (приложения 9-12). Стратегические карты – это наглядное изображение стратегии, которое на одной странице раскрывает, как интегрированные и скомбинированные цели 4-х составляющих складываются в единую стратегию. Модели стратегических карт составлены исключительно для ГУП МосНПО «Радон». Вместе с тем, апробация полученных результатов на примере конкретной организации позволяет раскрыть теоретические и методические основы формирования стратегии государственного предприятия. Особенностью стратегических карт является то, что они определяют специфические возможности нематериальных активов организации – человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы руководителям предприятий в условиях надвигающегося экономического кризиса. Разработанный механизм формирования сбалансированной системы показателей позволяет руководителям предприятий: Осуществлять контроль за выполнением стратегических планов в долгосрочной перспективе; Сформировать целостную инновационную модель эффективного управления предприятием^ . Ключевое значен��е приобретают не столько значения отдельных показателей, сколько их взаимодействие и сбалансированность в масштабе деятельности всего предприятия. ^ СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ 1. Невейкин, П.П. Инновационная система управления государственными унитарными предприятиями по обращению с радиоактивными отходами.// Научно-практический межотраслевой журнал «Интеграл», «», №3(47) май-июнь 2009 г. (0,3 п.л.). 2. Невейкин, П.П. Экономические подходы в социально-гигиеническом мониторинге.// Научно-практический журнал «Гигиена и санитария», № 5 за 2008 г. (0,12 п.л.). 3. Невейкин, П.П. Стране нужны результаты нашей работы.// Радиоэкологический журнал «Безопасность окружающей среды», № 1, 2008 г. (0,25 п.л.). 4. Невейкин, П.П. Бухгалтерия радиационного контроля. // Журнал ИТ-руководителя «Директор информационной службы», № 1, 2008 г. (0,2 п.л.). 5. Невейкин, П.П. Курс на долгосрочное развитие.// Радиоэкологический журнал «Безопасность окружающей среды», № 2, 2008 г. (0,25 п.л.). 6. Невейкин, П.П. Управленческие решения в современных условиях.// Радиоэкологический журнал «Безопасность окружающей среды», № 3, 2008 г. (0,25 п.л.). Приложение 1 Приложение 2 продолжение приложения 2 Приложение 3 продолжение приложения 3 Приложение 4 продолжение приложения 4 Приложение 5 продолжение приложения 5 Подписано в печать 27.05.2009. Сдано в производство 29.05.2009. Формат бумаги 60х90/16. Усл. печ. л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № ДС-21/09 Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57. Скачать 317,24 Kb. оставить комментарий доцент С.Ю Дата 02.10.2011 Размер 317,24 Kb. Тип Автореферат диссертации, Образовательные материалы