Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010 icon

Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие: лабораторный практикум Издательство Томского политехнического университета 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2007...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
вернуться в начало
скачать

4.3. Аналитические инструменты, применяемы консультантами


На всех этапах работы консультант использует различные техники мышления, которые используются для упорядочения работы с материалом, определения новых направлений в работе, повышения интеллектуального потенциала и пр. Содержание современных мыслительных техник сместилось в технико-практическую сторону, что привело к возможности делать анализ более глубоким, а выводы - более содержательными и обоснованными.

Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки навыков коллективной мыслительной работы. Существуют универсальные и специальные техники, методы и аналитические инструменты, которые можно использовать в любых процедурах по решению проблем.

При сборе информации консультанты используют стандартные или т.н. общие методы исследования. К их числу относятся наблюдение, интервьюирование, анкетный опрос и пр. В своей работе консультанты могут использовать различные источники информации, включающие три основных:

• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи физические носителях, графики, компьютерные файлы;

• результаты наблюдений;

• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в клиентской организации сотрудников, которые обладают широкими знаниями в своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений.

Наблюдение позволяет собрать информацию, основанную на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Следующий метод анкетирование, который чрезвычайно полезен для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей (например, если необходимо быстро изучить рынок, выявить политические предпочтения электората, рейтинги переда и пр.). Преимуществом интервьюирования является то, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, а каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Кроме того, консультанты используют созидающие и разрушающие техники мышления в ходе работы над консалтинговым проектом. Среди созидающих техник и методов можно выделить:

1. Анализ

Последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса и пр. и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ, установление внутренних связей и различий. Этот метод применяется для выявления и прояснения содержания обсуждаемого вопроса, для углубленного его понимания.

2. Синтез

Так называемая техника агрегирования или соединения различных частей, фрагментов, элементов ситуации в ограниченное целое. Основой техники является порождение целого из частей. Ее достижение возможно при выполнении таких действий как анализ имеющегося материала; определение содержания и основных характеристик синтезируемого целого; соединение отдельных фрагментов в целое и установка между ними связи и соответствия.

3. Сведение

Техника перехода от сложного к простому. Данную технику применяют на стадии работы с уже имеющимся сложным содержанием, поэтому она включает следующие действия:

1) сбор имеющихся по данному вопросу сведений;

2) определение возможности сделать из собранного материала выводы, узнать из него новое;

3) поиск сведений, суждений, утверждений, которые представляются важными, понятными;

4) определение того, почему выделить их оказалось проще и быстрее, чем другие;

5) решение вопроса о том, с чего лучше всего начинать работу и в какой последовательности идти.

Эта техника наиболее эффективна в ситуации, когда сложность обсуждаемых вопросов становится непреодолимой, когда участники не в силах «перешагнуть» ее, сталкиваясь с так называемым «непреодолимым препятствием».

4. Восхождение

Противоположная сведению по направлению действия техника восхождения строится на переходе от простого к сложному заключается в последовательном и постепенном движении от простейших факторов, суждений, утверждений к более сложным и глубоким. Главное в этой технике уметь выделять наиболее простые, очевидные и бесспорные идеи. Для того чтобы осуществлять эту технику, необходимо иметь навык обдумывания до мельчайших деталей того, что мы уже поняли раньше. Восхождение тренирует и обостряет мышление, учит различать нюансы предмета и работать систематически.

5. Индукция

Знакомая всем техника индукции позволяет совершать переход от частного к общему, от умозаключений в частных, единичных случаях к общему выводу, от отдельных фактов к общим положениям. Отдельные факты как бы наводят на общее положение (в переводе с лат. «индукция» означает «наведение»). Индукция - способ опытного изучения ситуаций. Однако в ходе ее применения вероятность ошибок, неоправданных, неверных обобщений довольно высока. Главное при использовании индукции является не упустить существенные характеристики обсуждаемых предметов, а также существенные связи между ними.

6. Дедукция

Дедуктивный метод представляет умозаключение об одной вещи через посредство другой. Такой способ мышления позволяет вывести новую мысль логическим путем из предшествующих мыслей. Дедуктивное умозаключение строится обычно на базе ранее доказанной мысли, аксиомы или гипотезы. Дедукция как техника работы - это последовательное, непрерываемое движение мысли с проверкой на достоверность каждого отдельного положения. Рассматриваемая в качестве нормы дедукция может служить критерием оценки качества соответствующей мыслительной работы группы.

7. Рефлексия

Осмысление является одним из важнейших методов работы в консультировании. Рефлексию можно представить как поворот сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание и мышление, результаты деятельности, сознание и мышление других со стороны. Эта техника полезна тем, что расширяет поле осознаваемых элементов, особенностей мышления и деятельности, а также способствует осмыслению возникших помех и затруднений, выступает в качестве одного из основных механизмов развития мышления, сознания и деятельности. Рефлексия включает в себя такие мыслительные действия как:

- осознание наличия затруднения;

- осуществление рефлексивного выхода, т.е. выхода во внешнюю рефлексивную позицию;

- установление рефлексивного отношения к своему мышлению, ситуации, деятельности;

- рефлексивное описание затруднения в мышлении, ситуации, деятельности;

- фиксация содержания рефлексивного описания в текстовой или схематичной форме.

8. Понимание

Понимание чего-либо достигается путем выяснение содержания некоторого материала, ситуации или деятельности при помощи интерпретаций. Применение данной техники приводит к углублению и развитию мыслительного процесса, аргументации, выстраиванию связи с контекстом, устанавливанию взаимопонимания между участниками работы и пр.

Практически понимание осуществляется либо за счет повторения уже сказанного, написанного, увиденного своими словами с последующей корректировкой другими, либо за счет построения специальных интерпретационных схем служащих материалом для совместного обсуждения. Схематизация того или иного содержания можно представить как умение, которое достигается благодаря длительной и целенаправленной тренировке.

^ 9. «Выращивание» идеи

Оригинальный метод работы, при котором реализуется развитие, разворачивание, достраивание какой-либо идеи, мысли или гипотезы. В ходе применения этой техники накладывается запрет на критику, проблематизацию и другие «разрушающие» техники работы. Эффективность применения этой техники повышается через выстраивание ассоциаций, обоснований, поиска доводов «за» и «против». Однако «выращенная» идея всегда должна проходить «испытание на прочность», в условиях которого состоятельная идея будет развиваться, а несостоятельная погибнет. Представленная технология применяется на этапах работы, когда набирается материал, выдвигаются идеи, когда группа еще не окрепла и нуждается в положительном стимулировании со стороны консультанта или лидера.

Разрушающие техники мышления, которые также необходимы в работе консультанта, сводятся к поиску слабых, уязвимых мест в мыслительной работе, ее предпосылках и результатах. Одна из основных функций этого набора техник - побуждение к углублению утверждений, более детальному их обоснованию, устранению противоречий и ошибок, поиску новых идей. К числу т.н. разрушающих техник можно отнести следующие:

1. Непонимание

Здесь предполагается фиксация непонимания того, что утверждается, предлагается. Эта техника направлена на поиск новых идей, новых аргументов, более простых и убедительных формулировок и доводов, на создание продуктивного напряжения в группе. Она побуждает участников работы многократно проговаривать свои идеи, доводы, основания, за счет чего происходит их углубленная проработка. Непонимание стимулирует стремление сделать коммуникацию более совершенной, а также способствует ускорению группообразующих процессов.

2. Сомнение

По сути это выражение неуверенности или сомнения в правильности делаемого или уже сделанного. При этом ставятся вопросы: так ли это? и это все? разве это верно? вы уверены? и т.п. Эта техника позволяет несколько задерживаться на основном этапе работы для более углубленной проработки содержания обсуждаемых вопросов. Более того, именно она помогает отсеивать слабые и непродуктивные идеи, снимать попытки демагогических выступлений, формировать чувство ответственности за результаты работы.

3. Проблематизация

Мыслительная техника, состоящая в требовании объяснить, обосновать зачем, почему что-то утверждается или делается, в фиксации недостаточной обоснованности либо полной необоснованности утверждений. Благодаря этой технике повышаются продуктивность и качество всей работы, формируются навыки поиска, проработки и построения оснований своих утверждений и действий.

4. Критика

Наиболее сложный для неподготовленного человека метод работы, в котором предполагается фиксация недостатков содержания, способов его получения или иного представления. Критический подход позволяет определить слабые стороны того или иного построения, развивает навыки конструктивного отношения к недостаткам, умение отстаивать свою точку зрения. Техника критики включает пять шагов:

- определение цели критики;

- определение того, что будет критиковаться, т.е. объекта критики;

- фиксирование эталона, на который будут ориентироваться при критике;

- сопоставление объекта критики с эталоном, определение различий и противоречий;

- критическая оценка отклоняющихся от эталона характеристик объекта критики.

5. Отрицание

Метод строится на групповой работе, в ходе которой все утверждения и предложения участников работы консультант отвергает. Цели этой техники - поиск новых идей, отработка навыков аргументирования, создание продуктивного творческого напряжения, расширение содержательного поля работы. Преодолеть это можно лишь в случае изменения способа работы. В методологической практике этот прием известен под названием «Нет-стратегия».

6. Инверсия

Утверждение прямо противоположной мысли, которая высказывается участниками рабочей группы. Инверсия предполагает фиксацию противоположной точки зрения, а затем акцентирование внимания на возможности противоположного подхода. Это эффективная техника для углубленной проработки содержания обсуждаемого вопроса, поиска новых аргументов, тренировки навыков всестороннего рассмотрения вопроса, создания продуктивного напряжения в группе.

7. Доведение до абсурда

На первый взгляд это несколько странный метод работы, так как он строится на опровержении. Его суть: временно допускается, что опровергаемый тезис истинен. Если вытекающие из него следствия абсурдны, значит, и сам тезис ложен. Это аксиоматичное положение данного метода. По правилам логики из истины может быть получена только истина. Поскольку же следствия ложны, то делается заключение о ложности основного тезиса. Данная техника реализуется за счет следующих действий:

- определяется содержание тезиса, который будет опровергаться;

- допускается, что он истинный;

- из утверждения делаются выводы, последний из которых абсурден;

- фиксируется логический закон, согласно которому из истинного утверждения может быть получено только истинное следствие;

- фиксируется связь между абсурдностью вывода и ложностью основного тезиса.

Технология решения поставленной проблемы в консалтинге обычно предполагает групповую работу либо в среде консультантов либо совместно с клиентом. В консалтинговом проекте можно выделить следующие виды групп:

1) чисто консалтинговая группа (т.е. группа, состоящая только из консультантов), как правило, она создается при экспертном консультировании;

2) группа, состоящая из консультантов и представителей клиентской организации. Она функционирует при процессном консультировании;

3) большая группа, состоящая из нескольких консультантов и достаточно большого количества представителей клиентов (20-30 человек). Данный вид группы эффективно применяется при обучающем консультировании.

Кроме того, консультанты используют и специальные меоды, в ходе консалтингового проекта и процесса: ПЭСТ-обзор, SWOT-анализ, принцип Парето, анализ силовых полей, определение целей, модель принятия решений профессора Врума и пр. Рассмотрим некоторые из них подробнее:

- ПЭСТ-обзор

При выработке стратегии, плана маркетинговой политики или любого документа, касающегося перспектив, клиенту и консультанту необходимо рассмотреть события, происходящие за пределами клиентской организации. Оценить действие внешних сил можно с помощью ПЭСТ-обзора - научного метода, который применяется для исследования окружающей среды бизнеса и выявления сил, над которыми его руководители не властны и которые оказывают влияние на будущую работу организации. ПЭСТ - это акроним, составленный из начальных букв понятий, с помощью которых оценивается окружающая среда. Этот метод рассматривает следующие составляющие: политическую, экономическую, социологическую, и техническую.

В рамках данного метода рекомендуется начинать с рассмотрения политической обстановки (муниципальных, региональных, национальных, глобальных проблем). Здесь следует обратить внимание на законодательство, данные по значимым для клиента сферам деятельности, сообщения о грантах и субсидиях. Затем необходимо приступить к изучению экономической окружающей среды (стоимость рабочей силы, инфляция, рейтинги и т.д.). Социологическая составляющая - это то, что происходит в обществе, в котором клиент ведет свою деятельность (здесь стоит обратить внимание на общественное мнение, имиждевую составляющую и пр.). Последняя часть - составление картины информационно-технологической окружающей среды.

Иногда помимо вышеописанных составляющих рассматриваются еще и юридическая (в этом случае к сокращению ПЭСТ добавляется буква «Ю») и экологическая («Э») составляющие.

- SWOT-анализ

Если ПЭСТ-обзор позволяет увидеть то, что происходит за пределами клиентской организации, то SWOT-анализ дает полное представление о ее внутреннем состоянии, сильных и слабых сторонах, возможностях и опасностях на рынке.

Начинать реализацию данного метода следует с оценки сильных сторон организации-заказчика (в чем они состоят? что он делает лучше всего? и пр.). Затем рассматривают слабые стороны (есть ли у проблемы? какого они характера?). Некоторые компании начинают работу именно с анализа слабых сторон, потому что так лучше всего определить уязвимые места в работе конкурентов и получить конкурентное преимущество.

Если исследование сильных и слабых сторон касается непосредственно самой организации клиента, то изучение возможностей и опасностей относится к рассмотрению окружающей среды и рынка. Под возможностями следует понимать набор положительных обстоятельств, касающихся деятельности клиента. Их следует рассматривать как можно шире, поскольку здесь чаще всего можно почерпнуть идеи относительно получения конкурентного преимущества. Анализ успеха клиента показывает, что, рассматривая возможности, менеджеры находят и новые системы принятия заказов, и новые формы работы с потребителями, и прямой выход на поставщиков с помощью компьютера, и новые варианты ценообразования. Наконец опасности - то есть то, где клиент наиболее уязвим для конкурентов или иных внешних факторов. Здесь существенную помощь окажет ПЭСТ-обзор.

В качестве примера рассмотрим таблицу 6, показывающую использование SWOT-анализа в контексте маркетинга.


Таблица 6

SWOT-анализ в маркетинге


Сильные стороны

Указываются, какими именно сильными сторонами обладает организация по сравнению с конкурентами и их эффект

Слабые стороны

Ошибки, недочеты, выявленные в бизнесе/ производстве/ маркетинге

Возможности

Нераскрытые и полураскрытые ресурсы/потенциал организации, ведущие к совершенствованию бизнеса или увеличению прибыльности

Опасности

Существенные, имеющие внешний характер угразы (например, технологические опасности, угроза со стороны окружающей среды, законодательные и финансовые)


Тщательно проведенный SWOT-анализ на базе критического подхода позволяет ясно понять вероятные потребности бизнеса.

- Принцип Парето

В. Парето получил известность благодаря своим исследованиям распределения богатства и выводам, что большая часть богатств принадлежит очень маленькой группе людей. Если бы правительства облагали налогом именно богатство, это было бы гораздо более выгодно экономически, поскольку им пришлось бы иметь дело с небольшой частью населения, а не со всем населением.

Правило или принцип Парето утверждает, что во многих ситуациях только малое количество причин ведет к значительным результатам. Иногда его называют еще правилом 80 к 20 (80:20), когда 80% результатов вызывается 20% причин, или законом сокращения доходов.

Таким образом, 80% всего объема производства дают примерно 20% продукции; 80% жалоб поступают от 20% потребителей. Иными словами, это означает, что, проведя небольшие, но очень важные изменения, можно получить весьма значительный результат.

Правило Парето полезно знать консультантам еще и потому, что оно позволяет добиться значимых результатов в кратчайшее время. Применить его возможно в следующих случаях:

• для анализа риска - определение основных источников риска и как сдержать появление риска;

• для исследования человеческого фактора - каких людей можно привлечь на свою сторону для проведения изменений;

• для определения использования технологии - какие ее элементы являются важнейшими для успешного завершения проекта или дела.

- Анализ силовых полей

Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению изменений, уравновешены силами противодействия изменениям.Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит.

Природа требуемых изменений:

1. Определение природы необходимых изменений.

2. «Мозговой штурм» или составление списка сил, способствующих проведению изменений.

3. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето.

4. Составление плана действий на основе данного анализа.

Данным методом можно пользоваться в любой организации для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям.

- Определение целей

Названный способ является актуальным для любой организации и на любом этапе ее развития. Вырабатываемые цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты. Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными.


Задания для самоконтроля


^ I. Контрольные вопросы


4.1.

  1. Какова основная задача консультанта при экспертном консалтинге по Н. Маргулису?

  2. Что включает деятельность консультанта при проведении экспертного консалтинга для клиента?

  3. Какова роль клиента в экспертном консультировании? Почему?

  4. Сформулируйте, что является залогом успешного экспертного консалтинга:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1. Каково синонимичное название экспертного консалтинга согласно классификации форм консультирования по Э. Шейну?

  2. Какова степень участия клиента в процессной форме консультирования? Почему?

  3. Раскройте суть организационной диагностики. Назовите методы, которые используют консультанты в ходе организационной диагностики.

  4. Обязан ли консультант представлять отчет клиенту по результатам организационной диагностики? В каком случае?

  5. В чем заключается суть организационных интервенций?

  6. Дайте определение термину «интервенция».

  7. Кто со стороны клиента может принимать участие в сессии стратегического планирования?

  8. Какие цели преследует консультант в рамках сессии стратегического планирования?

  9. Какова роль консультанта в рамках сессии стратегического планирования?

  10. Дайте определение термину «фасилитатор».

  11. От каких условий зависит успешность применения методов процессного консультирования?

  12. Каковы основные задачи консультанта в рамках обучающего консалтинга?

  13. Назовите преимущества обучающего консультирования перед традиционным обучением.

  14. В чем заключается суть метода Т-группы? Каковы сильные стороны данного метода?

  15. Назовите особенности метода Т-группы, которые значимы для консультанта?

  16. Сформулируйте цель обучающего консалтинга.

  17. Какие три вида имеет лабораторное обучающее консультирование?

  18. Какие этапы включает адаптированные для российских условий С.В. Хайнишем лабораторный метод? Раскройте их суть.

  19. Что такое интегрированное консультирование?


4.2.

  1. В какой форме оказываются услуги консультантов?

  2. Какова может быть длительность консалтингового процесса?

  3. Какое понятие шире «консалтинговый проект» или «консалтинговый процесс»? Почему?

  4. Назовите стадии и этапы консалтингового процесса.

  5. На какой стадии осуществляется подписание договора об оказании консалтинговых услуг?

  6. Раскройте суть предпроектной стадии как для клиента, так и для консультанта.

  7. В чем заключается сущность проектной стадии.

  8. Охарактеризуйте содержание послепроектной стадии.

  9. Что такое «техническое задание для консультанта»?

  10. Необходимо ли консультанту после диагностики предоставлять отчет клиенту, чтобы перейти к следующему этапу консалтингового проекта?

  11. Какие три источника знаний при разработке способов оптимизации/улучшения ситуации в организации клиента?

  12. Какой момент можно считать моментом окончания проектной стадии консультирования?

  13. В чем заключается существенная разница между мониторингом консультирования и оценкой результатов консультирования?


4.3.

  1. Являются ли различные техники мышления методами консалтингового процесса? Почему?

  2. Какие три основных источника информации используют консультанты в работе по сбору данных в организации клиента?

  3. Какие действия включает реализация техники сведения или техники переход от сложного к простому?

  4. Что такое индукция? В чем заключается суть этой техники в консалтинге?

  5. Какие мыслительные действия включает в себя метод рефлексии?

  6. Раскройте суть метода «выращивания» идеи.

  7. Какие техники мышления можно отнести к числу разрушающих? Необходимо ли их использовать в мыслительных процессах? Почему?

  8. Какие шаги включает техника критики?

  9. Назовите аксиоматичное положение метода «доведения до абсурда».

  10. Назовите виды групп, в которых решаются задачи, поставленные клиентом перед консультантом.

  11. Раскройте суть метода ПЭСТ-обзора.

  12. Расшифруйте акроним ПЭСТ.

  13. Объяснить сущность SWOT-анализа.

  14. Посему раздели «возможности» в SWOT-анализе следует уделять особое внимание?

  15. В чем заключается суть принципа Парето?

  16. Назовите синонимичное название принципа Парето.

  17. В каких случаях рекомендуется применять правило Парето?

  18. Расшифруйте акроним КОРИС. Для какого метода он является актуальным?


II. Кейс


Кейс 1.

Компания «Золотой колос» владеет целой линейкой алкогольных брэндов как локального, так и федерального масштаба. Удачное ценовое позиционирование и широкая сеть дистрибуции позволяет компании прочно держаться в крупнейшей десятке российских производителей алкоголя. Основной завод компании располагается в Ростовской области в Южном федеральном округе.

В ходе правительственной реформы в структурах, отвечающих за раздачу квот на спирт, произошли существенные перестановки. В результате перестановок внутри соответствующего комитета распоряжение на получение квоты на спирт для всего региона не было подписано в срок. Соответственно, ни один из производителей завода не получил свою долю спирта, которая необходима для производства продукции. В результате перед угрозой остановки производства оказались 8 крупных градообразующих предприятий региона, общая численность сотрудников которых составляет более 25000 человек. Губернатор области со своей стороны выразил поддержку компании «Золотой колос» в этом вопросе, однако решить ситуацию это не помогло.

Единственным выходом компания «Золотой колос» видела донесение информации о проблеме регионального масштаба до федеральных властей. При этом во избежание неприятностей в будущем ни в коем случае нельзя испортить отношений с местными властями, а также для спокойствия бизнеса выражать недоверие правительственным реформам в целом.

Нанимая консультантов руководство компании сформулировало техническое задание, включающее следующие пункты:

  • Необходимо донести до федеральной власти информацию о ситуации в регионе;

  • Сохранить лояльность местных властей к компании;

  • Сохранить лояльность работников и избежать волнений среди трудового коллектива в том случае, если вероятность остановки производства будет публично озвучена. Снять в коллективах предприятий компании социальную напряженность, вызванную происходящим


Задание:

а) разработать коммуникативную ПР-стратегию по выводу компании из кризиса с использованием технологий и методов ПР-лоббирования;

б) организовать мощную кампанию по взаимодействию со СМИ;

в) провести мощную внутрикорпоративная работа во избежание паники и массового увольнения сотрудников;

г) провести оценку эффективности и ожидаемых результатов.


Кейс 2.

Завод по производству моющих средств «Лидер» выпускает продукцию под брендами различной ценовой категории. По объемам продаж на российском рынке продукция «Лидера» уверенно держится в первой десятке, однако конкуренция очень высока и противники готовы использовать любые методы для ослабления позиций компании. Производственная база завода «Лидер» располагается в одном из небольших городов Московской области.

На заводе из-за сбоев в производственных линиях произошла очень крупная утечка готовой продукции в грунт. По округе оказалось разлито около 6 тонн средства для мытья посуды с ароматом лесных ягод. Возникла угроза отравления грунтовых вод, которые впадали в местную речку. Кроме того, крайне насыщенный аромат моющего средства вызвал жалобы у местного населения на головную боль и другие недомогания.

Претензии к компании «Лидер» сразу же выразили экологи и местная администрация. С организационной точки зрения компанией планируется предпринять все необходимые меры для устранения результатов утечки. Ликвидационные работы займут не менее 2 месяцев. По оценкам специалистов интенсивный аромат будет охватывать территорию завода и окрестностей еще в течение как минимум 3-4 месяцев.

Руководство компании приняло решение, о том, что все силы ее ПР-отдела должны быть брошены на сохранение положительного имиджа организации и ее репутации.


Задание:

а) разработать комплексную программу по антикризисному реагированию федерального масштаба;

б) вернуть лояльность местной администрации к компании «Лидер»;

в) вернуть лояльность жителей города, в котором расположен завод компании.


5. ^ Коучинг как процесс управления ростом


Коучинг - это раскрытие потенциала человека

с целью максимального повышения его эффективности


Т. Гэллвей


Дискуссионные вопросы

  1. Сформулируйте своими словами определение коучинга. Раскройте суть коучинга?

  2. В каких областях жизнедеятельности возможно применение коучинга? Почему?

  3. Назовите имена известных вам российских и зарубежных коучей.

  4. Что такое life-коучинг?

  5. Как соотносится коучинг и наставничество?

  6. Насколько хорошо развит коучинг в вашем регионе?


^ 5.1. Коучинг: сущность, определение, история становления


В настоящее время тема коучинга стала одной из самых востребованных в сфере консалтинга и менеджмента. Мнения о коучинге носят самый противоречивый и неожиданный характер. Например, тему коучинга можно легко выделить в отношениях наставничества, которое существует в разных вариантах и в разных сферах (менеджмент, профессиональное обучение, спорт и др.).

На Западе коучинг как новый метод, технология, особый стиль обучающего взаимодействия появился не вдруг, а развился на основе осмысления и постепенного развития передовых подходов в области наставничества, бизнес-консультирования, психологического консультирования и даже психотерапии. Это учение, возникшее в Америке в 70-х годах прошлого века, сформировалось на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта.

В общих чертах коучингом можно называть процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни1, это всегда развитие каких-либо качеств, внутренних резервов и пр. Само название стиля — «коучинг» стало актуальным благодаря прямым аналогиям с реальными достижениями спортсменов под руководством их тренеров (коучей). «Обратившись к спорту, откуда коучинг ведет свои истоки, мы видим, что прямой противоположностью коучингу является традиционная тренерская работа. Традиционно тренер дает спортсменам инструкции, как надо делать то или иное упражнение, как нужно управлять своим телом, показывает пример на себе. Коуч же создает возможность спортсмену самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Он просто задает вопрос: «Как вы думаете, что может позволить вам плыть быстрее?» - говорит Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге1.

В качестве примера Дж. Уитмор приводит ситуацию, демонстрирующую возможности коучинга менеджеров одного английского банка. Дж. Уитмор вызвал к себе два добровольца и поставил перед ними задачу за 20 минут обучиться игре в гольф. Одного добровольца инструктировал чемпион по гольфу, который является тренером, а другого – коуч, сам Дж. Уитмор. Тренер начал с рассказа подопечному о том, как держать клюшку, как ставить ноги, какой должен быть удар и т.д. Уитмор же начал разговаривать со своей подопечной, интересоваться что она думает по тому или иному поводу. Вот какой диалог у них получился:

— Как вы думаете, что вам сейчас надо сделать?

— Ударить по мячу.

— Как вам удобно держать клюшку? Так? Теперь просто ударьте по мячу, попробуйте, почувствуйте его.

— Получилось.

— Что бы вам хотелось улучшить в ударе?

— Сделать удар более мягким.

— Что для этого вы можете сделать?

— Придать плавности рукам, не напрягать их так сильно.

— Попробуйте.

— Получилось.

— Оцените по 10-ти бальной шкале мягкость этого удара.

— 6.

— Попробуйте еще. А теперь?

— 8.

— А еще что бы вам хотелось улучшить в ударе?

— Силу. Сейчас она была на 4.

— Попробуйте еще раз, сконцентрируйтесь на силе удара. На сколько сейчас получилось?

— На 6.

В конце эксперимента было видно, как мучается доброволец, оказавшийся у тренера-инструктора: его тело было зажато, он пытается повторить сложные махинации с клюшкой, но у него не получается. Подопечная же Дж. Уитмора вышла довольной. По ее словам, в гольф играть оказалось легче, чем она думала раньше.

Ю. Минина, занимающаяся коучингом, справедливо считает, что люди, «знакомые с практикой коучинга и применяющие ее для решения различных вопросов, развивают в себе и начинают обладать, так называемым, позитивным и конструктивным мышлением – умением видеть и использовать все доступные возможности и ресурсы и даже создавать их, безошибочно определять, предвидеть тенденции развития и находить оптимальный вариант действия, что позволяет при минимальных усилиях достигать максимальных результатов. У них явно присутствуют нацеленность на результат и стремление к успеху - основополагающие принципы коучинга, метода, направленного на достижение поставленных целей, формирование позитивного опыта и раскрытие потенциала человека»1.

Глубокая философия коучинга заключается в том, что люди становятся более эффективными, совершенными. Они гораздо быстрее и легче достигают того, чего действительно желают, когда у них есть коуч, который их сопровождает и может профессионально помогать им.

Серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, в которых коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных. Сегодня коучинг успешно применяется во всех сферах жизни и бизнеса. В бизнесе коучинг эффективно используется для:

  • развития компании

  • определения стратегии компании

  • выработки плана развития

  • создания команды

  • мотивации персонала

  • подготовки и обучения персонала

  • увеличения объема продаж

  • устранения конфликтов в коллективе

  • при подборе персонала и проведении ассесмента

Иными словами это такие виды корпоративного коучинга как:

  • Коучинг высшего руководящего звена

  • Коучинг организационного развития

  • Коучинг в менеджменте

  • Коучинг в сфере культурных трансформаций

  • Коучинг лидерства

  • Коучинг по HR

  • Коучинг персонала и пр.

Значительные позиции на рынке коучинговых услуг сегодня занимает коучинг «первых лиц» организаций. Это связано с тем, что именно руководителям компании приходится принимать решения и нести за них всю ответственность, следовательно, у них нет права на ошибку.

Каковы же реальные результаты коучнга в действии? Во время сессии коучинга открывается возможность:

  • посмотреть на ситуацию со всех сторон и оценить её в целом

  • сгенерировать несколько разных способов решения проблемы

  • проанализировать их и принять наилучшее решение

  • составить план действий

Кроме приведенных выше видов корпоративного коучинга также выделяют коучинг повседневный или life-коучинг, который успешно применяется для решения любых жизненных вопросов:

  • в воспитании детей

  • для разрешения семейных конфликтов

  • при налаживании взаимоотношений с друзьями и коллегами

  • для избавления от вредных привычек

  • в борьбе со стрессом и пр.

Виды же коучинга успеха включают:

  • Мотивационный коучинг

  • Коучинг целей/результатов

  • Коучинг в устранении проблем

  • Стратегический коучинг

  • Коучинг карьеры

  • Коучинг достижений и пр.

Сущность коучинга заключается в особом характере отношений при усвоении новых знаний, умений, опыта. Эти отношения располагаются на континиуме «лидер-ведомый», однако роли и лидера, и ведомого, во-первых, не закреплены жестко за участниками взаимодействия, т.е. могут переходить от обучающего к обучаемому, и наоборот; во-вторых, степень их выраженности также меняется в зависимости от развития процесса обучения. Более того, в результате коучинга реально возрастает потенциал каждой из сторон, т.е. наряду с целевым результатом коучинга для обучаемого имеется и личное (профессиональное) развитие обучающего. Такие отношения могут возникнуть в процессе руководства, наставничества, тренерства, консультирования, обучения и т.д. Для этих отношений характерно признание личных мотивов и интересов обеих сторон, опора на сильные стороны обучающегося, особая эмоциональная атмосфера доверия и создания уверенности в успехе1.

В деятельности коуча основной задачей является не научить чему-либо, а простимулировать самообучение тренеруемого, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека2.

Топ-менеджменту, стремящемуся создать высокоэффективную, динамично развивающуюся организацию, коучинг дает:

  • создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников

  • эффективное использование потенциала работников

  • повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности

  • искреннее осознание сотрудниками того, что цели компании – их личные3.

Важно подчеркнуть, что коучинг реализуется не стихийно, а в соответствии с запланированными целями. Люди приходят к коучу, потому что они хотят развиваться в различных областях жизни, хотят достигать этого легче и быстрее и т.д. Именно для того, чтобы программы коучинга соответствовали требованиям клиентов, они должны удовлетворять следующим условиям:

  1. коучинг должен быть точно и определенно привязан к потребностям клиента, его стратегическим и тактическим целям

  2. в основе его должна лежать ориентация на потребности и мотивы обучаемого

  3. аудиторные тренинги, если они проводятся для организации как вне, так и внутри нее, должны воспроизводится в коучинговом взаимодействии. То есть, руководитель или специалист уже прошедший тренинг ответствен не только за внедрение результатов тренинга в своей деятельности, но и за последующий коучинг в отношении коллег и подчиненных.

С. Торп и Дж. Клиффорд справедливо говорят: «Создание продуктивной эмоциональной атмосферы взаимоотношений в коучинге — это главное условие его успеха»1. Овладение им происходит в процессе сопереживания и совместного обсуждения проблем, неудач и достижений. Коучинг представляет собой один из тех инструментов, которые могут быть использованы для помощи в развитии других.

Определения термина «коучинг», которые можно встретить в литературе, находятся в диапазоне от тренинга без отрыва от производства до обсуждений эффективности менеджмента (performance management discussions). «Профессиональный коучинг – это процесс оказания профессиональных услуг, помогающих клиентам добиваться качественно новых результатов в своей личной и профессиональной жизни. Процесс коучинга позволяет клиентам углубить свои познания, улучшить эффективность и повысить качество жизни»2.

Мы будем использовать следующее определение коучинга: коучинг — это процесс помощи тому или иному субъекту в улучшении количественных или качественных характеристик его деятельности посредством критического отражения того, каким образом этот субъект использует специфические умения и (или) знания3.

Коучинг помогает личности выйти за рамки ее возможностей. Коучинг – своего рода лаборатория достижений. Все индивидуумы нуждаются в адаптации к быстро изменяющемуся и все более усложняющемуся миру, в котором мы живем. Поэтому им надо развиваться. Развитие определяется как непрерывный процесс роста и обучения, т.к. развиваясь, мы совершенствуемся. Развитие связано с освоением новых знаний, умений, действий и с адаптацией уже существующих, т. е. с обучением. Таким образом, развитие влечет за собой изменение. В книге «Послание из вечности» (М. Morgan, Message from Forever) Марло Морган пишет: «Жизнь — это изменение. Иногда большое, иногда маленькое, но без изменения нет развития. Кроме того, изменение и рост не означают ни боли, ни жертвования»4.


^ 5.2. Соотношение тренинга, консультирования и наставничества

с коучингом


В данном разделе попытаемся обозначить корреляцию между коучингом и такими методами развития как наставничество, тренинг и консультирование. Выявить отличия и сходства с консультированием очень важно, т.к. сейчас активно обсуждается вопрос о том, является ли коучинг частью консалтинга или это самостоятельный вид профессиональной деятельности. Многие консалтинговые фирмы оказывают наравне с традиционными консалтинговыми видами услуг и коучинг-услуги.

Тренинг – это процесс, с помощью или через который человек учится новому умению или аспекту знания. В результате он овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. В конце сессии тренинга ученик может научиться выполнять соответствующую работу, но его деятельность после этого не обязательно будет соответствовать требуемому стандарту. Тренинг может быть формальным (например, обучающие курсы) и неформальным (например, инструктаж без отрыва от производства).

Подлинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из обстановки тренинга в реальный мир и не осуществит устойчивое изменение своего поведения. Именно здесь и начинается коучинг. Коучинг происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Вполне справедливо мнение о том, что области тренинга и коучинга зачастую пересекаются. Иногда в процессе обучения выясняется, что данный индивидуум не обладает необходимыми умениями и/или базовыми знаниями. В таком случае коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг – это составляющие целостного континуума развития.

Коучинг – это, прежде всего, взаимоотношение между конкретными людьми, существующее в контексте определенной цели. После достижения данной цели нужда в этих взаимоотношениях отпадает. Таким образом, магистральная цель коучинга – помочь людям измениться и стать теми, кем они хотят быть, или теми, кем им нужно стать, т.е. коучинг развивает их.

Наставничество

Во многих организациях коучинг и наставничество или менторинг (от англ. mentoring - способ обучения молодого специалиста или нового сотрудника, при котором он становится напарником более опытного сотрудника и перенимает полезные навыки, наблюдая за работой профессионала) рассматриваются как часть одного и того же проекта или процесса, что тоже во многом справедливо.

Однако нам все же следует разграничить данные понятия. Наставничество – это общие указания или советы по поводу каких-либо жизненных проблем или карьеры. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, чем коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. Наставничество обычно способствует прогрессу в рамках специфической области или организации. Наставник обычно занимает более высокое положение, чем ведомый, поэтому наставник – это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Здесь мы и находим несколько отличий от коучинга:

  • Коуч не нуждается в старшинстве по отношению к ученикам.

  • Взаимоотношения между коучем и учеником не являются столь же личностными, как взаимоотношения наставника и ученика, ученик не испытывает потребности любить своего коуча, в то время как в случае с наставником такая потребность, как правило, присутствует.

  • Коучинг затрагивает один специфический предмет, в то время как наставничество относится к общим проблемам карьеры и жизненного опыта.

Дж. Уитмор пишет, что менторинг — «это метод обучения. В менторинге может использоваться технология коучинга. С ней он, по моему мнению, становится более эффективным. Главной задачей менторинга является ввод в организацию нового человека, часто занимающего какую-либо руководящую должность. Обычно ментора дают молодым лидерам. Ментор выступает «защитником» этого человека внутри компании. Передает ему свои знания, в некоторых случаях опыт. Может помогать в развитии карьеры в компании. Отлично, когда менторинг осуществляется в стиле коучинга, через вопросы, а не через инструкции»1.

Консультирование

Рассмотреть соотношение консультирования и коучинга необходимо не только потому, что основным предметом нашего курса является именно консалтинг, но и потому, что в процессе использования консалтинга используются приемы, аналогичные приемам коучинга.

Многие считают, что коучинг – это некая новая технология или форма консультирования. «Особенность заключается в том, коуч остается (сопровождает) с клиентом, чтобы клиент действительно осуществил новые навыки, изменения и цели, чтобы убедиться, что они воплощаются в жизни»1. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении специфической проблемы. В ходе консультирования обычно проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого опыта в контексте событий, приведших к настоящему положению вещей. Коучинг же, смещая фокус внимания на будущее и настоящее положение вещей, является уже стартовой позицией. Задача коучинга — разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели.

Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы. Таким образом, коучинг представляет собой личностно ориентированную активность, с помощью которой ученик начинает чувствовать, что его ценят. Незамедлительными результатами этого являются положительные изменения в мотивации ученика и, соответственно, повышение эффективности его деятельности.

Коучинг – это гибкий подход, который может быть использован в рамках таких организаций и систем, которые в основном не позволяют отрывать от работы (для осуществления формального тренинга) целые группы персонала. Равным образом он может быть использован для обращения к разовым нуждам (по мере их появления). Как следствие прогресс в эффективности функционирования организации достигается сравнительно дешевым и гибким способом. В ходе коучинга индивидуумы получают практическую и существенную помощь в полном раскрытии своего потенциала и в работе над редуцированием своих недостатков. Нацеленное, практическое развитие стимулируется именно коучингом, в то время как тренинг обычно характеризуется большей «размазанностью» и требует внедрения на рабочем месте, для того чтобы быть эффективным. Успешный же коучинг завершается повышением эффективности де­ятельности, ибо его основной целью является содействие тому или иному субъекту в достижении уровня применения своих знаний и умений. В процессе непосредственного коучинга клиента есть 4 этапа, каждому из которых соответствует свой тип вопросов:

  • Р — Расстановка целей — Что ты хочешь?

  • О — Окружающая реальность — Что происходит сейчас?

  • С — Список возможностей — Что ты можешь?

  • Т — Твоя воля — Что ты будешь делать?

Именно поэтому вопросы коучинга должны быть всегда

1) открытые (Что? Где? Когда? Кто? — факты);

2) исследовательские (Насколько? Как часто? Сколько всего? — детальные факты).

Не каждый может стать коучем. Это своего рода призвание. однако, сущеествует ряд требований для тех, кто решил им стать. Коучу необходимо обладать следующими умениями:

  • планировать и управлять временем

  • аналитически мыслить

  • вести переговоры

  • выстраивать межличностное общение

  • устанавливать раппорт (раппорт – это такие взаимоотношения, при которых люди чувствуют себя комфортно, находясь рядом друг с другом, и в которых отсутствует конкуренция, зато присутствует взаимная и безусловная искренность).

  • предоставлять обратную связь

  • активно слушать

  • задавать вопросы/получать информацию

  • наблюдать

  • фасилитации

  • устанавливать стандарты

  • помогать «другим» в обучении

  • оценивать и критически отражать материал

Кроме того, настоящий коуч должен обладать рядом качеств, чтобы максимально эффективно выполнять свою работу. К их числу относятся:

  • поддержка, эмпатия

  • терпение

  • обладание позитивной установкой

  • ответственность

  • расположение к доверию

  • честность

  • вера в потенциал человека

  • уверенность в себе

  • объективность и безоценочность

  • сензитивность

  • заинтересованность

  • восприимчивость

  • рефлексия

  • внимательность

  • обладание хорошей памятью

Требуемые знания: коучу необходимо обладать некоторым знанием того предмета, к которому относится коучинг, и особенно ему необходимо осознавать ожидания, связанные с соответствующей деятельностью. Однако от него не требуется быть специалистом или техническим экспертом. Кроме того, коучу следует знать закономерности обучения взрослых и особенности процесса коучинга.

Обобщая информацию данного раздела о коучинге и коучах следует сказать, что люди, испытавшие на себе этот метод, пришли к выводу, что он обладает целым рядом положительных достоинств:

  • помогает четко определить свои важнейшие цели, а затем достигать их с наименьшими усилиями;

  • помогает добиваться больших результатов;

  • фокусирует внимание на целях для более быстрого достижения результатов;

  • коуч применяет оптимальную структуру работы, профессиональные методы и оказывает поддержку для достижения более высокой результативности.

Задания для самоконтроля


^ I. Контрольные вопросы


5.1.

  1. Когда и где возник коучинг как инструмент, технология и обучающий стиль взаимодействия?

  2. На стыке каких наук возник коучинг?

  3. Опишите своими словами в общих чертах суть коучинга, его цель и философию.

  4. В каких случаях использование коучинга в бизнесе может быть эффективным?

  5. Какие возможности открываются перед человеком в ходе коучинг-сессии?

  6. Для решения каких вопросов может быть применен life-коучинг?

  7. Каковы роли и отношения коуча и обучаемого в ходе коучинг-сессии?

  8. Назовите главное условие достижения успеха в коучинге согласно С. Торпу и Дж. Клиффорду.

  9. Дайте определение коучинга. Отличается ли оно от того, что вы сформулировали перед началом изучения данного раздела?


5.2.

  1. Сформулируйте определение тренинга и раскройте его суть как метода развития.

  2. Пересекаются ли области тренинга и коучинга? В чем именно и почему?

  3. В чем заключается суть наставничества? Отличается ли оно от коучинга?

  4. Дайте определение менторинга по Дж. Уитмору.

  5. В чем состоит цель менторинга по Дж. Уитмору?

  6. Может ли наставничество вестись в формате коучинга? Если да, то каким образом?


^ II. Тестовые задания


  1. Когда коучинг как раскрывающий потенциал человека стиль взаимодействия?

А) в 70-е гг. 20 века

Б) в 80-е гг. 20 века

В) в 90-е гг. 20 века


  1. Назовите имя основателя бизнес-направления в коучинге.

А) Ф. Тейлор

Б) С. Торп

В) Дж. Уитмор


  1. Назовите синонимичное название наставничества, используемое в зарубежной литературе.

А) тьюторизм

Б) менторинг

В) инструктаж


  1. Каково второе название life-коучинга?

А) ежедневный коучинг

Б) рутинный коучинг

В) повседневный коучинг


Заключение


Использование консалтинга возможно в различных отраслях, поэтому сегодня говорят о политическом, экологическом, юридическом и прочих отраслях консалтинга. Однако все они могут быть объединены в единую систему менеджмент-консалтинга или управленческого консалтинга. Он преследует целью создание ситуации, при которой любое предприятие, политическая партия, некоммерческая организации или союз будут эффективно выполнять ту миссию, ради которой они были созданы.

Можно по-разному оценивать деятельность консультантов в каждом конкретном случае, но игнорировать ее мы не можем. Огромное количество примеров показывает нам, что честное признание, что мы чего-то не можем сами и обращение за помощью или привлечение внешнего интеллектуального ресурса позволяет не только успешно справляться с проблемой, но и выходить на качественно новые рубежи развития, совершенствовать ситуацию.

Многих отечественных бизнесменов, руководителей государственных организаций отталкивает единственный фактор - стоимость консалтинговых услуг, но это лишь свидетельствует, что они недостаточно информированы о том, какую неоценимую помощь могут оказать им консультанты, вовремя привлеченные к решению проблемы. Тезис о том, что каждая работа должна быть оплачена соответствующим образом, должен стать правилом для любого потенциального клиента. Если же он будет пытаться сэкономить на бюджете проекта, гонорарах консультанта, бесплатно получить дополнительную услугу, то это закономерно приведет к снижению качества или объемов работы. Если бы все топ-менеджеры руководствовались «золотым правилом» Т. Питерса, то, возможно, российской экономике было бы легче справится с кризисом, обрушившимся на нее, как и на весь мир в позапрошлом году.

Список литературы



  1. Collins English Dictionary. - 5th edition. - England, Aylesbury: Market House Book Ltd., 2000 - 1785 p.

  2. English H.B. and A.C. A comprehensive dictionary of psychological and psychoanalytical terms. - London, New York, Toronto, Longmans Green, 1958. - 594 p.

  3. Maister D.H. Key Account Management. – Режим доступа: www.davidmaister.com/articles/2/27

  4. Real estate консалтинг // Деловой вестник бизнес CLUB’S. - 2009. - № 1 (38). - С. 56-59

  5. Schein H. Edgar Process Consultation Revisited. – Режим доступа: www.g-rap.org/docs/ICB/Edgar=2520Schein=2520-=2520Process=2520Consultation=2520Revisited.pdf

  6. Steele F. Consulting for Organizational Change. - Amherst: University of Massachusetts Press, 1975

  7. Бадхен А.А., Соловейчик М.Я. Введение к Сб.: Мастерство психологического консультирования / под ред. Бадхена А.А., Родиной А.М. - СПб: Речь, 2006 г. – 240 с.

  8. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: основы профессионализма: пер. с англ. -СПб. : Питер, 2006. - 272 с.

  9. Бизнес-планирование: учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова и С.Г. Млодика. – 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 816 с.

  10. Блинов А.О., Бутырин Н.Г., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 192 с.

  11. Бюро политического консалтинга «Успех». – Режим доступа: www.ycnex.land.ru

  12. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы. – Режим доступа: www.iteam.ru/publications/consulting/section_77/article_2533/

  13. Гончаров М.А. Основы маркетинга и консалтинга в сфере образования: учебное пособие. — М.: КноРус, 2010. — 336 с.

  14. Гончаров М.И., Лемзяков Г.Я. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). - 2-е изд., стереотип. - М.: Экономика, 2006. - 245 с.

  15. Горина М., Иванов М. Инструкция по использованию консультантов. – Режим доступа: www.iteam.ru/publications/consulting/section_78/article_2583/

  16. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий и организаций. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 205 с.




  17. оставить комментарий
    страница8/10
    Дата02.10.2011
    Размер2,4 Mb.
    ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
средне
  1
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх