Бизнес-планирование в здравоохранении. Существуют различные виды бизнес-планов. Рассмотрим их типологию icon

Бизнес-планирование в здравоохранении. Существуют различные виды бизнес-планов. Рассмотрим их типологию


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Утверждаю
Бизнес планирование и инвестиции методические указания по выполнению курсового проекта для...
Программа дисциплины Автор программы: Кандидат технических наук, доцент, академик раен в. И...
Бизнес-планирование. Типы бизнес-планов. 2 3 Виды цен...
Бизнес планирование на тему: «Бизнес-планирование и его роль в деятельности предприятия»...
Бизнес планирование на тему: «Бизнес-планирование и его роль в деятельности предприятия»...
Конкурс бизнес-планов инновационных проектов по приоритетным направлениям инновационной...
Лекция 1 "бизнес план: определения, цель, разработка"...
Финансовый план как составная часть бизнес-плана...
Биснес-планирование и тэо инвест проекта (9-й сем.), Колганов: 10...
Бизнес-план лечебно-профилактического учреждения Аннотация...
Бизнес-планирование...



Загрузка...
скачать
Куковякин С.А.

Бизнес-планирование в здравоохранении.


  1. Существуют различные виды бизнес-планов. Рассмотрим их типологию:




  1. Полный бизнес-план инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

  2. Концепт бизнес-план инвестиционного проекта – основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

  3. Бизнес-план организации – изложение перспектив развития организации на предстоящий плановый период с указанием основных производственных и финансовых показателей и программы действий.

  4. Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) – изложение перед руководством плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

  5. ^ Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

  6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения социально-значимых проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под этот проект.


^ Отличие бизнес-планирования от других подходов заключается в следующем:


Во-первых, бизнес-план направлен на потребителя. Он создается на основе понимания того, что любая организация должна удовлетворять потребности и ожидания пользователей или покупателей, если она хочет просуществовать долго.

Во-вторых, бизнес-планирование основывается как на внешних, так и на внутренних условиях. При этом частично уделяется внимание потребностям, которые существуют внутри организации, но учитываются и внешние факторы которые могут повлиять на будущее состояние дел – например, деятельность конкурентов, борьба за государственный (муниципальный) заказ.

^ В-третьих, бизнес-планирование непрерывно. В бизнес-плане всегда есть цели, но эти цели регулярно обновляются и замещаются.


Полный бизнес-план должен:


  • ^ Дать ясное представление о намерениях организации и дать ответ на вопрос «Что надо сделать?»

  • Описать некоторую перспективу будущего, и таким образом ответить на вопрос: «К чему мы пытаемся прийти?»

  • Описать услуги, предлагаемые потребителям, и дать характеристику потребителей.

  • Поставить задачи в отношении уровня производства и направлений деятельности («Сколько услуг мы собираемся производить?»)

  • Описать любые планируемые изменения услуг и потребителей.

  • Установить контрольные цифры доходов и расходов (на основе согласованных тарифов на услуги и расчетных затрат)

  • Установить планы и контрольные цифры, необходимые для приближения к нуждам потребителя и продвижения услуг (план маркетинга)

  • Описать стандарты качества и способы их обеспечения.

  • Описать участие работников в реализации бизнес-плана и то, как будут удовлетворяться их потребности в развитии.



Бизнес-план позволяет:


  • Выработать долгосрочную стратегию развития организации на долгий срок и оценить его перспективы

  • Осуществить более подробное планирование деятельности медицинской организации на любой желаемый период времени

  • Определить степень устойчивости организации в условиях конкуренции (в том числе и конкуренции за государственные средства)

  • Предусмотреть сложности в будущей деятельности и подготовиться к быстрой адаптации к изменяющейся рыночной ситуации

  • Оценить возможные результаты реализации плана и наметить конкретные пути повышения эффективности своих действий

  • Осуществлять динамический контроль деятельности организации.



1.1. Организация разработки бизнес-плана.

Анализ текущего положения

(SWOT-анализ)


Цели и задачи, которые ставит бизнес-план, должны быть достижимы и реалистичны. Кроме того, они должны учитывать положение организации по сравнению с конкурентами. Поэтому необходимо прежде всего определить сильные или слабые стороны организации или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения.


^ Выполняя SWOT-анализ, лица, играющие ключевые роли в организации, рассматривают текущее состояние дел и выясняют:

  • Какие сильные (strength) стороны имеются сейчас и как их можно усилить?

  • Каковы сейчас слабые (weakness) стороны организации, которые необходимо устранить для успешной работы в будущем?

  • Какие возможности (opportunities) есть сейчас и могут открыться в будущем?

  • Какие ограничения, узкие места (throats) и проблемы, с которыми необходимо бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем, нарушая планы?



Схема анализа текущего положения приведена в таблице.


^ Анализ текущего положения (SWOT-анализ)


Сильные стороны

Слабые стороны

1. оказываемые услуги: виды, стоимость, спрос, уникальность, место реализации, качество, доступность, сервис, работа с потребителями.







2. кадры: наличие, квалификация, текучесть и т.д., готовность и внедрение новых медицинских и организационных технологий







3. материально-техническая база: износ, новое оборудование







4. финансовое положение: доходы, расходы







Возможности

Проблемы

1. возможные потребители – удержание имеющихся, расширение за счет увеличения номенклатуры услуг, реклама и т.д.







2. конкуренты (сравнить по номенклатуре, стоимости, качеству, доступности, месту реализации, сервису)







3. внедрение новых медицинских технологий







4. внедрение новых медико-организационных технологий (этапность лечения)









^ Определение доктрины (предназначения), целей, стратегии, задач и мероприятий.

Определение доктрины, формулировка основных направлений деятельности позволяет поставить перед учреждениями цели.

^ Цели говорят о том, чего хочет достичь медицинское учреждение.


Следующая стадия – определить, каким образом учреждение собирается достичь этого, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Эти задачи должны отражать ту стратегию, которую учреждение собирается применить для достижения своих целей.


Стратегия – это последовательность действий, которые включают в себя общую координацию всех основных управленческих функций – маркетинговой, экономической, эксплуатационной и кадровой. Желательно разработать несколько вариантов стратегии, дать им оценку, выбрать то необходимое, что может помочь в осуществлении поставленных целей.

Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она должна состоять из серии простых задач, которые в совокупности формируют способ достижения поставленных целей.


^ Разработка плана маркетинга.


Выбор маркетинговой стратегии.


Одним из наиболее важных стратегических решений является выбор маркетинговой стратегии учреждения. Есть четыре основных направления маркетинговой стратегии: проникновение на рынок, расширение номенклатуры услуг, расширение рынка, диверсификация.


При выборе оборонительной стратегии главным маркетинговым направлением является проникновение на рынок, точнее – стремление удержать уже имеющихся пациентов и сохранить имеющийся ассортимент услуг, лишь усиливая интенсивность применения этих услуг. Эта стратегия наиболее безопасна: по данным специалистов по маркетингу, вероятность ее успеха составляет примерно 50%. При этом расходы относительно невелики, так как не требуется ни покупка дополнительного оборудования, ни переобучения специалистов, ни переоборудование помещения. Маркетинговые приемы достаточно просты: например, врач может более интенсивно предлагать пациентам те или иные виды лечения, уже применяемые в медицинской организации. Недостаток стратегии состоит в том, что в этом случае ассортимент услуг не обновляется, происходит их старение, и поэтому существующие пациенты могут перейти к конкурентной организации, обеспечивающей более эффективное или более дешевое лечение за счет более прогрессивных медицинских технологий.


Простейшей наступательной стратегией является расширение рынка. Его относительно легко осуществить, когда медицинская организация располагает медицинскими технологиями, спрос на которые среди населения удовлетворен не полностью. Например, поликлиника, располагающая диагностическим оборудованием, не полностью загруженным при обслуживании прикрепленных в рамках муниципального заказа пациентов, может предложить на платной основе использование этого оборудования для диагностики пациентам других медицинских организаций. Эта стратегия может потребовать несколько больших расходов (возможно, персоналу придется оплачивать дополнительное время по повышенному тарифу, реклама даже среди врачей также потребует времени и денег), но в то же время может принести и большие доходы. Вероятность успеха, по оценкам специалистов по маркетингу, в этом случае составляет около 20%, но при продуманной, взвешенной стратегии и благоприятных условиях явно может быть увеличена.


Еще более рискованной, но и более перспективной в случае успеха, является стратегия расширения ассортимента услуг, предлагаемых своему, уже изученному, сегменту рынка. Здесь затраты оказываются существенно большими (по оценкам специалистов, примерно в 8 раз выше, чем при оборонительной стратегии), но возможности тоже велики, особенно если внедряются уникальные для данного рынка услуги. В случае успеха затраты на покупку оборудования и обучение персонала быстро окупаются, особенно если с помощью продуманной рекламной политики удается быстро обеспечить полную загруженность оборудования. Наилучшим образом рекламу могут обеспечить врачи организации, предлагающие своим пациентам пусть платную, но эффективную услугу. Вероятность успеха оценивается примерно в 33%.


Стратегия диверсификации – предложение новых услуг новым сегментам рынка. Расходы на эту стратегию очень велики, они примерно в 12-16 раз превышают расходы на оборонительную стратегию, вероятность успеха, напротив, достаточно мала (по оценкам – 5%).


^ Элементы маркетинга.


Ассортимент услуг должен быть ориентирован на потребителя. Здесь очень важно знание запросов потребителя, убежденность в уникальности оказываемых услуг.


^ Ценовая политика должна быть гибкой и предусмотрительной. Уникальные и эффективные услуги будут востребованы даже в случае достаточно высоких цен.


Реклама.


Не обязательно сводится к объявлениям по радио или рекламным щитам. Часто гораздо более эффективным оказывается простое информирование врачей и пациентов своей и других медицинских организаций об ассортименте оказываемых услуг и показаниях к их применению.


^ Место оказания услуги.


Возможны различные варианты лечения: стационар, дневной стационар, стационар на дому.


Сервисное обслуживание.


Например, можно предложить пациенту, перенесшему хирургическую операцию, платное наблюдение на дому, осуществляемое оперировавшим его врачом.


^ Разработка финансового плана.


Финансовый план формулирует цели и задачи организации медицинской помощи в денежной форме.


Разработка финансового плана включает:


  • финансовый анализ

  • прогноз оказания услуг (объемы и структура) на 5 лет

  • определение стоимости услуг

  • оценку минимального предельного (критического) объема

  • разработку финансовых бюджетов



В результате SWOT-анализа появляются стратегические решения относительно объема и ассортимента оказываемых услуг, маркетинговой стратегии. При определении объема услуг необходим анализ рентабельности и нахождение точки равновесия – того объема услуг, при котором их оказание будет выгодным для организации.


Бюджет должен показать основные источники будущего дохода, планируемые объемы денежных поступлений, необходимые расходы, источники финансирования, предсказать финансовые результаты деятельности при условии выполнения плана.


^ Разработка плана оказания услуг.


Финансовый план должен включать в себя план оказания услуг, бюджет (прогноз) доходов и расходов, бюджет (прогноз) движения денежных средств и бюджет (прогноз) по балансовому листу. Определяющую роль здесь играет план оказания услуг, так как именно услугами, как правило, определяются предстоящие доходы и расходы.


^ Финансовый анализ.


Ожидаемый объем услуг оценивается на каждый месяц предстоящего года и на последующие годы. При этом необходимо разделить услуги, оказываемые в рамках государственного (муниципального) заказа и платные услуги. Ассортимент и объем первых определяются договором медицинской организации со страховщиками, тогда как планирование последних (ассортимент, объем, цены) остается целиком в компетенции руководства медицинской организации. При этом, необходимо не только оценить возможности организации по оказанию запланированного объема услуг, но и спрос на них: если запланированные услуги останутся невостребованными, организация потеряет соответствующий доход.

^ Базовый прогноз соответствует стратегии удержания существующих потребителей.

Имея обоснованный базовый прогноз, можно сделать следующий шаг – поискать возможности для расширения круга существующих потребителей.


Прогноз объема новых услуг на старом рынке более сложен. Однако в этом случае можно привлечь в качестве экспертов врачей, предлагающих те или иные виды лечения. Можно провести опросы пациентов или воспользоваться литературными данными.

^ Планируя новые услуги, необходимо предусмотреть неизбежные стартовые расходы, которые будут произведены еще до начала оказания новой услуги.


Наиболее сложен прогноз объемов новых услуг для новых потребителей. Однако в некоторых случаях он все же возможен.


^ Определение стоимости услуг.


Определение стоимости услуг базируется на тарифной политике медицинской организации и себестоимости услуг.

Определив себестоимость услуг можно определить тариф на услугу, руководствуясь тарифной стратегией медицинской организации.

Тариф на услугу может быть гибким. Если обеспечена продажа услуг в объеме не ниже критического, то услуги сверх этого объема можно продавать и по сниженным тарифам, но не ниже размера переменных затрат в структуре тарифа на медицинские услуги.


^ Определение минимального предельного объема.


Установив тарифы на услуги или получив утвержденные тарифы, необходимо определить, при каком минимальном объеме оказанных услуг расходы будут возмещаться, т.е. найти точку безубыточности.


^ Разработка финансовых бюджетов.


После того, как определены ассортимент и объем услуг в натуральных единицах – койко-днях, посещениях, условных единицах, а также тарифы на единицу каждой услуги, можно рассчитать объем услуг в денежном выражении как сумму произведений тарифов на число единиц услуг.



    1. Классификация затрат.


Существует два основных направления классификации затрат:


  • по способу отнесения

  • по поведению



В классификации расходов по способу отнесения на производственный процесс (медицинскую деятельность) существует два понятия:

  • прямые затраты, которые могут быть прямо отнесены на подразделение, оказывающее услугу, или вид деятельности, такие как расходы на оплату труда, расходы на медикаменты, питание и др.;

  • косвенные затраты (накладные расходы), которые не могут быть целенаправленно отнесены на отделение, такие как расходы на оплату труда административно-управленческого аппарата, освещение, отопление зданий, различного типа ремонты и так далее.



^ Классификация расходов по поведению содержит ответ на вопрос: «Как будут изменяться общие расходы с изменением объема оказания медицинской помощи».

Рассмотрим основные определения, относящиеся к затратам по поведению.

Полные затраты – полная стоимость

предоставления (производства)

медицинской помощи данного

объема. Сумма постоянных и

переменных затрат (издержек).


Переменные затраты – затраты,

зависящие от объема

предоставляемых

медицинских услуг.


Постоянные затраты – затраты,

которые возникают

независимо от объема

предоставляемых услуг.




Скачать 122,14 Kb.
оставить комментарий
Дата02.10.2011
Размер122,14 Kb.
ТипБизнес-план, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

хорошо
  1
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх