Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010 icon

Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие: лабораторный практикум Издательство Томского политехнического университета 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2007...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
вернуться в начало
скачать

III. Кейс


Кейс 1.

Вечером 3 января 2010 года жильцы дома 97а по улице И. Черных вызвали наряд милиции, т.к. в подъезде обнаружили пьяного мужчину. Прибывший патруль составил акт об административном правонарушении, а затем его супруга написала заявления с требованием отвезти ее мужа в медвытрезвитель. В вытрезвителе задержанный не прошел т.н. «тест на приседания» и его оставили в учреждении. В ту ночь в медвытрезвителе дежурил 26-летний милиционер А. Митаев. Он собирался уходить со смены, когда в одном из помещений обнаружил связанного человека, которого обездвижили т.н. «мягкой фиксацией», чтобы он не буянил, а фельдшер сделал укол успокаивающего средства. А. Митаев жестоко бил и зверски издевался над пациентом медвытрезвителя, которым оказался журналист К. Попов. Спустя несколько часов сотрудники медвытрезвителя отправили его домой, откуда он был госпитализирован бригадой скорой помощи в больницу и прооперирован в срочном порядке в связи с тяжелыми повреждениями внутренних органов. 20 января он скончался в клиниках мединститута, не выходя из комы.

В результате было возбуждено уголовное дело на сотрудника медвытрезвителя А. Митаева, который был взят под стражу до решения суда, начальник медвытрезвителя уволен, сотрудники, дежурившие в эту же смену получили взыскания. А. Митаев позже объяснил свой поступок тяжелым психологическим состоянием, проблемами в семье (он имел одновременно две семьи и т.д.) и был отправлен на медико-психологическую экспертизу, показавшую, что он был вменяем в момент совершения преступления.

Событие получило широкий общественный резонанс в прессе и других СМИ. Руководство УВД первоначально на стало афишировать информацию, решив сначала разобраться и провести внутреннюю проверку, но затем обнародовала ее официально, когда в СМИ появились слухи о нем. Далее было принято решение, что уполномоченные лица (сотрудники пресс-службы, зам.начальники УВД и начальник УВД по Томской области) будут общаться с представителями СМИ не утаивая информацию, которая не составляла тайну следствия, открыто контактировать с журналистами, комментировать ситуацию. Были проведены пресс-конференции, записаны и выданы в эфир интервью и т.д. Однако ситуация только накалялась и общественность была чрезвычайно взволнована случившимся.

Гречман, генерал-майор милиции, начальник УВД по Томской области, был отстранен от должности на время проведения проверки решением главы МВД Р. Нургалиева по поручению президента, а в последствии 18 февраля президент Д. Медведев отправил его в отставку.


Задание:

а) разложите данную ситуацию по стадиям развития кризиса;

б) обозначьте, какой эпизод какой стадии кризиса соответствует;

в) как необходимо было вести себя руководству УВД и пресс-службе на каждом из этапов кризиса, чтобы снизить негативизацию имиджа милиции? Для получения дополнительной информации вы можете обращаться к интернет-ресурсам и доступным СМИ;

г) разработайте стратегию и программу действий для нового руководства УВД по Томской области по коррекции имиджа милиции.


Кейс 2.

Компания «Ключевая вода», занимающаяся производством отчищенной бутылированной воды, которая соответствует российским стандартам качества, успешно работает на рынке региона с 2001 г. Растущий спрос на чистую питьевую воду, забота горожан о здоровом питании, качество воды и культура обслуживания быстро сделали компанию лидером рынка производства и доставки бутилированной воды. В настоящее время компания осуществляет доставку собственной продукции в офисы и на дом в городе Томске, а так же доставляет продукцию по близлежащим поселкам. Она зарекомендовала себя как организация, которая заботится о своих потребителях, позиционирует себя как социально ответственная, имеет положительный имидж как среди широкой общественности, так и пользуется доверием властных структур.

В последнее время на рынке отчищенной бутылированной воды появилось довольно много конкурентов. Поэтому компания решила расширить перечень продукции за счет производства воды премиум-класса с повышенным содержанием йода. В штате компании отсутствует ПР-отдел. Отдельные его функции выполняет отдел маркетинга. Однако его сотрудники, и без того загруженные своей рутинной работой, не в состоянии разработать и внедрить эффективную ПР-кампанию по продвижению данной продукции. Руководство принимает решение о найме группы внешних консультантов.


Задание:

а) какой способ консультирования (выполнение всего проекта консультантов, разработка инструментария или сопровождение консалтингового проекта) будет наиболее выгодно использовать руководству в данных условиях? Обоснуйте свой ответ;

б) разработайте комплексную программу по выводу на рынок новой продукции.


Кейс 3.

Крупное производственное предприятие «Х group», зарекомендовавшее себя на международном рынке и имеющее репутацию социально-ответственной и успешной компании получает негативные отзывы и обвинения по вопросам связанным с загрязнением окружающей среды. В прессе и других СМИ появляются материалы о том, что якобы очистная техника (выхлопные фильтры), установленные на заводах компании, не отвечает основным стандартам и требованиям допустимых норм промышленных выбросов в атмосферу.

Подобные заявления негативно отражаются на имидже предприятие «Х group», в глазах основных представителей целевых аудиторий (потребители, партнеры, инвесторы и т.д.), статус компании резко снижается, что, в конечном счете, ведет к материальным потерям за счет снижения котировок акций компании и падения уровня спроса на ее продукцию.


Задание:

а) каковы будут причины обращения к аутсорсинговому интеллектуальному ресурсу в данном случае? Аргументируйте свой ответ;

б) консультационные услуги какого вида будет наиболее актуальны в данной ситуации в первую очередь? Почему?


^ 4. Консалтинговый процесс и консалтинговый проект


Успех приходит, когда возможность

встречается с готовностью


З. Зиглар


Дискуссионные вопросы

  1. Назовите, какие методы/инструменты/технологии используют консультанты в своей работе?

  2. Раскройте суть SWOT-анализа и принципа Парето. Каким образом они могут быть использованы в консалтинговом проекте?

  3. Чем консалтинговый процесс отличается от консалтингового проекта?

  4. Что такое «техническое задание» в консалтинге?

  5. Раскройте суть метода Т-группы.

  6. Какие этапы работы выполняет консультант в ходе консалтингового проекта?

  7. Какова должна быть степень участия клиента в ходе оказания консалтинговых услуг консультантом(ами)? Обоснуйте вашу позицию.


^ 4.1. Методологическая классификация консультирования и

характеристика форм консалтинга по применяемым методам


С точки зрения возможных методов различают следующие три формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее консультирование.

При экспертном консалтинге клиент покупает необходимую информацию или опыт. В этом случае, как справедливо полагает Н. Маргулис, основной задачей консультанта является предоставление своему клиенту знаний, необходимых для решения возникшей у него проблемы, или соответствующих услуг. Эта форма консультирования предполагает, что консультант осуществляет диагностику ситуации, разрабатывает несколько возможных и наиболее действенных в данном случае вариантов решения проблемы и рекомендаций по их внедрению. Не смотря на то, что клиенту всегда рекомендуется принимать участие в работе консультанта, степень его участи в разных формах консалтинга различна. В экспертной модели консультирования роль клиента минимальная. Она сводится, в основном, к обеспечению всех возможных условий для максимально эффективной работы консультанта (доступ к информации, оборудование, ответственные лица и пр.) и оценке результатов. Успешное использование данной модели консультирования зависит от того, насколько правильно клиент выявил и разъяснил эксперту сущность проблемы, а также от того, насколько точно он оценил способность эксперта предоставить ему необходимые знания.

Основными методами работы при экспертном консультировании являются сбор информации, ее анализ, проведение всех необходимых расчетов, исследования, включенное наблюдение, разработка вариантов решения проблемы.

Залогом успеха экспертного консультирования является квалификация эксперта, т.е. консультанта, желание клиента воспользоваться полученными рекомендациями, умение клиента грамотно воспользоваться рекомендациями и корректно внедрить их в процесс деятельности. Отсутствие второго и третьего положения приведет к тому, что даже самая высококвалифицированная экспертная помощь не сможет сделать проект успешным.

Аналогом экспертного консультирования является модель «врач - пациент», предложенная Э. Шейном. Консультант, действующий по модели «врач - пациент», - это эксперт по вопросам организации, ее структуры и действиям сотрудников. Такого эксперта приглашают с целью выявить проблемы и получить рекомендации по их устранению. Часто проблемы, из-за которых приглашают консультанта, всего лишь признаки более глубоких противоречий или более сложных ситуаций, в которых предстоит разобраться консультанту (См. п. 3.2. Основные причины обращения к услугам консультантов). В данном случае многое зависит от коммуникабельности самого консультанта, его умения завоевать доверие клиента и вести беседу. В ходе нее человек или группа лиц, с которыми связана возникшая проблема, могут предоставить информацию, необходимую для выявления сущности и причин затруднений. Немаловажную роль играет и способность консультанта правильно интерпретировать полученные сведения.

Однако эффективность экспертного консультирования в значительно степени зависит от желания и способности клиента выполнять полученные рекомендации. Совершенно очевидно, что данная модель консалтинга подразумевает некую власть консультанта, при которой сначала он берет на себя обязательство выявить проблему и предложить способы ее устранения, а потом требует от клиента выполнения рекомендаций. Самое важное здесь – доверительные отношения между клиентом и консультантом1.

^ Процессная форма консультирования предполагает на всех этапах проекта активное участие клиента в деятельности консультанта. Процессная модель основана на том, что возникшая проблема - это дело клиента и таковой она остается в течение всего периода оказания консалтинговых услуг. Консультант в ходе реализации договора провоцирует клиента высказывать свои идеи, соображения и предложения по ходу дела. Кроме того, клиент непосредственно подключается к самостоятельному, но с помощью консультанта, анализу проблем и выработке вариантов решения. Эта форма взаимодействия требует от консультанта умения завоевать доверие клиента, вести беседу на трудные, а нередко и личные темы.

Консультант устанавливает с клиентом отношения с единственной целью - расширить возможности последнего в сфере всестороннего анализа проблемы. Роль консультанта выражается в сборе внешних и внутренних идей, оценке качества и перспективности возможных решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, их структурирование и приведение в некую систему рекомендаций.

Процессный консалтинг предполагает, что за успехи или неудачи предпринятых действий в полной мере отвечает клиент. Консультант же лишь делит с клиентом полномочия и обязанности.

В ходе реализации процессного консультирования консультантами используются как общенаучные, так и специальные методы, которые были разработаны именно для обеспечения наиболее эффективного консультирования. К их числу относятся:

- организационная диагностика;

- организационные интервенции.

Организационная диагностика представляет собой определенную совокупность методов, которые обеспечивают консультану возможность максимально качественного собора информации о состоянии дел в клиентской организации. Например, к числу основных методов диагностики можно отнести стандартизированные индивидуальные и групповые интервью, включенное наблюдение за жизнедеятельностью организации и ее сотрудников, анализ документации, связанной с деятельностью и историей клиента, систематизация сведений и аналитические выкладки. По результатам диагностики консультант, если это оговорено условиями договора, предоставляет заказчику отчет о проделанной работе, четко структурированную информацию, с перечнем выявленных им проблем, и первичные выводы о возможных планах развития ситуации. Консультант с безупречной репутацией предоставляет подобный отчет, даже если он не был оговорен в контракте. Этот отчет может служить как отправной точкой для заключения нового договора на глубокую разработку возможных вариантов решений, так и являться составной часть комплексного договора на оказание консалтинговых услуг.

Организационные интервенции по сути представляют собой ни что иное как мероприятия, связанные с непосредственным воздействием на организацию клиента в целом. Интервенция (лат. interventio - насильственное вмешательство) - термин, обозначающий любую процедуру или методику, разработанную для того, чтобы прерывать, вмешиваться, изменять текущий процесс. Организационные интервенции призваны внести в ее деятельность максимально возможные позитивные изменения и закрепить их дальнейшее успешное функционирование.

Важное значение на эффективное влияние консультанта на ситуацию имеет его мастерство. В рамках сессии стратегического планирования, на которую приглашаются те члены команды клиента, которые могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развитии организации, консультант организует и управляет процессом обсуждения. При этом он преследует конкретные цели, начиная от выяснения взглядов клиента на ситуацию и до желаемых им перспектив развития. Во время сессии консультант использует ряд таких приемов, как, например, лекционные блоки, методику «мозгового штурма», высокоэффективную работу в малых группах и пр.

Подобные совместные сессии зачастую являются решающими в процессном консультировании, поскольку с помощью консультанта раскрывается и активизируется творческий потенциал управляющего звена организации клиента, рождаются новые идеи и формулируются основные проблемы. Это приводит к тому, что за достаточно короткий промежуток времени может быть выработано решение, определяющее дальнейшее развитие организации в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе.

Основная роль консультанта на сессии стратегического планирования -роль фасилитатора (от англ. facilitate - помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо или посредник, занимающийся организацией и ведением групповых форм работы с целью повышения их эффективности. Функция фасилитатора заключается в том, чтобы облегчить процесс принятия решения консенсусом. Он воздерживается от любых оценочных суждений, но при этом помогает участникам четко формулировать идеи и предложения. При необходимости фасилитатор предлагает отдельные или дополнительные дискуссии или техники принятия решений (go-arounds, break-out groups, role-playing и пр.). По итогам сессии консультант-фасилитатор систематизирует и обобщает весь полученный в ходе сессии материал в удобном для анализа виде и готовит итоговый отчет, который затем представляется клиенту или всей рабочей группе, с комментариями и замечаниями и, либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета можно рассматривать как завершение процессного консультирования. В дальнейшем консультант может либо привлекаться к непосредственному внедрению принятых решений, либо на этом этапе закончить свою работу в организации клиента. В России внедрение часто ошибочно путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению, что не является приемлемым.

Участие консультанта в стадии внедрения зависит от трех основных факторов:

1) характера проблемы;

2) методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений);

3) менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет).

Успешность применения методов процессного консультирования требует выполнения следующих условий:

    1. между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения;

    2. руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам;

    3. персонал клиентской организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист - вам виднее».

По мере развития технологий в 1980-х и 1990-х годах, как отмечает Карен Ли, независимый консультант по вопросам управления, - процессный консалтинг перестал пользоваться популярностью. На первые позиции, считает она, вышли эксперты и технические специалисты1. В то время как роль процессного консалтинга была общепризнанной вследствие очень тесной связи с клиентом, связь между экспертом и клиентом расценивается фактически как случайная. Поэтому стало бытовать мнение, что консультант нужен исключительно для того, чтобы предоставить специальные знания. Тем не менее, по мнению Н. Маргулиса, эти две формы консалтинга вовсе не являются диаметрально противоположными, как это считалось раньше.

Третья форма оказания консалтинговых услуг реализуется в обучающем консультировании. Задача консультанта здесь не только и не столько собирать идеи, анализировать решения, сколько непосредственно подготавливать основу для их возникновения. Клиенту (в лице всего коллектива или отдельных сотрудников) предоставляется соответствующая информации теоретического и практического характера. Она может представляться в форме практических занятий, лекционных курсов, учебных пособий, тренингов, деловых или ролевых игр, кейс-стади и т. д. При этом возможно не просто обучение, а коучинг, т.е. ситуация, при которой реализуется раскрытие потенциала, обучение клиентов при помощи консультаций и пр.

Обучающее консультирование отличается от традиционного обучения главным образом тем, что имеет ряд преимуществ. Во-первых, обучающий консалтинг имеет конкретно-индивидуальный подход к каждому участнику консалтингового процесса. Во-вторых, знания, которые консультант собирается передать своему клиенту, изначально трансформируются таким образом, чтобы помочь решить его совершенно конкретные проблемы. В-третьих, обучающее консультирование добавляет ко всему вышеперечисленному важные методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе реализации проекта.

Главным недостатком традиционной формы обучения является то, что знания в области менеджмента, маркетинга, экономики, права и т. д. передаются в общей форме, а затем уже трансформируются и подстраиваются под практическую деятельность. Однако это является недостатком только при условии, что необходимо действовать сиюминутно и не хватает времени на получение полноценной базовой информации. В любом случае, отсутствие теоретической базы не сможет помочь выстроить полноценно функционирующий и успешный любой вид деятельность. Безусловно, и та и другая формы получения знаний обладают положительными сторонами, поэтому специалисты рекомендуют обе.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод. Его еще называют методом Т-группы от английского словосочетания training group (тренируемая группа). Лабораторный метод предполагает создание поведенчески-ориентированной обучающей среды. Подобная среда позволяет моделировать возможные действия участников процесса, которые они будут производить в реальных управленческих ситуациях и процессах.

Для консультантов наиболее важны три особенности метода Т-группы1:

1) ответственность обучаемого за свою собственную включенность в процесс поведения и обучения;

2) наличие социального группирования;

3) метод обучает реальности, поскольку он основывается на моделировании поведения или реальных ситуаций.

Обучающее консультирование является достаточно эффективным когда клиентом выделяются сжатые сроки для получения новых или необходимых знаний. Это позволяет консультанту-тренеру действовать оперативнее и получать немедленную отдачу, при этом он затрачивает значительно меньше усилий, т.к. клиент четко следует его инструкциям и выполняет все действия.

Многие консультанты рекомендуют клиентам периодически проводить обучающее консультирование. Основными целями такой работы обычно являются обучение тому, как лучше взаимодействовать и выстраивать коммуникативные отношения с другими, как разрешать различные поведенческие проблемы и т.д. Кроме того, метод Т-группы дает установку, при которой консультант-тренер и обучаемая группа работают и над отношениями «клиент - консультант».

Важнейшими последствиями обучающего консультирования являются возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи и ознакомление с информацией об удачах и трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.

Одной из сильных сторон метода Т-группы является тесный контакт «лицом к лицу» консультанта и группы, с одной стороны, и участников группы меду собой – с другой. Это позволяет им раскрыться, преодолеть стеснение и прочие факторы, ограничивающие их потенциал.

Лабораторное обучающее консультирование имеет три вида:

- организационная лаборатория;

- лаборатория по разбору рисковой ситуации;

- лаборатория по жизнедеятельности организации.

В России лабораторный метод является, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем и включает следующие этапы:

1. Предварительная диагностика

Экспертные и процессные консультанты осуществляет обследование клиентской организации через интервьюирования руководителей, изучение и анализ документации.

2. Консалтинг-семинар («лаборатория»)

Семинар предполагает выездные сессии на несколько дней для управленческого персонала клиента. Такой подход является наиболее эффективным и приносит более значимые результаты как в количественном, так и в качественном выражении. Что касается методов, используемых в рамках подобных сессий, то, как правило, применяются комплексные методы, сочетающие в себе экспертное, процессное и обучающее консультирование.

3. Разработка рекомендаций

Итогом семинара является систематизация полученных знаний и навыков, на основе которых вырабатываются варианты решения проблем и отбираются наиболее эффективные и проработанные, которые в дальнейшем получают внедрение в клиентской организации.

На сегодняшний день в России наиболее распространенным является экспертное и экспертно-обучающее консультирование, а в промышленно странах с развитой рыночной экономикой преимущественно используется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. Во многом это объясняется тем, что российский консалтинговый рынок, а точнее его потребители еще не готовы к творческой работе с консультантами, так как для них наиболее удобным является пока получить уже готовые решения и приступить к их внедрению.

Недостатком этого подхода является неудовлетворенность итогами консультационных проектов, потому что, с одной стороны, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним, а с другой стороны, определенная доля существенной информация не может быть получена консультантом без активного участия клиента или его представителей в консалтинговом процессе.

Описанные различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием снимаются, если использовать понятие «интегративное (интегрированное) консультирование». Это понятие было введено на Всемирном конгрессе консультантов в Йокогаме в 1996 г. и соответствует принципу Т-образного профиля современного консультанта. Современные условия таковы, что весь современный консалтинг должен органично сочетать в себе процессное и экспертное консультирование, а обучающее консультирование следует рассматривать как разновидность комплексного экспертно-процессного консультирований.


^ 4.2. Консалтинговый процесс и консалтинговый проект


К сожалению, не существует на 100% объективных

и компетентных экспертов. Любой эксперт

внесет в заключение: свой личный опыт (часто случайный);

личное отношение к авторам проекта;

свое понимание задачи (одни настроены на жесткую критику всего,

другие чувствуют неловкость, критикуя «коллег»);

свою ментальность (одни эксперты верят в прорывы, другие — нет).


^ А. Мочван


Профессиональные консалтинговые услуги оказываются не в форме устных советов или рекомендаций консультантов клиенту, а в форме консалтинговых проектов. Длительность консалтингового процесса может варьироваться от нескольких часов, дней, недель и до нескольких месяцев. Абонементное же консультирование предполагает отношения «клиент-консультант» от одного года до нескольких лет.

Прежде чем перейти к подробному описанию сущности и содержания стадий и этапов консалтингового процесса и консалтингового проекта следует разобраться, в чем же заключается разница между этими терминами. Во-первых, понятие «консалтинговый процесс» шире, чем консалтинговый проект. Во-вторых, консалтинговый процесс более продолжительный по времени. В-третьих, он более крупный по объему деятельности консультанта, так как помимо самой проектной стадии, включает допроектную и послепроектную работу, а также все моменты, связанные с подготовкой и оценкой эффективности комплексного консалтингового проекта.

Можно выделить три стадии консалтингового процесса:

^ I. Предпроектная стадия предполагает все подготовительные работы, проводимые клиентом и консультантом. Именно на этой стадии осуществляется подписание договора. Предпроектная стадия включает следующие важные моменты:

• осознание клиентом наличия проблемы (на интуитивном уровне или при анализе реальной ситуации);

• подбор консультанта, соответствующего профилю проблемы клиента и обладающего всеми необходимыми квалификационными требованиями (предпочтительно использовать формализованный отбор, а не интуитивно-личностный);

• определение задач (техническое задание, которое клиент хочет поручить консультанту. Например, создать или скорректировать положительный имидж, найти инвестора, разработать стратегию избирательной кампании);

• технические и финансовые предложения клиенту, предлагаемые консультантом и обсуждаемые во время переговоров перед подписанием договора на оказание консалтинговых услуг.

^ II. Проектная стадия представляет собой собственно начало реализации договора на оказание услуг консультантом, подписание которого знаменует собой окончание предпроектной стадии. Проектная стадия является самой важной, так как от качества ее выполнения зависит не только удовлетворенность клиентом работой консультанта, но и само решение проблемы, ради которой последний был приглашен. Идеальный вариант проектной стадии включает три этапа. Однако не все этапы реализуются при участии консультанта. Кроме того, любой из этапов может быть самостоятельным консалтинговым проектом. Их содержание охватывает:

1-й этап: диагностика

• сбор данных на объекте (в организации клиента), их обработка, систематизация и анализ;

• систематизированное определение проблем и их ранжирование по степени важности;

• предоставление отчета о проделанной работе клиенту и обсуждение с ним выявленных проблем, их значимости и степени важности.

2-й этап: разработка решений

• определение поля допустимых решений по каждой из проблем, требующих разрешения;

• выбор из возможного поля решений наиболее эффективных и удовлетворяющих ситуации, а также запросам и ожиданиям клиента;

• презентация отобранных вариантов решения проблем заказчику с необходимыми выкладками, комментариями, ожидаемыми результатами и выбор того решения, которое подлежит внедрению.

3-й этап: внедрение решений

• подробная разработка программы внедрения выбранного варианта решения проблемы при участии как самого консультанта, так и сотрудников клиентской организации;

• непосредственное внедрение программы;

• осуществление контролирующих действий со стороны консультанта и клиента за внедрением;

• совместная работа по оценке результатов проекта клиентом и консультантом;

• окончательное завершение проекта при котором ответственность за дальнейшее развитие ситуации переходит в полном объеме от консультанта и его команды к команде клиента;

• выход консультанта из организации клиента, означающий окончание реализации того раздела договора, который касается оказания консалтинговых услуг.

^ III. Послепроектная стадия носит аналитический характер и предполагает:

• осуществление окончательных финансовых расчетов между клиентом и консультантом с предоставлением всей необходимой финансовой документации;

• самостоятельный анализ консультантом своей деятельности в рамках выполненного консалтингового проекта с целью совершенствования методов своей работы, а также происшедших в результате изменения в организации клиента и поиск идей для новых проектов;

• самоанализ деятельности клиента в ходе работы с консультантом и оценка качества этого взаимодействия в абсолютных и относительных величинах.

Далее следует рассмотреть содержание выделенных стадий более подробно.

Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Следует помнить, что под проблемой понимается любая, а не только негативная ситуация, требующая принятия управленческого решения.

Понимание проблемы в этом смысле является ключевым моментом для консалтинга, потому что с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, а с другой, - формирование у него желания и готовности поручить разработку решения этой проблемы стороннему специалисту, обладающему большим объемом знаний или более совершенными навыками. Более того, это бывает психологически трудно сделать, потому что руководитель должен признаться самому себе, что он не в состоянии самостоятельно разрешить сложившуюся ситуацию. Затем клиент четко формулирует список тех задач, которые бы он хотел поручить выполнить консультанту. В России такие задачи называются «техническое задание», тогда как в мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference», буквально означающий «условия компетенции». На основании технического задания, поступившего консультанту, последний разрабатывает первоначальные технические предложения и представляет их на закрытом тендере вместе с финансовыми предложениями своему потенциальному клиенту. На конкурсной основе клиент выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему и по качеству услуг, по цене. После окончательных переговоров с выбранным консультантом или консалтинговым агентством заключается договор или контракт на оказание консалтинговых услуг.

Таким образом, проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта и начинается с диагностики. Диагностика осуществляется в форме максимально глубокого и широкого по возможности исследования как документооборота, так и внутреннего состояния организации (начиная от стиля управления и заканчивая внутрикорпоративными отношениями между сотрудниками). Целью диагностики является выявление слабых и сильных сторон деятельности, проблемных моментом и максимально четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме.

Для успешного проведения диагностического исследования самым важным является правильное понимание характера и специфики проблемы. Например, если консультант сталкивается с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, а особое внимание будет обращать на внешние и внутренние факторы. Если речь идет о проблеме совершенствования, то кроме изучения предшествующих событий, потребуется более пристальное внимание и анализ современной ситуации. В случае проблем, связанных с творческим развитием или созданием чего-либо нового консультанту придется труднее всего, так как он будет имеет дело с минимальным количеством исходной информации и необходимостью задействовать весь свой творческий потенциал и воображение для поиска возможных моделей будущего развития.

В ходе предварительного исследования консультанту следует собрать всю возможную и необходимую существенную информацию о деятельности клиента и ее окружения. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования. Оно предполагает глубокий анализ всех ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможностей улучшения результатов в перспективе.

Подход к проведению диагностического исследования определяется тремя факторами:

- цель диагностики – определение проблем клиента;

- сроки, выделенные клиентом. Сроки бывают обычно сжатые, что ограничивает возможности максимального сбора информации;

- специализация консультанта - наличие опыта работы у консультанта с подобными клиентами и схожими проблемами ускоряет процесс диагностики.

Консультанту необходимо обратить внимание на следующие предметы исследования, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти достоинства и недостатки, а также неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения:

организация в целом

Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах клиентской организации: история организации, традиции, результаты деятельности, которые являются производными ее настоящего положения, достижения и пр.

окружение

Клиентская организация должна рассматриваться консультантом в контексте целостного социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самого клиента.

цели, задачи и стратегия развития

Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, цели организации, перспективные планы развития.

финансы

Финансовая область является ключевой при исследовании по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации непосредственно отражает хорошее или плохое состояние почти всех составных элементов, обеспечивающих жизнедеятельность организации клиента. В зависимости от целей консультирования консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три - пять лет.

маркетинг

Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии клиента и ее влияние на все стороны деятельности организации.

производство

Консультант анализирует эффективность организации производства, качество и особенности работы структурных подразделений.

опытно-исследовательская работа

В рамках данного элемента консультант изучает полный цикл «исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг - менеджмент» и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

кадровый потенциал

Основным вопросом в области кадров является эффективность и воздействие кадровой политики на качество работы компании, включающей подбор и назначение персонала, его продвижение по службе, оплата труда, материальное и нематериальное стимулирование, обеспечение социальных гарантий и пр.

эффективность деятельности

Анализ вышеозначенного вопроса позволяет дать консультанту определенную оценку общей эффективности работы клиентской организации, используя такие показатели, как доля на рынке, прибыль, капитальные вложения, имидж, рейтинг по результатам опросов, популярность образа и т.п.

менеджмент

Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

Мы уже говорили о том, что на этапе диагностики консультант собирает и обрабатывает большое количество информации, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации зависит от области, в которой проводится исследование, от четкого понимания проблемы и качества постановки целей и задач.

Одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных ситуациях. Степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Однако чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Следует особо отметить необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики, чтобы окончательно сформулировать диагноз, определить сущность и особенности проблем клиента.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и предоставляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу на которой осуществляется разработка и представление предложений. В рамках этого этапа консультант разрабатывает, оценивает и представляет клиенту возможные варианты решения проблем.

Консультант должен начать с разработки ряда альтернативных предложений по изменению ситуации. Во-первых, он ориентируется на разработку способов улучшения положения клиента и использует при этом знания, полученные из трех основных источников:

• из опыта самого консультанта, который он приобрел в ходе выполнения предыдущих, возможно аналогичных, заданий, из архивной документации и картотеки своей консультационной организации;

• из опыта своих коллег по консалтинговому бизнесу, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

• от работников структурных подразделений компании-клиента, которые обладают узкоспециальными знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, консультант использует свои творческие способности находить, создавать или разрабатывать что-либо новое (зачастую он прибегает к использованию таких психологических методик как брейн-сторминг, метод решения деловых и конкретных ситуаций, направленное воображение и т.д.).

После того как разработан ряд возможных вариантов решения проблемы их следует объективно оценить по качеству и реалистичности внедрения и выбрать наиболее оптимальные. При этом консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений. Задача консультанта доказать, что новое решение, при его внедрении, будет лучше существующего и сможет в результате не просто изменить состояние дел у клиента, но улучшить их, выведя клиентскую орагнизацию на новый этап развития.

Методика объективности оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая и может ограничиваться, например, анализом прибылей-убытков, анализом прибыли на инвестированный капитал и т.д.

После того как с помощью различных методик и в несколько этапов проведен отбор и выявлены наиболее приемлемые варианты решения консультант подготавливает отчет и представляет свои предложения клиенту. Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом предложений и рекомендаций консультанта, но при этом последний должен объяснить первому:

• все возможные риски от внедрения каждого из предложений (например, подобные решения никогда раньше не применялись; реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось и т.п.);

• условия, которые клиент обязан создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, одобренное и выбранное по итогам представления предложений консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта, а может привести на следующий этап консалтингового проекта, который называется «внедрение решений».

Согласно оговоренным в договоре условиям консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:

• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию решения;

• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

• обучая персонал клиента;

• либо сочетать все эти обязанности, передавая постепенно свои полномочия сотрудникам клиентской организации.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Кроме того, консультант разрабатывает временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля в будущем, обучает новым методам работы, проводя семинары, дискуссии или создавая специальные проектные группы и т.п.

Контроль, осуществляемый в ходе всего проекта называется мониторинг ситуации. В задачи мониторинга входит отслеживание всего соответствия текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания, оговоренные перед подписанием договора и зафиксированные в нем, могут уточняться и несколько изменяться в ходе разработки и внедрения консалтингового проекта, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Профессиональные консультанты говорят, что внедрение изменений желательно осуществлять при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля изменения в организации невозможны. Проектная стадия завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях и нести ответственность за поддержание изменений и дальнейшее развитие организации.

Заключительная послепроектная стадия сводится к решению финансовых вопросов, расчетам клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами, выявленными в ходе реализации проекта или возникшими как следствие достижениями организацией нового состояния в результате реализации проекта. На данном этапе должен быть осуществлен контроль, который называется оценка результатов.

Оценка результатов работы консультанта может осуществляться следующими основными методами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультанта. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Немаловажное значение следует придать сравнению деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в договоре, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Нельзя забывать и о цели проекта, которая четко фиксируется в договоре. Отчет консультанта показывает, достигнута ли эта цель или она может быть достигнута в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось?

Клиент совместно с консультантом оценивает результаты проделанной работы для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания.

Другая область контроля - стиль, который использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив? Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает ли он конфликтные ситуации среди сотрудников организации клиента? и пр.

Третья область – компетенция консультанта. Она может быть оценена по его способности соответствовать намеченному графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.

Одним из методов расчета финансовых результатов эффективности консалтингового проекта является следующий:

- консультант (совместно с клиентами) определяет финансовые показатели клиента (издержки, прибыль и т. д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентом и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер, но используются на практике.

Альтернативной этому способу является второй способ - определение реальных изменений. К ним относятся:

• новые возможности персонала организации - это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

• новые системы - внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;

• новое поведение - изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;

• новые программы - разработанные консультантом программы развития предприятия и продажи его продукции;

• новые проекты - реализованные при участии консультанта инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения. В завершение оценки работы консультанта клиент должен себе ответить на несколько вопросов:

1. Хочет ли он снова работать с этим консультантом?

2. Может ли он рекомендовать его своим партнерам по бизнесу?

Клиент должен оценить объективно и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.





оставить комментарий
страница7/10
Дата02.10.2011
Размер2,4 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
средне
  1
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх