«PRопаганда» icon

«PRопаганда»


Смотрите также:



Загрузка...
скачать
Кодекс корпоративной этики: эпизод 2, или Исполнение кодекса корпоративной этики: способы решения и проблемы Илья Стернин, Наталья Панферова, ЦКТ «PRопаганда», департамент внутрикорпоративных коммуникаций

Создание Кодексов корпоративной этики стало распространенной практикой для многих российских компаний. С одной стороны, кодекс является элементом международного стандарта, значимость которого возрастает для компаний, выходящих на IРО. С другой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которого являются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения, связываются надежды на повышение эффективности управления в сфере HR и укрепление имиджа компании. Предмет усилий этического менеджмента - выявление, формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этических корпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании.

Авторам данной статьи довелось участвовать в создании и введении в действие Кодексов корпоративной этики во многих компаниях. Технология разработки Кодекса корпоративной этики описана нами в предыдущих публикациях[1] на E-xecutive. В 2002 году одной из первых крупных компаний в России, создававших свой Кодекс, была Тюменская нефтяная компания. Сейчас многие организации прошли путь создания кодекса и практически все столкнулись с проблемой исполнения, с вопросом: «Как внедрить и поддерживать заявленные этические стандарты?».

Опираясь на собственный опыт и наблюдения, мы можем с уверенностью утверждать, что хотя практика создания самих этических кодексов становится общеизвестной, к сожалению, пока что еще редко можно встретить примеры построения в компании системы исполнения этих этических норм.

Поэтому на страницах этой статьи мы решили поделиться некоторыми из своих наработок и выводов и представить наиболее удачные решения практических задач, возникающих в процессе внедрения деловой этики в компании с акцентом на систему ее исполнения. Хотим сразу предупредить о том, что настоящая статья заявлена как обзорная. Далее, в случае интереса к этой теме со стороны коллег и других заинтересованных профессионалов, мы планируем более узко специализированные публикации и, возможно, обсуждение конкретных вопросов, которые в данной статье только лишь обозначены.

Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации помогает сотрудникам ориентироваться в сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников компании.

И, если кодекс корпоративной этики определяет этические принципы, нормы и правила делового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения:

  • поддерживает и поощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим принципам, нормам и правилам;

  • предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;

  • помогает своевременно выявлять факты этических нарушений;

  • помогает соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.

^ Этические нормы: исполнение обязательно?

Этические нормы занимают особое положение в системе общественных правил. С одной стороны, они не предусматривают такой жесткой системы социального контроля, как, например, судебная для законодательно утвержденных норм. С другой стороны, этические нормы могут существенно ограничивать личную свободу человека, более или менее жестко регламентируя его мысли, чувства, действия. «Двигателем» этой системы внутреннего самоконтроля являются такие мотивы как самоутверждение, самоидентификация, суеверие, социальное одобрение и т. д.

Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того, чтобы они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека.

Рассмотрим подробнее возможные мотивы соблюдения этических норм.

^ Страх наказания

Это один из наиболее простых и древних мотивов, который нацелен на удовлетворение потребности в безопасности. Он распространен в кодексах универсальной этики, составляющих суть или являющихся элементами религиозных учений. В частности, в христианстве за несоблюдение заповедей в качестве мер наказания выступают епитимья[2] и Страшный суд в загробной жизни

Другой возможный двигатель этичного поведения – боязнь осуждения (морального порицания) другими членами референтной группы, то есть той, с которой человек себя соотносит и на ценности которой ориентируется.

^ Групповая принадлежность: профессиональная и корпоративная

Для человека значимой часто является принадлежность к какому-либо сообществу (профессиональному, социальному). Соблюдение профессиональных заповедей подчеркивает внутреннюю принадлежность к сообществу. Страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм, что в ряде случаев означает и потерю возможности работать по профессии, представляет собой сильный рычаг для выполнения данных заповедей и норм. Профессиональные этические кодексы наиболее эффективно действуют в сообществах «свободных» профессий, где принадлежность к профессии значит больше, чем принадлежность к организации (например, особо чтят свои профессиональные кодексы юристы, журналисты, психологи и т. д.).

Вместе с тем встречаются своды этических правил, сочетающие в себе значимость для человека как корпоративной, так и профессиональной принадлежности. В качестве примера можно привести недавно разработанный свод этических правил Киришской ГРЭС под названием «Этика энергетика». Учитывая особенности организации и ее историю, этот свод обращается к профессиональным ценностям энергетиков. Поэтому он может использоваться как модель для разработки аналогичных документов другими предприятиями РАО ЕЭС (или для написания этического кодекса всей компании).

«…нравственный закон внутри меня»[3]

Мотив следующего уровня – соблюдение этических норм согласно личным представлениям человека о нравственности, подтверждение правильности своей жизни при выполнении этих законов. Здесь этические нормы играют более широкую, экзистенциальную роль, выполнение нравственного закона становится одним из условий гармоничного существования личности. Только на этом уровне выполнение нравственных норм является самодостаточной ценностью, при этом мнение референтной группы перестает быть ведущим стимулом для их выполнения.

Выделенные нами мотивы соблюдения этических норм на основе анализа собственного практического опыта соответствуют классификации американского психолога Лоренса Колберга, который определяет три уровня развития нравственности (моральных суждений):

  • доконвенциональный (движущий мотив нравственного поведения – страх наказания);

  • конвенциональный – социальное одобрение (со стороны значимого сообщества – в том числе профессионального);

  • постконвенциональный (принципиализованный) – самолично признаваемые нравственные принципы (вне зависимости от их общественной значимости).[4]

Вышеперечисленные уровни развития нравственности (моральных суждений) принято соотносить со стадиями зрелости личности, организации, социальной системы. Возникает закономерный вопрос – до какого уровня целесообразно развивать деловую этику в организации? Напрашивающийся ответ – до постконвенционального – не так однозначно позитивен, как кажется на первый взгляд.

Представим себе, что сотрудник достиг постконвенциального уровня и стал принимать этические принципы и нормы организации как свои собственные жизненные принципы. Это означает, что, с одной стороны, он будет их выполнять (вероятнее всего), с другой стороны, он будет воспринимать себя как неотъемлемую часть организации, а организацию – как свою семью. Пока сотрудник работает на этом месте – это хорошо для него и для организации. Но представим себе, что в организации произошла смена руководства, реструктуризация, слияние и пр., или что сотрудник перешел на работу в другую организацию. И в том и в другом случае у него возникнет проблема оперативного изменения собственной этической системы, неотъемлемой частью которой стали прежние корпоративные нормы правильного поведения. Поэтому, только в практикуемых многими японскими компаниями условиях пожизненного найма, уровень принятия этических норм организации сотрудниками может быть сколь угодно глубок.

В российских же организациях, на наш взгляд, наиболее приемлемо остановиться на уровне социального одобрения в принятии организационных ценностей и этических норм. Для сотрудников, которые предполагают менять места работы в ходе своей трудовой деятельности, личностно безопаснее воспринимать нормы организации как ограничение (и условие достижения успеха) на период работы в ней. Особенно удачна с точки зрения деловой этики ситуация, когда этические системы сотрудника и организации близки.

^ Внедрение этики в организации: ограничения и возможности

Базовым ограничением внедрения этических норм в организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов.

Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой – компании сохранить целостность, «единое лицо».

Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений и создается система их обнаружения и предотвращения. Такой подход, принятый больше в США, чем в Европе, поддерживает соблюдение этических норм на доконвецинальном уровне (из-за страха наказания и в силу группового давления). Однако концентрация внимания на социальном контроле над этичностью поведения одновременно снижает внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. В областях, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений остается высокой. Косвенно это подтверждает ситуация с Enron[5], когда серьезные этические нарушения были допущены, несмотря на наличие сильной системы этического контроля. Российское законодательство на данный момент прямо не регулирует этот вопрос.

Возвращаясь к возможностям внедрения этических норм не административным, а рекомендательным порядком, стоит сосредоточиться на методах трансляции этических норм. Партнерский подход к их внедрению предполагает добровольность и индивидуальную мотивацию сотрудника к исполнению этических норм. Такой подход основан на понимании сотрудниками необходимости существования этических норм в организации и возможности их согласования со своими личными этическими принципами.

Таким образом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.

Сформулируем принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:

1.      ^ Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).

2.      Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3.      ^ Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.

Наш вывод: основной ресурс, а следовательно, и способ регулирования деловой этики в организации – это свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм. При этом, если отказ карается увольнением, то мы уже имеем дело с феноменом «вынужденной этичности». Поэтому реальная свобода – это возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

^ Инфраструктура деловой этики: ключевые элементы

Обратимся теперь непосредственно к процессу построения системы исполнения. Структура этической системы в организации состоит из следующих элементов:

  • продвижение этических стандартов поведения;

  • обучение;

  • информирование, сбор и анализ информации;

  • реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

В ходе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности. Рассмотрим эти элементы более подробно.

Цель всех мероприятий по внедрению – сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для организации, так и для сотрудника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.

Обсуждение содержания кодекса лучше проводить в форме диалога в масштабах всей компании. В процессе обсуждения происходит соотнесение и согласование индивидуальных и корпоративных нравственных норм, позиций сотрудника и организации. При этом важно учитывать предложения сотрудников, не противоречащие интересам организации.

Таким образом, оптимальными формами внедрения, на наш взгляд, являются:

  • Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении).

  • PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций).

  • Трансляция через менеджмент, особенно - первых лиц (демонстрирующая, что руководство не только говорит о важности исполнения кодекса, но и само образцово его исполняет). Тогда менеджеры организации становятся «проводниками этики», демонстрирующими поведенческие модели этичного поведения.

Можно еще раз отметить необходимость «публичности» процесса создания Кодекса. На фазе внедрения это позволит избежать сопротивления сотрудников включению в их систему ценностей «чуждых» этических норм.

Ключевым элементом для обеспечения исполнения этических норм является возможность выявления и реагирования на факты этических нарушений.

Для этого создается подразделение или назначаются ответственные лица, в функциональные обязанности которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на такие ситуации. Эту роль могут выполнять, например, специалисты управления персонала, этические уполномоченные, комитет по этике и т. д. Конкретная конфигурация системы исполнения зависит от величины компании. Воплощение функций консультирования и контроля может быть различным – от включения как одной из функций в обязанности уже работающих специалистов (например, специалиста по организационной культуре) до выделения штатной единицы (например, этического уполномоченного). Выполнение этих задач против ожидания занимает не так много времени. Например, этические уполномоченные компании РУСАЛ выполняют эти функции по совместительству со своей текущей деятельностью.

Поддержанию актуальности темы в компании способствует постоянное информационное сопровождение этой деятельности – от публичного доведения до сведения сотрудников последствий неэтичного поведения до ведения постоянной рубрики в печатных (электронных) средствах коммуникации компании. В такой рубрике возможно публиковать как обсуждение конкретных ситуаций, так и философские эссе на морально-этические темы, способствующие более глубокому осмыслению роли этики в профессиональной жизни.

Также продвижению Кодекса способствует нематериальное стимулирование к его исполнению: повышение общего балла при оценке сотрудников за отсутствие этических нарушений, введение неформальной номинации «этичный сотрудник» (по аналогии с фэйр плэй[6]).

^ Загадочная русская душа (российская специфика)

Как было отмечено выше, система исполнения этических норм является специфичной, так как основана на внутренней системе мотивов. Однако включение в обзор актуальных факторов особенностей национального менталитета делает ее специфичной «в квадрате».

С одной стороны, свод этических норм должен ограничивать личную свободу, предотвращать неэтичное поведение, с другой – задавать ориентиры, предъявлять образцы этичного поведения. Поэтому свод этических норм должен сочетать запрещаемое и рекомендуемое. Базовый вопрос: в какой пропорции?

Вместе с традициями советского периода в российские компании перешла «культура виноватых» и боязнь ответственности.

«Люди предпочитали не рисковать, они неохотно проявляли инициативу и принимали новшества. В организациях процветала культура виноватых. Люди боялись совершить ошибку»[7].

Специфика такого подхода иллюстрируется и негласным правилом, бытовавшим в советские времена, что «все, что не разрешено – то запрещено». В этой ситуации кодекс с преобладанием ограничений может привести к еще большей пассивности, станет тормозом для эффективной деятельности компании, а не инструментом ее развития.

С другой стороны, очень важно, в какой модальности сформулировано рекомендуемое поведение. Например, «Кодекс строителя коммунизма» был сформулирован в залоге долженствования («Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма» и т. д.), при этом невозможность реального человека соответствовать этому портрету уже вызывала чувство вины. Это же «несоответствие высокому званию пионера (комсомольца, советского гражданина…)» при необходимости использовалось и как повод для применения санкций.

На наш взгляд, базовые запреты должны присутствовать и очерчивать наиболее принципиальные сферы поведения, но составлять меньшую часть этического кодекса. Рекомендуемое поведение должно быть изложено как модель, которую нужно стремиться соблюдать. Самостоятельно и во всех ситуациях. То есть этический кодекс должен расширять зону личной ответственности и поощрять инициативу. Это возможно, если кодекс будет повышать личную значимость сотрудника в деятельности компании и транслировать равную этическую ответственность всех сотрудников независимо от статуса.

В идеальном варианте кодекс должен стать важным ресурсом и руководством к действию. Именно поэтому высокую продуктивность при его внедрении дают практические семинары-тренинги по вопросам его применения.

^ Этические программы: от проекта к регулярному менеджменту

Однако наличие всех элементов системы этического исполнения не гарантирует того, что все нормы корпоративной этики не останутся на бумаге, а все специально созданные подразделения – без работы. Систему необходимо запустить, поддерживать фокус внимания к этической проблематике на основе применения этических инструментов в реальной деятельности. Эти функции выполняют этические программы.

Этические программы в той или иной мере вовлекают сотрудников в процесс совершенствования этической системы в компании и создания инструментов поддержания этики. Можно выделить следующие ключевые направления этических программ:

1. Этика в повседневной деятельности сотрудников компании (анализ этических проблем в компании)

К этой области относится оценка соответствия текущей деятельности принятым этическим нормам. Как правило, невозможно сразу предусмотреть все этически сложные ситуации. Создание банка этических проблем, которые существуют в организации, их классификация, выделение наиболее часто встречающихся сложных ситуаций возможно только после создания этического кодекса и только после вовлечения сотрудников в процесс соотнесения с ним реальной деятельности. В ходе этой программы также могут быть созданы технологии работы с этическими проблемами, описаны примеры желательного и нежелательного поведения в виде кейсов, стандартов, процедур.

В рамках этого направления также разрабатываются и поддерживаются механизмы, призванные заблаговременно выявлять области сомнений и этических дилемм в деятельности сотрудников.

2. Этическая компетентность

Одними из основных элементов этической системы являются способность сотрудников распознавать сложные этические ситуации и умение разрешать их с помощью этических инструментов (кодекс, инфраструктура). Обучение прикладной этике наиболее эффективно проходит на специальных семинарах-тренингах, в рамках которых моделируются реальные этические дилеммы. В ходе этой программы выделяются и согласуются между собой все группы этических принципов – корпоративные, профессиональные, универсальные.

Кроме обучения этике сотрудников проходит и подготовка внутренних тренеров, готовых обучать сотрудников прикладной корпоративной этике.

3. Этика в управлении

Одной из наиболее этически нагруженных является должность руководителя. С одной стороны, в процессе управления людьми проявляется большое число этических дилемм, с другой – руководитель является основой системы исполнения кодекса: лично транслирует этические нормы в действии, разбирает этические конфликты подчиненных, консультирует по поводу сложных этических ситуаций. В связи с этим руководитель должен обучаться принципам этичного лидерства, хорошо ориентироваться в этической проблематике. В ходе такого обучения рассматриваются этические проблемы менеджмента с точки зрения линейных руководителей, разрабатываются корпоративные стандарты в области этичного управления.

Приведенные выше этические программы – это только иллюстрации нашего изложения. В реальности этической программой может становиться любой внутрикорпоративный проект, направленный на совершенствование системы исполнения этических норм.

В завершение хотим зафиксировать внимание на следующих выводах. Этика становится неотъемлемым элементом менеджмента. В этой статье предпринята попытка описать «бизнес-процесс этического менеджмента». На наш взгляд, его основная черта – в отсутствии единого шаблона морального стандарта, другими словами, в том, что у каждого человека имеется свое понимание этических норм. Этический менеджмент в организации – это, прежде всего, диалог по поводу ценностей, определения «что такое хорошо и что такое плохо».

Еще одним значимым вопросом сегодня становится экология жизни человека в организации, проблема совмещения личных ценностей и интересов с ценностями и интересами компании. Этот внутренний конфликт игнорировать нельзя. Диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития становится условием формирования сильной внутренней корпоративной идентичности.

^ Также смотрите:

Этический компас для компании

Этика корпоративных отношений

Кодекс корпоративной этики: каждой компании – свой кодекс

Опыт разработки Кодекса корпоративной этики в ТНК



[1]См. например: Кодекс корпоративной этики: каждой компании – свой кодекс /publications/specialization/article_1597/; Опыт разработки Кодекса корпоративной этики в ТНК /workshop/mini/article_1686/; Этика корпоративных отношений /workshop/mini/article_1685/

[2]Епитимья (греч. – наказание по законам). На языке церковных канонов Е. означает добровольное исполнение исповедавшимся, по назначению духовника, тех или иных дел благочестия (продолжительная молитва, милостыня, усиленный пост, паломничество и т. п.). Е. не имеет значения наказания, меры карательной, лишения прав члена церкви; она является лишь «врачевством духовным». Учение православной церкви об Е. существенно отличается от учения о том же церкви католической, по которому Е. есть не нравственно-исправительная мера, а именно наказание или возмездие за грех. - Энциклопедический словарь. Брокгауз и Эфрон / М.: «Слово-пресс». 1996.

[3] И. Кант. Сочинения. Т. 4. Ч. 1. М., 1965. С. 499.

[4]де Джордж Р. Т. Деловая этика. Т.1., С-Пб – М.: Институт «Экономическая школа», издательская группа «Прогресс», 2001. - С. 65-66.

[5] Крупнейший корпоративный скандал в истории американской экономики. Корпорация Enron – торговля электроэнергией, газом, теплом. Образована в 1985 г. Штаб-квартира г. Хьюстон, Штат Техас, численность персонала приблизительно 21 000 человек в середине 2001 г., 7-я по величине компания США до своего банкротства. Супернадежные акции (Blue chip). Падение ценности акций, а, следовательно, и потери инвесторов, составили в течение 2001г. в пересчете на одну акцию с $85 до 30 центов. Беспрецедентный случай в финансовом мире – оказалось, что большая часть прибыли и дохода были фиктивными, а потери не указывались в финансовых отчетах. Выявлены мошеннические методы манипулирования бухгалтерскими показателями. См. например, http://www.time.com/time/2002/enron/; http://www.cnn.com/SPECIALS/2002/enron/

[6] Fair Play (англ.) – честная игра. «В 1994 г. конституировалось Европейское движение Фэйр Плэй. Сегодня в его составе организации 32 стран, преимущественно национальные олимпийские комитеты. Первоначально его важнейшей функцией было стимулирование изучения самого феномена и обмен опытом работы по распространению принципов справедливой игры». Родиченко В.С. Фэйр Плэй в спорте и повседневной жизни: императив или утопия// Доклад на пленарном заседании VII Международного научного конгресса "Современный олимпийский спорт и спорт для всех" 24 - 27 мая 2003 г., Москва.

[7] Манфред Кетс де Врис, Шекшня С. Восток и Запад: диалог о лидерстве//Harvard Business Review. - Сентябрь 2004. - С. 65.


Опыт разработки Кодекса корпоративной этики в ТНК

Кейс разработан на основе реального проекта – «Создание Кодекса корпоративной этики сотрудников Тюменской нефтяной компании ». Кейс, бесспорно, является упрощенной моделью, но содержит ключевые компоненты поставленной задачи и отражает основные элементы ее реализации.

Проект был реализован в 2002 году совместными силами ^ ЦКТ PRОПАГАНДА , департамента по кадровой и социальной политике и департамента по связям с общественностью ТНК.

Основным решением проекта стала идея «улицы с двусторонним движением»:

  • «сверху вниз» - определение базовых ценностей и целей высших руководителей, разработка на их основе проекта Кодекса;

  • «снизу вверх» - каждому сотруднику предоставлялась возможность стать соавтором Кодекса через его обсуждение и внесение собственных предложений.

Эта идея определила общую схему работы: проектирование, обсуждение, интеграция.

^ 1 ЭТАП – СОЗДАНИЕ ПРОЕКТА КОДЕКСА

Разработка проекта Кодекса осуществлялась с акцентом на цели и ценности первых лиц Компании и существующую в Компании этическую проблематику.

Исходя из поставленных задач, проект Кодекса корпоративной этики ТНК должен был состоять из двух частей:

  1. ^ Идеологическая часть,  в которой через цели и ценности описывается, «зачем», «куда» и «как» движется ТНК. Основная задача части – предъявить сотрудникам цели Тюменской нефтяной компании и определить базовые ценности.

  2. ^ Нормативная часть, представляющая свод базовых норм, обязательных к исполнению. Задача второй части – сформулировать этическую политику компании для предъявления всем сотрудникам основных параметров одобряемого поведения.

Чтобы предъявить в Кодексе базовые цели и ценности Тюменской нефтяной компании, их сначала необходимо было выявить и сформулировать на языке сотрудников компании. Для этого использовались материалы публичных интервью менеджеров высшего звена ТНК; интервью с менеджерами корпоративного центра; результаты исследований внутреннего имиджа компании. В ходе этой работы была выявлена динамика ценностей первых лиц компании, содержание целей и ценностей сегодняшнего дня, определена степень осведомленности сотрудников о целях компании.

Для разработки второй части Кодекса была проанализирована специфика этических нарушений в крупных компаниях вообще и в ТНК в частности. Также были определены стандарты поведения для сотрудников. Причем содержание второй части строилось на идеологических посылках, содержащихся в первой части.

На основе полученных данных был написан проект текста Кодекса, включающий следующие главы  (гипер-ссылка: в мини-кейсе, опубликованном для решения, соответствующий вариант содержания Кодекса опубликован под номером 2).

Предложенная структура позволяла решить все три исходные задачи:

-         повышение репутации (проект Кодекса соответствовал международным стандартам, предполагающим регламентацию поведения в виде политик в этически сложных ситуациях);

-         повышение эффективности управления (в документе описывались единые стандарты рабочего поведения, регламентировались действия сотрудников в ситуации этического конфликта);

-         усиление корпоративной идентичности (через объединение всех групп сотрудников вокруг единых целей и ценностей, а также соответствие нормативной части Кодекса заявленным целям и ценностям).

Текст был представлен на обсуждение первым лицам компании, после чего проект Кодекса корпоративной этики и программа его дальнейшей доработки были приняты правлением компании.

При этом создание такого сложного и объемного документа в масштабах всей компании обусловило специфику этапа внедрения.  Кодекс должен был быть понят и принят всеми сотрудниками компании - «от рабочего до президента».

^ 2 ЭТАП – ОБСУЖДЕНИЕ

Так как Кодекс был новым документом для компании, на втором этапе работа строилась по трем направлениям:

-         разъяснение сотрудникам смысла, значения и сфер применения Кодекса;

-         привлечение рядовых сотрудников к процессу создания Кодекса;

-         подготовка менеджмента и квалифицированных сотрудников как ресурса по внедрению Кодекса в практику деятельности ТНК.

Исходя из необходимости охвата всех сотрудников ТНК во всех основных регионах присутствия и сжатых сроков проведения этапа, обсуждение велось параллельно по двум направлениям: очное обсуждение, предполагающее непосредственное общение с сотрудниками компании, и заочное обсуждение, осуществляющееся  через СМИ и корпоративный Интранет.

^ Очное обсуждение проводилось с помощью  двух  основных инструментов:

  • Индивидуальные обсуждения с высшим менеджментом предприятий. Проходили в форме интервью-беседы и позволяли выявить отношение к проекту Кодекса и выяснить предложения по изменениям и корректировке Кодекса, а также по возможным механизмам его исполнения.

  • Групповые интерактивные занятия со средним и младшим менеджментом и квалифицированными специалистами на предприятиях. Для проведения группового обсуждения была разработана специальная процедура, включающая разъяснение понятия этических норм, обсуждение и внесение замечаний в содержание Кодекса, управляемую групповую дискуссию по разработке путей внедрения Кодекса.

Для улучшения восприятия текста при обсуждении в группах была разработана брошюра «Обсуждаем Кодекс», включающая основные положения Кодекса и разъяснение ключевых понятий.

Результаты очного обсуждения служили, в том числе, и материалами для организации заочного обсуждения. Для этого была разработана специальная система обработки и передачи данных: результаты индивидуальной и групповой работы фиксировались в протоколах обработки данных, которые направлялись в центр обработки информации. Это позволяло получать оперативные данные о ходе обсуждения, включать их в  информационную кампанию и разъяснять непонятные моменты Кодекса без потери времени.

^ Заочное обсуждение проходило в форме масштабной информационной кампании в интерактивном режиме. Проект Кодекса был опубликован всеми корпоративными СМИ и являлся основным предметом заочного обсуждения. Материалы очного обсуждения включались в материалы публикаций и стимулировали заочное обсуждение.

Основную роль в освещении обсуждения сыграли:

  • региональные корпоративные СМИ (печатные и электронные).  Так как предприятия ТНК в большинстве своем градообразующие, то региональные корпоративные СМИ выполняли роль информатора всего коллектива предприятия и общественного резонатора.

  • Корпоративный Интранет (охватывает порядка пяти тысяч сотрудников). Интранет, прежде всего, должен был вовлечь в обсуждение менеджеров среднего звена, которым предстояло донести идею корпоративной этики до каждого сотрудника своего подразделения.

Всего в обсуждение проекта Кодекса в той или иной форме было вовлечено 90% сотрудников компании (около 80 тысяч человек).

В результате был получен материал, позволяющий анализировать восприятие документа разными группами, предложения сотрудников разных уровней по доработке Кодекса, создан общественный резонанс вокруг Кодекса и, таким образом, подготовлена почва для его принятия на предприятиях Тюменской нефтяной компании.

Само обсуждение проекта Кодекса стало началом его внедрения.

^ 3 ЭТАП - ИНТЕГРАЦИЯ

Анализ результатов обсуждения

На основании анализа результатов обсуждения были сделаны следующие выводы.

  1. Организация обсуждения достигла одной из основных целей – проект Кодекса был воспринят сотрудниками в целом позитивно. Кодекс стал рассматриваться как очередной этап развития ТНК, еще один шаг к стабильности.

  2. Обсуждая идеологическую часть Кодекса, сотрудники отмечали важность ознакомления как с целями и ценностями ТНК, так и с ее планами и перспективами, говорили о потребности в информировании их о смысле и ходе идущих преобразований.

  3. В нормативной части регламентация единых правил поведения для всех была воспринята позитивно.

  4. В ходе обсуждения были также выявлены стилевые и смысловые сложности восприятия текста сотрудниками.

^ Внесение поправок и изменений в текст проекта Кодекса

В качестве изменений к проекту Кодекса выдвигались как предложения, касающиеся конкретного содержания текста Кодекса, так и те предложения, которые, по их мнению, могли решить существующие в Компании проблемы.

Поэтому на третьем этапе проекта перед разработчиками стояла задача из многочисленных и часто противоречивых предложений сотрудников (а их было более тысячи) отобрать те, которые относились непосредственно к Кодексу.

Для проведения анализа предложений сотрудников была разработана оригинальная методика обработки данных, которая позволяла классифицировать предложения на основе соответствия нескольким критериям:

-         заявленные цели и ценности компании;

-         интересы компании и сотрудников;

-         статус документа;

-         действующее законодательство и локальные нормативные акты компании;

-         логика изложения и ясность текста.

На основе предложенной методики были проанализированы и учтены все предложения сотрудников, полученные при обсуждении Кодекса. Одни из них легли в основу изменений в тексте Кодекса, другие были учтены при разработке различных программ и нормативных документов.

Всего было внесено 128 поправок, учитывающих пожелания трудового коллектива.

По результатам редактирования Кодекса была проведена информационная кампания, разъясняющая, какие поправки были внесены в Кодекс, а какие не были внесены и  почему.

Кроме того, на этом этапе была разработана схема построения механизмов внедрения и исполнения Кодекса, основанная на изучении опыта других компаний, а также на предложениях сотрудников ТНК.

Презентацию можно посмотреть здесь.

^ Также смотрите:

Разработка Кодекса корпоративной этики

Этика корпоративных отношений



Некоторое время назад мы предлагали членам Сообщества поучаствовать в решении кейса, который возник в результате решения руководства крупнейшей российской добывающей компании создать Кодекс корпоративной этики. Сегодня мы приводим рецензию и лучшие решения кейса.

Илья Стернин, Наталья Панферова, «PRОПАГАНДА»

Кейс содержал две задачи:

  • выбрать или разработать структуру кодекса

  • разработать план действий по превращению первичной концепции кодекса в итоговый документ

1 задание

В наибольшей степени реализации всех поставленных задач отвечал вариант 2. В то же время он имеет достаточно большое и сложное содержание.

1 вариант – проект кодекса Any (используется в компании IdLab), по стилю и формату может использоваться преимущественно как внутренний документ. 3 вариант – кодекс на уровне декларации. Может использоваться только как «идеологический» документ, не регламентирует реальную деятельность и не отражает корпоративную специфику. 4 вариант – проект кодекса одного из крупных банков, описывает специфические политики для банковской сферы (управление личными инвестициями, конфиденциальность информации, конфликт интересов). Для добывающей промышленной корпорации такой вариант не полон.

Все участники отметили необходимость сочетания идеологической и нормативной части в кодексе, что является важным фактором понимания такого документа сотрудниками и необходимо для решения поставленных задач. Кроме того, были предложены интересные и оригинальные варианты выделения в отдельные главы таких частей, как «Этика компании по отношению к сотрудникам», «История компании», «Традиции компании».

Были сделаны предложения по созданию «живого» кодекса, состоящего из неизменной идеологической части и ежеквартально корректируемой в призме текущего развития нормативной части (Сергей Вязьмин).

Принципиально другой, оригинальный вариант структуры кодекса, предложенный ^ Еленой Семишко, предполагал разделение документа по составляющим: на профессиональную этику, организационную.этику, общие нормы и правила поведения.

2 задание

В случае выбора второго варианта структуры проекта кодекса разработчики сталкивались со следующей проблемой: как донести сложное содержание кодекса до всех сотрудников многочисленных предприятий компании в короткие сроки в такой форме, чтобы кодекс был понят и принят сотрудниками. Такая специфика была обусловлена добровольностью исполнения кодекса  и необходимостью создания у сотрудников мотивации к его исполнению.

Во многих проектах указывалось два основных фактора, необходимых для успешного внедрения и исполнения кодекса:

1)      «Вертикальная трансляция ценностей и норм». Необходимость работы с руководителями высшего и среднего звена как «проводниками» норм кодекса в жизнь

2)      «Диалогичность процедуры принятия». Необходимость обеспечения участия в разработке кодекса всех сотрудников, внесение «эффекта соавторства», которое должно было предотвратить отвержение «спущенного сверху» документа.

Меньше внимания было уделено принципам доработки текста (как организовать процедуру сбора предложений и внесения поправок), не всегда учитывался такой параметр оценки проекта, как «реалистичность» – воплощение некоторых проектов было крайне затруднительным.

Лучшие проекты представили ^ Юрий Макаров и Дмитрий Чечуй.

Проект Юрия Макарова демонстрирует глубокое понимание смысла работы по созданию этических документов, содержит важные методические рекомендации по их внедрению.

Вместе с тем проект предусматривает создание трех разных частей кодекса разными группами, не предусмотрена процедура «сведения» этих частей в целостный документ. Также не создана мотивация к принятию документа у рядовых сотрудников, непричастных к созданию текста проекта кодекса.

Приводим решение Юрия Макарова

Проблема: менеджмент географически раздробленной компании с множеством разнородных культур планирует разработать Кодекс корпоративной этики. Топ-менеджмент планирует, что кодекс будет отвечать всем трем целям (репутация, управление, культура) и плюс к этому будет реально работающим инструментом.

Схема: проанализировав текущую ситуацию и цели внедрения, дать рекомендации по структуре Кодекса. Далее, разработать рекомендации по тактике: разработка, внедрение, поддержание.

^ Рекомендации по структуре:

Кодекс должен содержать идеологическую часть (миссия, цели, ценности).

  • В компании нет единой культуры, подразделения не ощущают себя частью единого целого.

  • Цели компании известны только топ-менеджменту и не доведены до остальных сотрудников.

  • Это хорошая поддержка репутационной значимости кодекса.

Это часть кодекса наиболее стабильна, адресована всем сотрудникам, должна вводиться первой и выполняет культурную и репутационную функции.

Кодекс должен содержать кредо (декларативная часть), где описаны 3-5 наиболее общих правил поведения (например, бережливость).

  • Правила должны быть применимы к работе большинства из 70 тыс сотрудников.

  • В обстановке тревожности необходимы более конкретные (по сравнению с миссией) ориентиры поведения.

Данная часть более динамична (напр. можно менять приоритет качеств: «год бережливости» и т.д.). Также она адресована всем сотрудникам, должна вводиться второй. Выполняет управленческую/ культурную функции.

Кодекс должен содержать приложения в виде нормативной части.

  • Финансовые потери от злоупотреблений значительны.

  • Злоупотребления сложно контролировать.

  • В компании известны «узкие» места и типичные ситуации, приводящие к злоупотреблениям.

Данная часть наиболее конкретна, регламентирует поведение в типичных ситуациях этической дилеммы, адресована менеджерам из групп риска (напр. отдел закупок) и выполняет управленческую функцию.

^ Рекомендации по внедрению:

Общие замечания: данные проект - это бесконечный процесс, и подход «сделал и забыл» здесь неуместен; на каждом этапе идею нужно продавать заинтересованным группам.

Для успешного внедрения у данного проекта обязательно должен быть «отец». Идеальный кандидат:

  • харизматическая личность (без этого просто не обойтись);

  • топ-менеджер (значимость проекта);

  • разделяет ценности кодекса и подтверждает это своими делами;

  • имеет авторитет среди директоров подразделений;

  • «продажный» стиль общения (ни в коем случае не приказной);

  • амбициозен (доведет проект до конца);

  • предполагается, что он не уйдет из компании в ближайшие годы (это было бы критично, т.к. он будет символом, хранителем культуры).

Т.к. о целях знают только в «центре» и существует противостояние региональные «бароны –московский офис» (обсуждение может стать бесконечным из-за саботажа), логично идеологическую часть подготовить централизованно в Москве и довести «сверху вниз» через собрания. Т.к. высока вероятность враждебного восприятия, необходимо написать текст простым языком и небольшим объемом 2-3 стр. Обязательно подчеркнуть глобальность конкуренции, указать, что компания теперь - единое целое, и что это только начало.

Второй этап - подготовка декларативной части. Осуществляется совместно с директорами (директоров уже 70 человек - к сожалению, сделать этот процесс более массовым и не выйти за разумные временные рамки сложно). Это делает директоров сторонниками процесса и подтверждает тезис о единстве компании из первой части. Идея обязательно должна быть «продана»: необходимо убеждать выгодами от изменения культуры (улучшение взаимодействия с московским офисом, обмен передовым опытом, снижение затрат за счет бережливости и т.д.) В результате формулируется список качеств, которые необходимо развить для решения наиболее острых и общих проблем (например, бережливость для борьбы с порчей/ хищениями оборудования). Затем 2-я часть кодекса доводится до каждого сотрудника одновременно с фактами. Необходимо объяснить, почему это важно (например, ниже себестоимость/ цена продукции у конкурентов - потеря контрактов - закрытие предприятия - нет зарплаты). Далее важны ритуалы и символы: «год бережливости», публичное награждение «самого экономного» коллектива и т.д. Саму презентацию Кодекса можно сделать событием: раздавать его за деньги (символические 5 руб.), чтобы подчеркнуть, что все стоит денег.

Третья часть кодекса, безусловно, должна быть разработана во взаимодействии с целевой группой - менеджерами. Разумеется, попутно должны быть решены и управленческие проблемы - недостаток контроля, неадекватность з/п. Однако, ключевая проблема здесь не в самом тексте (который, в крайнем случае, можно позаимствовать), а воплощение заявленных принципов в жизнь. Данный процесс длителен, и главное средство здесь - личный пример «отца» проекта и других топов. Яркие положительные примеры поведения в ситуациях этического выбора должны пропагандироваться, они должны стать основой мифологии компании. Если действия менеджмента не будут соответствовать кодексу (не важно - явно или тайно, но средний менеджмент все равно получит информацию), средний менеджмент не изменит поведения, и это будет смертельно для всего проекта. Руководство должно оценить, насколько оно само готово к жесткому соблюдению норм.

Далее следует процесс поддержки и контроля: регулярные опросы сотрудников (что изменилось, что работает/ не работает), пропаганда хороших примеров поведения, обсуждения и выход новых редакций кодекса и др. Очевидно, потребуются и некоторые организационные изменения. Например, чтобы выполнять заявленную ценность «мы одна компания», желательны: стажировки/ ротация сотрудников, съезды специалистов различных предприятий и т.д.


В проекте Дмитрия Чечуя детально построена вся технологическая цепочка по созданию и внедрению этического кодекса, продуман баланс сочетания внутренних и внешних ресурсов.

В то же время следует отметить, что реализация данного проекта предполагает мощный управленческий механизм по координации и сведению результатов работы семидесяти инициативных групп. Данный проект может быть реализован в компании с очень высоким уровнем управленческой культуры. Для эффективности работы такого механизма необходима организация обучения участников инициативных групп и по содержанию деятельности, и по ведению процесса разработки текста Кодекса.

Следует также отметить, что «идеологическая» часть не может быть разработана в инициативных группах вследствие того, что ее основу составляют миссия, ценности, стратегические цели – т. е. те элементы стратегического менеджмента, в выработке которых участвуют только первые лица компании.

Решение Дмитрия Чечуя

1. Структура кодекса

Из предложенных вариантов структуры Кодекса я бы остановился на втором. Он кажется наиболее логичным и корректным. Впрочем, выбор варианта структуры на этом этапе не является критичным и определяющим. При разработке Кодекса первоначальная структура наверняка будет в той или иной степени изменена.

2. План действий по созданию и внедрению кодекса

2.1. Цели проекта

Весь проект имеет пред собой две цели – это создание адекватного Кодекса для компании и внедрение его, претворение Кодекса в действующий документ, доведенный до каждого сотрудника компании и используемый как непосредственное руководство для трудовой деятельности. Вторая цель является более сложной для достижения, т.к. подразумевает изменение локальной корпоративной культуры в каждом из подразделений (предприятий) компании.

^ 2.2. Начальная подготовка

Очевидно, что попытка изменения корпоративной культуры встретит сопротивление у части сотрудников. Для преодоления сопротивления следует наладить адекватный информационный обмен с сотрудниками, а также вовлечь самих же сотрудников в процесс выработки Кодекса и его внедрение.

Первым шагом является информационный обмен в рамках всей компании:

  • Обсуждение аспектов внедрения с директорами региональных предприятий (если Кодекс не будет воспринят в первую очередь ими, то проект может провалиться), обсуждение и принятие плана внедрения

  • Информирование всех сотрудников о создании единого Кодекса компании (общее письмо от руководства компании, интранет и другие корпоративные СМИ, собрания персонала на предприятиях)

  • Разъяснение необходимости Кодекса и потенциальных выгод от него в рамках всей компании, каждого предприятия и каждого сотрудника

^ 2.3.  Вовлечение: инициативные группы

Следующим шагом является создание инициативных групп на предприятиях. Работа инициативных групп должна координироваться выделенным сотрудником кадровой службы. При работе над проектом региональные сотрудники кадровой службы, координирующие работу инициативных групп, функционально переподчиняются центральному офису компании.

  • Образование инициативных групп на каждом из предприятий из сотрудника кадрового отдела, менеджеров и инициативных сотрудников

  • Сбор информации, относящейся к корпоративной культуре (ценности, стандарты рабочего поведения для каждого из предприятий)

  • Сбор предложений по структуре, содержанию и процессу внедрения Кодекса

^ 2.4.  Участие внешних консультантов

Степень участия в проекте внешних консультантов зависит от профессионального уровня сотрудников кадровой службы центрального офиса. Представляется оптимальным привлечение внешних консультантов по крайней мере на двух стадиях:

  • при разработке плана внедрения Кодекса и

  • для оценки разработанного Кодекса перед его внедрением.

^ 2.5.  Разработка Кодекса

Разработка Кодекса осуществляется в центральном офисе компании сотрудниками кадрового отдела:

  • Обработка результатов работы инициативных групп в регионах;

  • Обсуждение черновика Кодекса с привлечением инициативных групп в регионах, и, если необходимо, внешних консультантов;

  • Вынесение Кодекса на обсуждение совета директоров;

  • Последующая коррекция и подтверждение Кодекса.

^ 2.6.  Доведение Кодекса по сотрудников

Теперь необходимо донести до сотрудников принятый руководством компании Кодекс. Для этого используются все стандартные каналы распространения информации в компании:  

  • Письмо от руководства и текст Кодекса – каждому сотруднику (в печатной версии, в особенности,  если e-mail и интранет не используются повсеместно);

  • Собрания подразделений для подробного разъяснения значения Кодекса, выгод его внедрения, смысла его установлений;

  • При необходимости обсуждение Кодекса линейным менеджером с каждым сотрудником в ходе регулярных атестационных собеседований (если таковые проводятся);

  • Добавление Кодекса в программу начального обучения для новых сотрудников;

  • Публикация Кодекса и комментарии к нему во всех средствах корпоративных СМИ.

^ 2.7.   Оценка и контроль внедрения

Проведя изменение, очень важно взять под контроль его результаты с тем, чтобы достигнутое не диссипировало со временем, сведя КПД проекта внедрения к нулю. Т.к. всякая корпоративная среда обладает тем или иным сопротивлением по отношению к любым изменениям, то результаты изменений исчезают при отсутствии контроля и корректирующих действий. В связи с этим рекомендуется сделать следующее:

  • Создать контрольную комиссию из сотрудников кадрового отдела

  • Определить показатели по которым можно судить об успешности внедрения Кодекса и ожидания (что мы должны получить в результате внедрения Кодекса)

  • Определить принципы контроля изменеий

  • Контролировать процесс внедрения Кодекса на предприятиях принимая корректирующий действия, если ситуация не соответствует ожиданиям

^ 2.8.   Популяризация Кодекса

Для того чтобы внедрение Кодекса послужило к повышению инвестиционной привлекательности компании, Кодекс должен быть опубликован на официальном сайте компании. Также для большего покрытия можно использовать публикации в региональных и электронных СМИ. К примеру, подробная статья (case study), описывающая процесс внедрения Кодекса и возможные подводные камни на примере Компании, могла бы послужить популяризации Кодекса.

2.9.    Сроки

Учитывая, что на проект разработки и внедрения Кодекса отводится три месяца приводим привязку этапов проекта к срокам (номера недель с момента запуска проекта):

  • Начальная подготовка: недели 1-2;

  • Вовлечение, инициативные группы: недели 2-4;

  • Разработка и принятие Кодекса: недели 4-7;

  • Доведение кодекса до сотрудников: недели 8-9;

  • Оценка и контроль внедрения: недели 8-12 (и далее);

  • Популяризация Кодекса: недели 8-12.

2.10.   Риски

Пожалуй, самый большой риск состоит в степени поддержки проекта руководством компании. Если энтузиазма директоров компании хватит ненадолго и проект не будет обеспечен деятельной поддержкой руководства в течении всего периода его реализации, то Кодекс, скорее всего, будет разработан, но внедрение его провалится: рано или поздно он превратится в еще один мертвый документ, тихо пылящийся на полках отдела кадров.

В заключение хотелось бы поблагодарить всех авторов решений. Присланные варианты отражали глубокое понимание вопроса членами сообщества и содержали большое количество интересных находок.

Хотелось бы отметить большое количество интересных решений в такой новой сфере, как регулирование этики бизнеса. Необходимо сказать, что при наличии общих закономерностей и правил, стандартного правильного решения этого кейса не существует.

Принятие Кодекса корпоративной этики является лишь первым шагом жизни этого документа в компании. Станет ли Кодекс реально действующим положением, а не формальной декларацией, зависит от эффективности системы его исполнения. Мы думаем, что на сайте E-xecutive возможно дальнейшее обсуждение этой темы.


^ Кодекс корпоративной этики: каждой компании – свой кодекс


В последние годы во многих крупных российских компаниях появились кодексы корпоративной этики. Что это – мода, реверанс в сторону западных инвесторов или с помощью кодекса собственник действительно стремится повысить эффективность управления компанией? Как показывает практика, этические кодексы действительно содержат ресурсы для решения достаточно широкого спектра задач. В то же время единый методологический подход к созданию этических кодексов на сегодняшний день отсутствует. Первым шагом в построении такой методологической базы может явиться проведенная в статье классификация существующих кодексов корпоративной этики.

Изучение этических кодексов ведущих зарубежных  и отечественных компаний показало, что зачастую они очень не похожи друг на друга. Рассмотренные кодексы имеют разный формат, разный стиль и, более того, выполняют разные задачи. Именно от  поставленных задач зависит, каким будет этот документ, и как он будет работать в конкретной организации.

^ К истории вопроса

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (например, Десять заповедей Ветхого завета). Чуть позже стали возникать частные кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества (например, Кодекс самурая «Бусидо»).

Потребность в частных кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов – профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики.

^ Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для «свободных профессий», где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа – кодекс врачей. Наиболее известны этические кодексы тех профессий, где значимые этические дилеммы задаются содержанием деятельности (адвокаты, психотерапевты, журналисты, риэлторы и т.д.).

Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Также кодекс усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может  являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию» (например, принятие клятвы Гиппократа и допуск к лечебной работе у врачей).

Когда наиболее значимые этические дилеммы задаются организацией, деятельность сотрудников регламентируется корпоративным кодексом.

^ Подробнее о кодексе корпоративной этики

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах  заинтересованных  групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы акционеров. 

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования. 

Например, противоречие интересов компании и  потребителя: возможна ли продажа товара, не соответствующего по качеству декларируемому (недобросовестная реклама)?

Компания стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес – процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес – полная информированность.

Следует отметить, что не все проблемы имеют моральный аспект. Например, вопрос, стоит ли внедрять некий новый продукт в Европе прежде, чем в США, не имеет нравственной составляющей. А вопрос о разных критериях качества (или разных нормах информационной открытости о качестве товара) для продукции одной фирмы, экспортируемой в США и страны третьего мира, уже затрагивает нравственные нормы.

Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

  • репутационную;

  • управленческую;

  • развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь  инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

  • регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,

  • определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

  • указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

^ Подходы к созданию  этических корпоративных кодексов

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части:

  • идеологическую (миссия, цели, ценности);

  • нормативную (стандарты рабочего поведения).

При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли» из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.

В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд  политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников – он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

В такой ситуации используются 2 варианта кодекса – декларативный и развернутый.

«Кредо», или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. К таким кодексам относятся  Кредо (декларация ценностей) «Джонсон и Джонсон» (1944 г.), Кодекс «Семь духов (принципов)»  поведения сотрудников «Мацусита электрик» (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций.

По сути, декларативный вариант – это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например «Кредо» включает 4 развернутых ценности, «Семь духов» – семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.

Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить  этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы.  Например, начиная с 70-х годов, компания «Джонсон и Джонсон» установила практику постоянного обсуждения и критического обзора «Кредо». Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола[1], Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить «Кредо».

 

Итак, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.

С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников (P&G, ВР). В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.

При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

^ Подходы к созданию этических кодексов

Таблица 1.

Итак, каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как кодекс корпоративной этики. Но создание кодекса, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять этический кодекс нельзя. Поэтому для того, чтобы он действительно работал, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников компании. Только при условии принятия каждым сотрудником кодекса корпоративной этики он будет реально исполняться.

Но как выполнить такую задачу в крупной корпорации? Как быть, если крупной компании нужен кодекс, выполняющий одновременно все функции: развивающий корпоративную культуру, повышающий эффективность управления, положительно влияющий на репутацию?

Решение этой задачи будет изложено в кейсе, который вскоре будет опубликован на сайте E-xecutive.




[1] В 1982 году компания «Джонсон и Джонсон» отозвала с рынка препарат тайленол из-за нескольких случаев отравления им. При этом было установлено, что лекарство было отравлено после того, как ушло с предприятий компании.


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[


[





Скачать 445,35 Kb.
оставить комментарий
Дата02.10.2011
Размер445,35 Kb.
ТипКодекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх