Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010 icon

Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие: лабораторный практикум Издательство Томского политехнического университета 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2007...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
вернуться в начало
скачать

^ I. Контрольные вопросы


2.1.

  1. Кто является субъектом и объектом консалтинга?

  2. Какие типы субъектов консультирования выделяются? В чем различия между ними?

  3. Назовите достоинства и недостатки внутреннего консультанта.

  4. Назовите достоинства и недостатки внешнего консультанта.

  5. Что предпочтительнее для клиента: иметь в своем штате консультанта или прибегать к привлечению внешнего интеллектуального ресурса? Объясните почему.


2.2.

  1. Назовите типы консалтинговых организаций на современном рынке. Дайте их характеристику.

  2. Назовите крупнейшие мировые консалтинговые компании.

  3. Назовите консалтинговые организации, работающие в г.Томске. Проанализируйте, какая отрасль консультирования наиболее развита в г.Томске.

  4. Какие три основные группы клиентов выделяет АКЭУ?

  5. Кто может принимать участие в консалтинговом проекте со стороны организации-клиента?


2.3.

  1. В чем заключается специфика консалтинговых услуг?

  2. Почему консалтинговый бизнес называют бизнесом с высокой степенью выбытия?

  3. Что необходимо сделать консультанту или консалтинговой организации, чтобы успешно работать в данной сфере?

  4. Какие выделяются стратегии развития и роста организации? Раскройте их суть.

  5. В чем заключается сущность диверсификации и аффилирования?


2.4.

  1. Что означает термин «консультантовооруженность»?

  2. Дайте определение термина «аутсорсинг».


2.5.

  1. Расшифруйте аббревиатуры: ICCO, FEACO, АКАР, АКОС, АКЭУ.

  2. Проанализируйте кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики консультанта АКЭУ. Какие пункты, на ваш взгляд, можно было бы добавить в него или, напротив, исключить из него? Сравните свой кодекс правил, составленный перед прочтением данного раздела, с кодексом АКЭУ. Есть ли схожие и различные моменты в них?


^ II. Тестовые задания


  1. Как называется крупнейшее профессиональное объединение консультантов в России?

А) Ассоциация консультантов по экономике и управлению

Б) Российская ассоциация компаний-консультантов в сфере общественных связей

В) Ассоциация коммуникационных агентств России


  1. Какой штат консультантов включает консалтинговая организация второго типа?

А) от 150 и более консультантов

Б) от 100 до 200 консультантов

В) от 50 до 100 консультантов


  1. Заполните пропуски: «Золотое правило» Т. Питерса гласит: «_________________ нужно то, что работает хорошо, ибо при этом _________________ могут быть _________________ немедленно или, по крайней мере, _________________, чем в других условиях»


^ III. Групповое задание (задание выполняется в группах до 5 человек и защищается публично)


  1. Найдите по ссылке http://tigors.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13%3Ano&catid=6&Itemid=7 кодекс этики и стандартов профессиональной практики старейшей в мире Ассоциации фирм по управленческому консультированию, США (АСМЕ).

  2. Проанализируйте данный кодекс и сопоставьте с кодексом АКЭУ.

  3. Составьте собственный кодекс этики и стандартов профессиональной практики ПР-консультанта, обосновав актуальность каждого пункта. Представьте свой кодекс однокурсникам и обсудите его.


^ 3. Причины обращения к консультанту, процедура выбора

консультанта и оплата его услуг


Консультантов приглашают для того,

чтобы повысить эффективность управления

и качество принимаемых решений.

Там, где руководители, принимающие решения,

полагают, что в сложившихся обстоятельствах

они являются самыми мудрыми управляющими,

консультанты не нужны, их туда не зовут


Tigors Consulting,

www.tigors.com


Дискуссионные вопросы:


  1. Назовите пять основных, по вашему мнению, причин обращение клиентов к консультантам? Аргументируйте свое мнение.

  2. Как вы считаете, должен ли клиент принимать участи в консалтинговом процессе совместно с консультантом? Обоснуйте вашу позицию.

  3. Что может и должен сделать клиент со своей стороны, чтобы работа консультанта была максимальна эффективна для него?

  4. Какие шаги необходимо предпринять потенциальному клиенту, чтобы найти для решения своей проблемы нужного консультанта?

  5. Что может стать причиной кризиса в организации?

  6. Можно ли считать обучение или повышение квалификации персонала обучающим консалтингом? Если да, то в каком случае?

  7. Каким способом/в какой форме консультанты могут оказывать консалтинговые услуги?


Кейс (задание выполняется в группах):

Представьте, что вашему Центру дополнительного образования необходимо разработать и реализовать ПР-кампанию по продвижению новой услуги по обучению флористике с целью привлечения слушателей, развитию у них чувства прекрасного, популяризации данного вида деятельности и т.д. Оценивая объективно свои силы вы, как руководитель Центра, пришли к выводу, что штат вашей организации не в состоянии самостоятельно справиться с поставленной задачей на должном уровне. Вы принимаете решение о привлечении группы внешних ПР-консультанов. Однако ранее вы никогда не пользовались их услугами.

Задание:

а) создайте из числа ваших сотрудников группу, которая займется выбором консультантов. Кого вы в нее включите? Сколько человек? Обоснуйте свой выбор;

б) составьте перечень критериев, требований и условий, которым должны соответствовать ваши консультанты;

в) составьте подробный пошаговый план, отражающий все ваши действия по поиску и найму консультантов. Обоснуйте каждое действие. Где вы будет искать необходимую вам информацию о консультантах информацию?


^ 3.1. Общие способы консалтинга в сфере связей с общественностью


О способах консалтинга достаточно написано в специальной литературе. Упоминается об их сущности и в учебниках по связям с общественностью. Во всех из них подчеркивается, что при проведении консультирования каждый консультант обязан следовать ряду теоретических норм, которые, как отмечает В.А. Ачкасова, необходимы для достижения максимального положительного эффекта от консультирования. Приведенные ниже нормы представляют собой некий «идеальный тип» ПР-консультирования и хотя практическая деятельность пока достаточно далека от них, большинство квалифицированных консультантов стремятся к их выполнению. В.А. Ачкасова выделила три таких нормы1:

• позитивный результат может быть достигнут, если заказчик, руководитель, крупные акционеры, топ-менеджеры берут на себя не меньшую ответственность за проект, чем консультант по связям с общественностью;

• заказ должен быть получен или, по крайней мере, одобрен руководителем высокого ранга, имеющим полномочия принимать окончательные решения по всему кругу вопросов, относящихся к деятельности организации;

• выбор из нескольких консультантов, предложенных консалтинговым агентством заказчику, делает последний.

Можно выделить четыре наиболее общих способа консультирования в области ПР2:

1) выполнение всего проекта консультантом или группой консультантов. Такой способ консультирования предполагает, полное погружение консультанта в дела организации-клиента. Работу консультант начинает с момента знакомства с состоянием дел и анализа ситуации, сложившейся в организации клиента, постоянной координации всех действий коллектива заказчика по данному проекту и заканчивает подготовкой окончательного отчета о проделанной работе со всеми необходимыми выкладками и предложениями по выходу из проблемной (кризисной) ситуации.

Согласно общепринятой практике консалтинга консультант может и не затрачивать все 100 % своего рабочего времени на один проект, а работать одновременно над несколькими проектами без ущерба их друг для друга. Однако он обязан заранее предупредить клиент о наличии у него определенных обязательств и перед другими клиентами;

2) разработка консультантом инструментария (его еще называют собственно высококвалифицированным ПР-консультированием). В рамках этого способа консультирования консультант занимается разработкой инструментария под те цели и задачи, которые заказчик уже сам для себя определил. Иными словами, указанный способ оказания консалтинговых услуг строится на том, что консультант занимается обработкой всего объема сведений по коммуникационной, информационной, рекламной, аналитической и маркетинговой деятельности клиентской организации, чтобы достичь намеченных целей. Заказчик самостоятельно определяет для себя те цели ПР-активности, которые он желает достичь, и примерную структуру затрат на их достижение. Работа же консультанта по связям с общественностью заключается в таком случае в разработке, например, структуры ПР-отдела, подробных планов организуемой промо-акции, ПР-кампании или общих направлениях ПР-деятельности организации.

Большим плюсом этого способа консультирования является его выгодность заказчику, так как при сравнительно небольших затратах средств на консультирование, которые обычно составляют почасовые гонорары за незначительные промежутки времени, он позволяет полноценно использовать весь профессиональный потенциал внешнего консультанта. Последний предлагает на выбор несколько возможных вариантов вполне профессиональных рекомендаций (по способам решения проблемы, изменению, поддержанию или коррекции имиджа, проведению ПР-акции и т.д.). В компетенции руководителя остается работа по поиску или выявлению среди имеющихся в его распоряжении внутренних специалистов (менеджеров, аналитиков, маркетологов, рекламистов) тех, кто будет в состоянии взять на себя задачи по реализации и претворению в жизнь рекомендаций консультанта по связям с общественностью. Если таких специалистов нет, то руководитель может пригласить на постоянную работу в штат ПР-специалиста (возможно, по рекомендации консультанта);

3) в случае невозможности или нерациональности по каким-либо причинам приглашения в штат для работы на постоянной основе ПР-специалиста применяется третий способ консультирования - сопровождение консалтингового проекта. Характерной чертой этого способа консалтинга является то, что готовый и утвержденный клиентом проект, который мог быть разработан как самим клиентом, так и консультантом в рамках предыдущего способа консультирования, внедряется им не самостоятельно, а с помощью консультанта. В рамках сопровождения консультант занимается не только контролированием правильности его внедрения, но и по ходу проводит консультации, а также, оценивая складывающуюся ситуацию, может периодически корректировать проект в зависимости от изменений в бизнес- или политической среде.

В.А. Ачкасова называет этот способ взаимодействия консультанта по связям с общественностью и заказчика «промежуточным», потому что он заключается «в разработке консультантом по коммуникациям всего аппарата по связям с общественностью и последующего контроля над тем, как использует данный аппарат клиент»1. Сопровождающий способ консультирования обходится клиенту в несколько раз дешевле, чем полномасштабное выполнение консультантом и проекта, и его внедрения;

4) внутреннее консультирование. Данный способ консалтинга ориентирован на создание в организации клиента собственной ПР-службы.


^ 3.2. Основные причины обращения к услугам консультантов


Как определить, нужна ли руководителю помощь консультанта или нет? Можно предложить универсальный ответ на этот непростой вопрос: консультант нужен в том случае, если у руководителя существует проблема, решение которой он хотели бы поручить более квалифицированному специалисту. То есть наличие осознанной или неосознанной проблемы и понимание того, что интеллектуального ресурса руководителя или его сотрудников недостаточно является предпосылкой для привлечения внешнего консультанта.

Мы предлагаем сравнить перечень причин обращения к услугам консультантов, которые приводят сетевой ресурс Эмси консалтинг, а также авторы В. Носков и Ч. Бургер.

По данным Эмси Консалтинг (сетевого ресурса, созданного для того, чтобы потенциальные консультантов могли решать свои проблемы с использованием или без использования консультантов), основные практические причины, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов сводятся в шести пунктам1:

1. ^ Наличие у консультантов особых знаний и навыков.

Российский рынок производства и предоставления услуг неуклонно развивается. Потребности в совершенствовании качества работы организаций повышаются, потому что обостряется конкурентная борьба, совершенствуются технологии и методы, появляются новые материалы и возможности. Знаний и потенциала сотрудников и управленцев не всегда хватает, чтобы «держать руку на пульсе», быть в курсе последних изменений, так как они занимаются большую часть рабочего времени рутинной работой. Консультанты же призваны помочь таким организациям, которые хотят быть лучшими. Они постоянно совершенствуют свой интеллектуальный ресурс, изучают и применяют на практике новейшие методы и техники управления для решения проблем клиентов и максимально эффективного использования новых возможностей.

2. ^ Необходимость в интенсивной профессиональной помощи на временной основе.

Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда клиентская организация обладает необходимыми техническими кадрами, но их (ведущих руководителей или штатных специалистов) невозможно оторвать от постоянной работы и выполнения служебных обязанностей только для того, чтобы они приступили к сиюминутно необходимой углубленной и возможно длительной работе по какой-то крупной проблеме, с которой столкнулась организация, или проекту, требующему проработки и внедрения. Наиболее оптимальный способ действия в таком случае – это приглашение внешнего консультанта, потому что он не только занимается анализом и решением возникшей проблемы, коррекцией ситуации или разработкой и внедрением проекта, актуального в данный конкретный момент, но и уделяет этой работе необходимое для получения положительного результата количество время.

3. ^ Необходимость в максимально беспристрастном взгляде со стороны.

Мы по себе знаем, что прибывая длительное время в одном помещении, работая в одном коллективе наш взгляд становится «замыленным», мы можем не замечать или не видеть некоторых проблем, недоработок или откровенных проблем. Даже на лучших сотрудников в организации могут достаточно сильно влиять и личные связи, и существующие традиции корпоративной культуры, и общепринятые здесь ценности, и пр. Это все может мешать видеть проблему в истинном свете, эффективно анализировать ее, разрабатывать и внедрять осуществимые решения. В этом случае консультант является той внешней, непредвзятой в оценках силой, которая способна указать на проблемы и недоработки. Он независим от организации-клиента, не подвержен ее внутренним взаимоотношениям и «подковерным играм», а, следовательно, вполне может дать свежий взгляд со стороны, раскрыть глаза клиенту и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. ^ Потребность в обосновании решений, принятых руководством.

Принимая ответственное решение или приступая к реализации рискованного проекта, мы всегда хотим быть уверенны, что поступаем правильно и что последствия будут положительными. В консалтинге такую причину обращения к консультанту можно назвать потребностью в экспертизе или экспертной помощью. Руководитель самостоятельно или со своей командой определяет для себя цели и принимает решение о том, как их достичь, а консультанту поручает провести экспертизу и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации и оценки независимого консультанта.

5. ^ Потребность в обучении посредством консультирования.

«Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их персонал, как самим лучше руководить», - сказал Линдон Урвик, один из разработчиков теории управленческого консультирования1. В современном понимании консультирования этому принципу и клиенты и консультанты уделяют все большое внимание. «Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения, политической ситуации) и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений»2. К числу наиболее часто используемых методов относятся опрос, диагностика, убеждение, налаживание обратной связи, оценка, а также ПЭСТ-обзор (научный метод, который применяется для исследования окружающей среды бизнеса и выявления сил, над которыми не властен клиент и которые могут оказать влияние на будущую работу клиенткой организации); правило или принцип Парето (утверждает, что во многих ситуациях только малое количество причин ведет к значительным результатам), иногда его называют еще правилом «80/20» (80% результатов вызывается 20% причин) или законом сокращения доходов; SWOT-анализ (в русскоязычной литературе можно встретить аббревиатуру СИСВО - это аббревиатура словосочетаний «сильные и слабые» (стороны организации), «возможности и опасности» (рыночного пространства) применительно к участию клиентской организации в рынке).

6. ^ Потребность в увеличении доходов, которые перекроют все издержки на консалтинговые услуги (или доходы должны превышать расходы).

Помимо технических и образовательных аспектов помощи при использовании услуг интеллектуального ресурса внешних консультантов следует принимать во внимание также и финансовую сторону дела. Услуги консультантов далеко не безвозмездны, поэтому разработка, реализация крупного проекта может оказаться весьма дорогостоящим и рискованным делом. Следовательно, взаимосвязь между затратами и доходами – это очень важный фактор при принятии решения о найме консультанта и использовании его услуг. Это решение в принципе оправдано, только если доходы от деятельности консультанта будут превышать расходы на его услуги.

В. Носов также выделяет шесть случаев, в которых приглашение консультантов является оправданной статьей расходов и может принести пользу организации1:

  1. У клиента возникла проблема, требующая выделения специалистов, которые будут заниматься исключительно ее решением. У штатных сотрудников клиентской организации есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Компании же и организации, стремящиеся к максимальному снижению издержек, не могут позволить себе содержать неоправданно большой по численности штат сотрудников, а их поиск и найм требует времени и издержек. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем проходит.

  2. Когда задача/проблема носит комплексный, долгосрочный, системный характер. Для решения сложной задачи часто бывает необходимо переосмыслить долгосрочную стратегию развития организации, философию ее управления, разработать или скорректировать корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании. Если масштаб задачи таков, что для ее решения требуется провести радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса и т.д., то лучше всего пригласить сторонних экспертов, в лице которых выступают консультанты и опытные независимые специалисты, которые реально в состоянии привнести свежие, нестандартные идеи, новые, но проверенные и зарекомендовавшие себя методы и технологии и предоставить все необходимые ресурсы.

  3. Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если задача/проблема не носит повторяющегося, рецидивного характера, то эффективнее не мобилизовывать, отрывая от основной работы, сотрудников и создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а приглашать консультантов.

  4. Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения. В этой ситуации консультанты способны не только объективно оценить проблему, но и предложить несколько наиболее эффективных путей ее решения, так как они свободны от штампов, предубеждений и привязанностей, имеющихся у клиента. Более того, консультант является независимым и незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных задач/проблем заказчика и у него нет конфликтующих личных интересов.

  5. Когда цена решения задачи/проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. В этом случае консультанты помогут выявить «подводные камни», дополнительные риски и могут выступить дополнительным источником информации при окончательном принятии решения.

  6. Когда задача/проблема нова для клиента и необходимы дополнительные ресурсы - знания и опыт экспертов в соответствующей области. В этом случае консультанты могут предложить свои технологии решения, подобрать и обучить персонал для дальнейшего сопровождения внедренных бизнес-процессов, ведь как сказал Саймон Вайн задачей аналитиков и консультантов является стимулирование мышления клиента, а не преподнесение ему на тарелочке способов зарабатывания денег.

Честер Бургер, один из опытнейших консультантов в области ПР, настаивает, что причины, которые могут заставить организацию обратиться к за помощью к сторонней ПР-консалтингвой фирме сводятся к следующим1:

  1. Руководство организации ранее не осуществляло никаких даже формальных программ ПР и ощущает нехватку опыта в организации подобных программ;

  2. Штаб-квартира организации может находиться на большом удалении от коммуникационных и финансовых центров, которые бы могли повлиять на более выгодное положение организации на рынке;

  3. У ПР-консалтинговой фирмы налажен широкий спектр контактов, отвечающих требованиям текущего момента, а у клиентской организации не до конца отработаны механизмы и каналы коммуникации с ее представителями, партнерами и пр.;

  4. Сторонняя ^ ПР-консалтинговая фирма может предоставить услуги опытных исполнителей и творческих специалистов, имеющих значительный опыт работы;

  5. Организации, располагающей собственным отделом ПР, могут понадобиться высокоспециализированные услуги, реализовать которые собственными силами и на постоянной основе просто невыгодно;

  6. Тонкие «политические» вопросы требуют независимого суждения стороннего эксперта.

С. Катлип приводит следующий пример обращения за помощью к консультанту в планировании и проведении глобальной кампании ПР: «Обратившись за помощью к фирме Hill & Knowlton, - говорит вице-президент по связям с общественностью, - мы получили важное преимущество, которое выражалось в использовании готовой и отлаженной сети контактов со средствами массовой информации. Это избавило нас от множества забот, связанных с необходимостью отслеживания всех СМИ, с которыми нам приходилось контактировать по поводу публикации новостей о нашем … продукте. Мы также пользовались их возможностями в части решения проблем, связанных с наиболее приемлемыми для каждого из наших рынков переводом, составлением и рассылкой документов.

Если в структуре вашей организации подобное подразделение не предусмотрено, не исключено, что вам понадобиться обратить за помощью к сторонней фирме, располагающей специалистами необходимой квалификации…»1.

В мировой практике, как вы знаете, консультантов приглашают не только на проблемные предприятия, но и на вполне «здоровые», потому что за рубежом руководители следуют «золотому правилу» Т. Питерса. Более того, «под проблемой следует понимать не только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны», - пишет В.М. Попов2.

Таким образом, консультанта следует приглашать не только для решения осознанных проблем, но и для выявления и ранжирования проблем потенциальных (установления степени их важности). Этот процесс называется диагностика. Он предполагает постепенное движение от выявления и рассмотрения симптомов проблемы, лежащих не поверхности, до движения вглубь к пониманию истинных причин проблемы. Эта деятельность требует специальных знаний и опыта, которыми обладают специалисты по консалтингу.

Профессиональные консультанты, исходя из своего опыта, рекомендуют приглашать консультантов всегда, а не пытаться определять причину проблем, руководствуясь только своими субъективными ощущениями. «Постановка диагноза» - это именно та проблема, которую лучше всего поручать специалистам-консультантам.

Обобщив опыт работы консультантов по диагностике В.М. Попов и С.И. Ляпунов обозначили примеры типичных проблем российских предприятий и распределили их по трем уровням1:

Первый уровень «Поверхностное видение»:

а) с позиции «внутренней жертвы»

• трудности с сырьем, плохое материально-техническое обеспечение;

• низкое качество выпускаемой продукции;

• нехватка финансовых ресурсов;

• устаревшее оборудование;

• плохие условия труда;

• нехватка жилья;

• устаревшая технология;

• недостаточная гибкость производства;

• высокая себестоимость продукции;

• низкая заработная плата работников;

• несовершенная организация труда;

• продолжительный срок освоения новых видов продукции;

• невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;

• низкий уровень механизации и автоматизации;

б) с позиции «внешней жертвы»

• высокие цены на энергоресурсы;

• монополия поставщиков;

• высокие темпы инфляции в стране;

• большие налоги;

• нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

• коррупция государственных чиновников;

• необходимость предоплаты за еще не полученные товары;

• несовершенство правовой и законодательной базы в стране;

• медленные банковские взаиморасчеты;

• неконвертируемость рубля.

^ Второй уровень «Перспективное видение»:

• плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;

• недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;

• неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;

• недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;

• слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;

• неумение работать с ценными бумагами;

• слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;

• низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;

• слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.

^ Третий уровень «Глубокое, причинное видение»:

• мотивация, заинтересованность, стимулирование персонала;

• мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;

• формирование управленческой команды;

• развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;

• развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);

• создание механизмов саморазвития на предприятии;

• разработка стратегии развития предприятия;

• внутренняя система информирования персонала;

• внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия;

• гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;

• развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);

• активный маркетинг.

Попытаемся охарактеризовать сущность проблем каждого из трех уровней.

Проблемы первого уровня относятся к тому числу «заболеваний», которые чаще всего попадают в поле зрения руководителей и которые чаще всего подвергаются лечению. При самостоятельных попытках проанализировать их руководители обычно ограничиваются только рассмотрением себя с позиции внутренней и внешней жертвы.

Если организация и ее руководство считают, что только внешние факторы спровоцировали проблемную ситуацию, то в своих неудачах они и обвиняют всю внешнюю среду или ее отдельные сегменты (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.). В случае осознания себя жертвой внутренних факторов, критике подвергается внутренняя среда предприятия (нехватка финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенная организация труда и т. д.).

Самостоятельно обращение к анализу проблем второго уровня руководителями или собственниками организации встречается реже. В лучшем случае они называют лишь некоторые проблемы этого уровня, например, плохое знание рынка, неконкурентоспособная продукция, недостаточная квалификация персонала, неумение работать с ценными бумагами и т. д.

В.М. Попов и С.И. Ляпунов отмечают, что «почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.»1.

Проблемы третьего уровня являются ключевыми и действительно наиболее важными, требующими пристального внимания и решения. Консультанты рекомендуют начинать именно с них, так как через них и на их основе будут последовательно решаться проблемы и двух предыдущих уровней.

При сложной ситуации, требующей значительных изменений в деятельности организации, следует начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволяет разрушить сложившиеся за годы работы стереотипы мышления, взглядов и перейти к новым перспективам, диктуемым современными рыночными условиями. Например, консультанты занимаются разработкой бизнес-планов и инвестиционных заявок.

Второй ключевой проблемой, для решения которой или совершенствования ситуации которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Консультанты, соответственно, занимаются разнонаправленными маркетинговыми исследованиями.

Третью ключевую проблему можно назвать «формированием управленческой команды». Чтобы рекомендации консультантов не остались только рекомендациями и пожеланиями, а действительно были воплощены и успешно работали, нужна высококлассная управленческая команда, обладающая и новым мышлением, и новыми навыками, и современными актуальными знаниями.

Наиболее эффективным методом консультирования при решении первых двух проблем является процессно-экспертное консультирование. Третья проблема требует применения методов процессно-обучающего консультирования. Проблемы первого уровня чаще всего разрешаются методом экспертного консультирования консультантами.

О
Стратегия развития

мотивация

мышление

чувство собственности

внутренняя система информирования

внутрифирменная культура
стальные из перечисленных в рамках третьего уровня ключевых проблем занимают подчиненное положение по отношению к третьей проблеме, обозначенной на схеме 31.



консультанты

Активный маркетинг



Формирование команды








квалификация

творческий процесс

механизм саморазвития

внутренняя оргстурктура

внешняя оргстуктура (деловая сеть)

Схема 3. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов.

Конечно, для решения проблем разного уровня и степени сложности требуется различное количество консультантов, различный уровень их подготовленности и пр. Клиент может пригласить отдельных специалистов-консультантов для решения каждой проблемы; может привлечь консультанта, занимающегося решением первых трех проблем одновременно и частично затрагивающего остальные проблемы из списка; и, наконец, можно попытаться самостоятельно решить эти проблемы своими силами.


^ 3.3. Кризис как результат нерешенной проблемы организации


Организации и люди развиваются и с помощью кризисов


Опыт консультантов всего мира показывает, что обращение к консультанту до ярко выраженного наступления кризиса, позволяет сэкономить средства организации и силы по восстановлению ее эффективной работоспособности. То есть необходимо регулярно заниматься профилактическим анализом работы организации.

Среди многих российских руководителей и топ-менеджеров бытует мнение, что кризис - «это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада»1. На практике же кризис является следствием каких-либо предыдущих событий или действий самих руководителей, не уделивших достаточное внимание предпосылкам проблемы или не увидевших ее на ранних стадиях развития. Более правильным будет понимать кризис как болезнь или как препятствие, мешающее полноценной работе организации и представляющее для нее реальную или потенциальную опасность.

Причины кризиса могут быть абсолютно любыми. Даже малозначительное, на первый взгляд, неверное решение вполне может обернуться значительными негативными последствиями.

Источники кризиса могут быть внешними, внутренними и смешанными (последний вариант наиболее распространен). Направленность воздействия источника кризиса может быть непосредственной и опосредованной (косвенной).

В качестве примера можно рассмотреть закон о n% барьере при прохождении в Думу РФ по результатам выборов. Допустим, что все сложности и проблемы политической партии началась после его вступления в законную силу. Если эта партия на момент принятия закона не была представлена в Думе, то это будет для нее и ее руководства чисто внешней причиной, никак не зависящая от них лично. В то же время только человек, страдающей паранойей или манией преследования, может считать, что новый закон ввели исключительно, чтобы эта партия в будущем не прошла на выборах. Поэтому данная причина оказывает на данную политическую партию косвенное воздействие, хотя в предвыборной борьбе ей от этого легче не станет.

Если же сложность, например, в том, что «правая рука» градоначальника вдруг решил открыть несколько новых мини-гостиниц и с помощью административного ресурса выживает своих конкурентов из этой сферы, то воздействия этой причины будут иметь непосредственную направленность на конкурентов.

Число же внутренних причин вообще не поддается счету, потому что это могут быть и увольнение главного бухгалтера, и личная обида со стороны уборщицы, и т.д.

Первые симптомы кризиса или проблемной ситуации вполне под силу выявить любому внимательному руководителю. К их числу можно отнести и внеплановую проверку из налоговой инспекции, и неожиданную компрометирующую статью в газете/журнале, и уменьшение числа посетителей/потребителей, и пр. Кончено потенциальная опасность каждой из возникших проблем разная, как и степень сложности ее решения, но бдительность руководителю терять нельзя никогда.

Любой кризис - это процесс определенной длительности, планомерно проходящей несколько стадий, названия которых и краткая характеристика отражены в таблице 41.


Таблица 4

Структура кризиса с точки зрения ПР


№ ста-дии

Название стадии кризиса

Краткая характеристика стадии кризиса

1

«Зарождение проблемы»

Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса

2

«Обсуждение и планирование»

Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта

3

«Материализация исходной проблемы»

Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной

4

«Первая реакция»

Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление

5

«Вторичное воздействие»

Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц

6

«Борьба»

Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу

7

«Компромисс»

Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки

8

«Регресс»

Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны


Первую стадию - зарождение проблемы – выявить очень непросто, не говоря уже о прогнозировании возможных последствий. Например, мы не знаем к чему может привести ситуация, когда человек забудет поздравить своего друга, руководителя или человека, от которого зависит принятие какого-то важного для него решения. Может быть, последний и не вспомнить об этом «промахе», а может решит завуалировано «напомнить» об этой ошибке через СМИ, внеплановые проверки и пр. Возможно продавщица в магазине нагрубила покупателю, оказавшемуся репортером известной газеты, опубликовавшей в последствии нелестный отзыв о качестве обслуживания именно в этом заведении. Это все непосредственные по своему воздействию источники кризиса. О причинах же зарождения косвенно воздействующих на объект внешних проблем, вообще вряд ли можно узнать.

На стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет так называемый человеческий фактор. Например, то, что кто-то (не) сделал или когда-то (не) сказал, - который в последствии часто забывается, но имеет значительную побуждающую к действию силу. Идеальным способом решения проблемы или надвигающегося кризиса было бы подавить его именно на этой стадии. Однако это практически никогда не удается сделать.

На второй стадии - обсуждения и планирования – появившаяся у объекта эмоция или ее оттенок пытаются найти выход. Например, репортер размышляет, как же поэффектнее отреагировать на оскорбление в магазине. На этой стадии тоже легко свести зарождающийся кризис «на нет» извинившись перед покупателем или поздравив друга или начальника с прошедшим праздником.

Третья стадия - материализация исходной проблемы. Узнать о ней у объекта больше всего шансов. Она является уже достаточно глубинной, для того чтобы сравнительно легко предотвратить кризис. Исходная проблема – это только первое звено в цепи всех последующих возможных трудностей объекта: вышел новый закон; объекта посетила первая комиссия; опубликована первая нелестная статья; слегка уменьшился спрос на продукцию; уволился кто-то из сотрудников. Пока это еще не так страшно, так как ни одна из первых трех стадий не оказывает решающего и значимого влияния на имидж организации объекта, а проявляется только первые ощутимые симптомы «головной боли».

Стадия четвертая – первой реакции – закономерно вытекает из третьей. Видов возможной реакции объекта множество: от полного игнорирования происходящего до самых радикальных мер. Основная характеристика четвертой стадии - ее неизбежность. Все, что бы объект сейчас ни сделал, безусловно негативно повлияет на его имидж.

Пятая стадия – вторичное воздействие. Она проявляется появлением новой (новых) проблемы (проблем), порожденной событиями третьей и четвертой стадий. Значительным минусом является то, что на этой стадии в кризис втягивается все больше людей, задействованных в изменении имиджа объекта, а также все ярче начинают проявляться негативные последствия прогрессирующего кризиса - убытки, падение спроса на продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.

На шестой стадии - борьба – осознание всей серьезности возникших проблем проявляется в полном объеме. Более того, их становится все больше и больше. Для их решения и защиты своих интересов объект старается мобилизовать все возможные ресурсы. Эта стадия характеризуется наибольшим напряжением, так как борьба идет с переменным успехом. Продолжительность стадии зависит от личного упорства объекта, объема имеющихся у него связей и финансовых ресурсов и т.д. Она может тянуться от нескольких недель до нескольких лет). С каждым днем продолжения этой стадии круг лиц, втянутых в кризис, неуклонно расширяется, а положительный имидж стремительно распадается на части.

Седьмая стадия выражается одним словом - компромисс. Ее наступление связывается с четким формированием у объекта мысли, что пора «идти на попятную». К этому времени проблем у него уже очень много и вполне понятно, что дальнейшая борьба невозможна, т.к. ресурсы на исходе, нервное напряжение на пределе и т.д. Объект начинает вступать в переговоры и идти на определенные уступки. Зачастую на этой стадии объект делаете именно то, чего от него хотели добиться на самых первых стадиях, а иногда и гораздо больше. В результате на этой стадии наносится последний решающий удар по имиджу и авторитету объекта.

Восьмая и заключительная стадия при самом плачевном развитии событий - регресс. Ее содержание зависит от продолжительности борьбы и серьезности потерь объекта. В худшем случае объект самоликвидируется, а в лучшем - ему просто придется сократить масштабы своей деятельности. При любом раскладе особенно ощутим ущерб, нанесенный имиджу, потому что объект попадает в разряд сомнительных, неблагонадежных и пр., а реабилитироваться в глазах общественности всегда бывает очень нелегко, а иногда и невозможно.


^ 3.4. Правила эффективного взаимодействия клиента и консультанта


В консалтинговой практике уже давно не является секретом тот факт, что максимальный положительный эффект от привлечения интеллектуального ресурса внешнего или внутреннего консультанта возможен лишь тогда, когда заказчик непосредственно участвует в консалтинговом проекте. Конечно степень и активность участия последнего в консалтинговом проекте бывает различной и зависит от того вида консультирования, которое является наиболее оптимальным в конкретной ситуации, но это участие никогда и ни при каких обстоятельствах не должно быть нулевым. Всем потенциальным и реальным клиентам необходимо усвоить первое и самое главное правило консалтинга: консультативная работа является, прежде всего, совместной работой клиента и консультанта. В.М. Попов и С.И. Ляпунов отмечают, что степень вовлеченности клиента «должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.»1.

Одним из важнейших моментов при принятии решения о привлечении консультанта клиентом является честный ответ для себя на вопрос о цели этого найма: действительно ли у потенциального клиента недостаточно какого-либо ресурса для самостоятельного решения возникших трудностей или он просто хочет, чтобы его работу выполнил другой человек, сэкономив ему время для решения других проблем?

Американская ассоциация консультантов советует руководствоваться клиентам двумя рекомендациями при принятии окончательно решения о найме консультанта1:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Помните всегда, что консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Определяющим в успехе консультирования, является такой момент как компетентное и прагматичное использование услуг консультантов заказчиками. Добиться этого можно только проведя серьезную подготовительную работу перед приглашением консультанта и последующую совместную работу с ним во время консалтингового проекта. Можно сформулировать несколько рекомендаций для клиентов о том, как эффективно использовать услуги консультантов.

  1. ^ Получите максимальную информацию о консультировании и консультантах (особенно если планируете приглашать консультанта впервые).

Консалтинговая сфера услуг сравнительно молодая и динамично развивающаяся в России, но о консультантах знают далеко не все и не всё. Поэтому весьма важно получить ответы на вопросы: кто они, эти консультанты? как они работают? действительно ли они так хороши, как о них говорят?

Сетевой ресурс Эмси Консалтинг, как и другие практики консалтингового бизнеса, рекомендует постараться узнать все об этой профессии и ее представителях. То есть следует стать хорошо информированным клиентом, который разбирается в кухне управленческого консультирования, способен обсуждать как с коллегами по бизнесу, так и с самими консультантами эту сферу, следит за периодическими изданиями по управлению и бизнесу, за новостями в консультировании. Иными словами, необходимо собрать информацию о консультантах, которые могут заинтересовать клиента (какова их специальность, на кого они работали, какова их репутация и гонорар и т.д.)2.

  1. ^ Самостоятельно сформулируйте возникшую проблему.

Консультанты призваны оказывать помощь клиентам в решении их проблем. То есть необходимо четко определить, что существует проблема, требующая дать задание по ее решению консультанту. Если такой проблемы нет, то и услуги консультанта не нужны. Зачатую встречаются ситуации, когда потенциальный клиент может еще не осознавать до конца проблему, но интуитивно чувствовать ее. Это уже можно рассматривать как повод для обращения к консультанту и проведения первичной диагностики по управленческому консультированию.

Опытные консультанты рекомендуют при формулировке проблемы ответить на несколько вопросов: что пошло или может пойти не так? что хочется исправить? почему нужен консультант? уверены ли вы, что сами или с помощью своей команды не сможете решить проблему? Более того, если предложение о найме консультанта исходит от сотрудников клиентской организации, необходимо, чтобы они как можно яснее и точнее определили проблему1.

Консультант выступает в роли лечащего доктора, от которого нет смысла скрывать выявленную и сформулированную клиентом проблему. В любом случае консультант после диагностики «поставит» заказчику собственный «диагноз» и это позволит клиенту понять была ли исходная формулировка верной или неверной, полной или неполной. Как бы там ни было окончательное «определение проблемы должно быть поддержано и клиентом, и консультантом»2.

  1. ^ Определите цель и желаемый результат.

Глобальная цель консалтинга – решение проблемы, но эта формулировка не для клиента. Клиенту необходимо мыслить более прагматично, то есть максимально четко понимать, что именно он хочет получить в итоге. Чем четче сформулирована цель, тем больше шансов получить желаемое. Поэтому цель планируемого консалтингового проекта «должна иметь вид четко описанного результата. … Пока вы не поймете, чего именно вы хотите достичь, не обращайтесь к консультанту»3.

К числу специфичных и вполне определенных целей консультирования можно отнести: получение информации, которой нет у клиента; обучение персонала; приобретение новой организационной или информационной системы; повышение производительности труда и сбыта продукции; более высокая прибыльность предприятия и т.д. Однако клиент должен быть достаточно гибким, чтобы пересмотреть некоторые цели или их формулировки в своих собственных интересах после проведения диагностики консультантом.

  1. ^ Выберите для проекта наиболее подходящего по квалификации консультанта.

Проводя отбор консультантов необходимо обладать не только терпением, но и достаточной информацией, использовать наиболее эффективный метод выбора, уметь трезво оценивать предложения консультантов и т.д. (более подробно об процедуре выбора консультанта клиентами мы поговорим в пятом разделе данной темы).

При выборе консультанта клиент обязан обратить внимание и на консалтинговую организацию, в которой работает потенциальный консультант, и не опыт работы последнего, и на квалификацию, и на рекомендательные письма, и на поведение. Квалификация потенциального консультанта должна соответствовать не только проблеме клиента, но и корпоративной культуре в его организации.

М. Горина и М. Иванов подчеркивают, что клиента должен интересовать именно тот консультант, который будет работать над проектом и рекомендует: «Если кто-то из партнеров или директоров консалтинговой компании обладает нужной уникальной экспертизой, настаивайте, чтобы именно он работал с вами. Требуйте, чтобы он принимал непосредственное участие в проекте. Сделайте это частью контракта. Не идите на уступки в этом вопросе»1.

  1. ^ При подписании договора/контракта на оказание консалтинговых услуг определите точную стоимость, сроки исполнения проекта и способ оплаты услуг.

Во избежание спорных ситуаций необходимо со всей серьезностью подойти к подписанию договора. Это юридический документ, гарантирующий клиенту получение качественных и вполне конкретных услуг за вполне определенную сумму. В контракте необходимо четко прописывать все условия соглашения, включая и ситуацию с провалом проекта.

Кроме того, специалисты рекомендуют прописывать привязку вознаграждения консультантов к реально достигнутым результатам и удовлетворению клиента ими, а также оговорить все возмещаемые расходы (командировки консультантов, проезд и т.д.). Если в договоре прописана оплата по этапам, то клиенту следует удостовериться, что каждый из этапов будет иметь конкретный и соответствующий его ожиданиям результат, чтобы не пришлось платить деньги «за слова».

  1. ^ Разработайте совместную программу действий с консультантом.

Вместе с консультантом клиент должен подробно проработать ту программу, по которой будет работать первый. Рекомендуется, чтобы консультант подробно, а еще лучше в письменной форме, предоставил клиенту свой план действий и объяснил какую роль будет играть последний и его команда на каждом конкретном этапе, какой стиль консультирования будет использоваться, кто будет отвечать за каждый этап реализации проекта, кто и что будет делать на каждом конкретном этапе. Клиенту следует добиться полного взаимопонимания по программе работы, графику и крайним срокам, которые надо соблюдать, измеримым и контролируемым результатам, которых нужно достичь, отчетам, которые должны предоставляться клиенту, контрольным совещаниям в критические моменты выполнения задания и т.п.

  1. ^ Принимайте активное участие в ходе консалтингового проекта.

Современная концепция консультирования акцентирует внимание на активном участии клиента на всех этапах и стадиях консалтингового проекта, потому что последний не подменяет, а гармонично дополняет оперативное руководство. Для эффективного и качественного выполнения задания и консультант, и клиент должны прилагать усилия, ощущать свою ответственность и сохранять контроль над проектом. Поскольку сам руководитель клиентской организации не всегда может сопровождать консультанта и помогать ему, то рекомендуется назначить ответственного менеджера со стороны клиента, который бы не только принимал непосредственной участие в работе консультанта и в процессе принятия решений, но и нес свою долю ответственности за ситуацию. Клиенту следует помнить, что все положительные результаты работы консультанта достанутся ему, поэтому необходимо добиваться максимального контакта в работе с консультантом.

  1. ^ Подготовьте коллектив к появлению консультанта.

Кадры решают все, поэтому их надо ценить и не забывать, что именно им придется реализовывать все рекомендации консультанта после того, как договор с ним закончится. Поэтому клиенту заранее следует позаботиться о подготовке коллектива к появлению консультанта, чтобы не возникло напряженности и отторжения между ними, так как это один из залогов успеха проекта. Клиенту не нужно забывать лично представить консультанта коллективу и людям, с которыми он будет непосредственно взаимодействовать.

  1. ^ Организуйте внедрение предложений консультанта уже по ходу реализации консалтингового проекта.

Сделайте своим девизом «Консультант участвует во внедрении своих предложений!» Это даст вам определенную гарантию того, что новая стратегия или программа, которую клиент получит в результате консалтингового проекта, реально может и будет работать, что предложения консультантов не «лягут в долгий ящик». Кроме того, клиенту следует уже в начале реализации консалтингового проекта определиться с человеком или командой из числа всего окружения, который(ая) будет наравне с консультантом отвечать за внедрение предложений по проекту.

  1. ^ Контролируйте ход выполнения намеченных заданий по консалтинговому проекту.

Способы и пути выполнения задания могут быть различными, поэтому клиент имеет право требовать от консультанта представить все возможные варианты и альтернативы решения, чтобы действительно можно было выбрать самый подходящий, отвечающий максимальному количеству критериев.

Существует множество факторов, влияющих на запланированный ход выполнения задания, поэтому клиенту следует тщательно проверять, как идет работа в каждом направлении. Если оценка эффективности пути выполнения задания клиентом и консультантом различаются, то последний должен аргументировано доказать свою правоту. Фразы вроде «У меня больше опыта», «Я уже решал подобные проблемы таким образом» и т.д. должны насторожить клиента.

  1. ^ Не попадайте в зависимость от консультанта.

Клиент не должен перепоручать консультанту решать те проблемы и принимать те решения, которые он должен сам принимать и ответственность за которые он должен нести. Иногда соблазн поручить консультанту свои функции велик, но поддаваться ему никак нельзя, потому что это напоминает ситуацию манипуляции. Последнее слово всегда должно оставаться за клиентом и его решение должно учитывать все точки зрения.

  1. ^ Учитесь у консультанта.

Одной из задач привлечения консультантов является приобретение мастерства и независимости, то есть клиент должен научиться справляться в будущем с похожими проблемами самостоятельно, силами своего коллектива. Поэтому клиенту рекомендуется максимально эффективно использовать опыт консультантов, стремится получать всю интересующую его информацию, полезные советы, ссылки и контакты. Опытные консультанты охотно поделятся этими сведениями и тем самым установят с клиентом более тесный и продолжительный контакт.

  1. ^ Объективно оцените результаты консалтингового проекта, свою собственную работу в проекте и работу консультанта.

При оценке качества консалтингового проекта клиент должен ответить себе на вопросы: были ли решены поставленные задачи? достигнуты ли немеченые цели? удовлетворен ли он результатами? соответствуют ли затраты результату? какие задачи или проблемы остались нерешенными и почему? и пр.

Свою работу клиент может оценить, критично проанализировав ответы на такие вопросы как: насколько активное участи он принимал в проекте? научился ли он чему-то у консультанта и если да, то чему? и т.д.

Работа консультанта также подлежит обязательной оценке со стороны клиента: выполнил ли он то, что обещал? интересно ли с ним было работать? хочет ли клиент снова работать с этим консультантом в будущем? и пр.

Важно помнить, что если клиента устраивает консультант, то именно его эффективнее привлекать в будущем для новых проектов, так как он уже знаком с организацией и ее спецификой, а, следовательно, может более оперативно приступить к решению возникших проблем.

Список приведенных рекомендаций не является исчерпывающим и может расширяться, основываясь на личном опыте привлечения интеллектуального ресурса консультантов каждым конкретным клиентом. Данные рекомендации призваны обратить внимание на наиболее значительные моменты при первичном поиске и взаимодействии с консультантом.

^ 3.5. Процедура выбора консультантов клиентами:

проблемно-ориентированный или клиенто-ориентированный подход


Если вы хотите, чтобы команда выиграла

прыжки в высоту, найдите человека,

который может прыгнуть на семь футов,

а не семь человек, прыгающих каждый на один фут


^ Закон Мэрфи


Мы уже говорили о том, что прежде чем приглашать консультанта клиенту необходимо определиться со своей проблемой и теми результатами, которых он хочет добиться, а уже затем начинать поиск наиболее подходящего консультанта.

Все консультанты могут быть разделены на две группы по основному направлению своей деятельности, то есть на два профиля:

  1. Консультанты первого профиля называются дженералисты, они занимаются консультированием клиентов на основе знаний об общих законах управления в целом. Дженералист (от анг. general - общий) - это так называемый «консультант универсального типа», который успешно ориентируется и разбирается в общих проблемах управления вне зависимости от того, что является объектом управления. В России для обозначения консультанта такого профиля используется равнозначный ему термин «универсал».

  2. Консультанты второго профиля называются специалистами. Равнозначным этому термину является термин эксперты. Они консультируют опираясь на знания в конкретных областях управления и экономики (администрирование, финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии и т.д.).

Конечно, консультанты и того и другого профиля стараются изучить специфику своих коллег, однако это не делает их абсолютно взаимозаменяемыми. В специальной литературе по консалтингу описывается так называемый Т-образный профиль консультанта (схема 4), иллюстрирующий, что сфера деятельности дженералистов или универсалов более широкая, но менее глубокая, а сфера деятельности специалистов или экспертов более узкая и глубокая.

С
хема
4. Т-образный профиль консультанта

Т-образный профиль консультанта означает, что горизонтальная часть буквы «Т» – это владение каждым консультантом методом консультирования, а вертикальная часть – его предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте, управлении кадрами, производстве, маркетинге и т.д., должен владеть методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.

В случае, если потенциальный клиент не может четко определиться со своей проблемой, то опытные консультанты рекомендуют приглашать именно консультантов-дженералистов, так как это поможет быстрее определиться с характером проблемы и первичными рекомендациями по ее устранению.

Задумываясь о привлечении консультанта потенциальный клиент должен четко осознавать, что именно по результатам работы он хочет получить:

- корректировку ситуации, предполагающую исправление неблагоприятных или ухудшающихся условий. Например, в организации клиента возникли трудности в маркетинге: объем сбыта товара резко снизился, что привело к финансовым трудностям, это срочная управленческая проблема, требующая коррекции. Другой пример, когда среди целевой аудитории политической партии резко снизилась популярность ее лидера, а как следствие снизился и уровень доверия к самой партии, ее политической программе. Последствиями может стать недостаточное количество голосов на выборах для прохождения в Государственную Думу РФ. Эта ситуация тоже является срочной управленческой проблемой репутационного менеджмента, требующая коррекции и помочь здесь может ПР-консультант, политтехнолог и т.д.

- совершенствование ситуации. Проблема совершенствования направлена на улучшение существующих условий, возможно, они не так и плохи, но оставаться на прежнем уровне развития уже экономически или политически невыгодно, поэтому ситуация требует улучшения, которое обеспечит движение вперед посредством администрирования и пр. Например, политическая партия «Единая Россия», имеющая наибольшую привлекательность среди электората России, желает привлечь в свои ряды не просто новых последователей, но и склонить на свою сторону колеблющийся или сомневающийся контингент избирателей, с тем, чтобы они отдали свой голос в ее пользу на следующих выборах. Это и есть ситуация, требующая совершенствования.

- творческое развитие ситуации. Ее суть в целенаправленном создании совершенно новых условий для дальнейшего развития клиентской организации. Творческое развитие требует от консультанта нестандартного подхода, чтобы спрогнозировать перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п. Например, ситуация в сфере политики требует появления новой политической организации, которая бы стала достойным противовесом сегодняшней партии власти. Таким образом, ПР-консультанту, политтехнологу, имиджмейкеру и другим представителям рабочей группы по созданию, выводу на политическую арену и продвижению новой партии предстоит решить сложную организационную, PR, имиджевую, творческую и иные задачи, чтобы достичь цели и добиться запланированного результата.

Нередки случаи, когда поставленная клиентом задача включает элементы всех трех видов ситуации. Например, в ходе работы над решением проблемы совершенствования консультант может обнаружить, что первоначально следует осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию»1.

Консалтинг как вид профессиональной активности является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом. Поэтому каждый консультант и консалтинговое агентство стремиться, чтобы именно его выбрал каждый потенциальный клиент. Для этого консалтинговым организациям рекомендуется вести свое «досье» на потенциального клиента и заботится о том, чтобы вовремя оказаться рядом в нужную минуту. Помочь в этом может, например, рассылка маркетинговых писем, распространение информации о предлагаемых услугах и пр. Э. Бейч предлагает следующий вариант анкеты на потенциального клиента2:





оставить комментарий
страница5/10
Дата02.10.2011
Размер2,4 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
средне
  1
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх