Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010 icon

Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2010


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Конспект лекций Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета 2009...
Учебное пособие: лабораторный практикум Издательство Томского политехнического университета 2010...
Учебное пособие Издательство Томского политехнического университета Томск 2007...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
вернуться в начало
скачать
^

Схема 2. Соотношение внешнего и внутреннего консультирования



К числу достоинств внешнего консультанта можно отнести следующие:1

  1. Это независимый от клиента специалист, он не является работником организации клиента, следовательно, результаты его работы будут отличаться большей объективностью.

  2. Внешний консультант, работая во многих организациях, имеет больший опыт решения проблем в них и ему легче не только диагностировать саму проблему, но и найти наиболее эффективные способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту.

  3. Работа внешнего консультанта, это всегда свежий, непредвзятый, не зашоренный взгляд со стороны, что весьма полезно, для осознания и анализа проблем организации.

  4. Внешний консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию не только по своим узкопрофессиональным вопросам, но и общей методологии консультирования, вращается в среде независимых консультантов и усваивает их знания и опыт.

  5. ^ Мотивация деятельности внешнего консультанта выше, чем у внутреннего сотрудника, так как его вознаграждение, доступ к стажировкам, программам обучения, повышения квалификации, распределению прибыли в консалтинговой фирме и возможность получить продвижение по карьерной лестнице напрямую зависят от качества проделанной им консультационной работы, внедрений проектов и их профессионального уровня.

Преимуществами внутреннего консультанта являются:

  1. Хорошее знание особенностей своей организации, ее структурного устройства и профессиональных особенностей.

  2. ^ Значительный опыт работы в конкретной сфере, а соответственно, умение не только предвидеть проблемные ситуации, но и наиболее эффективно их разрешать с наименьшими потерями.

Нельзя сказать, что преимущества внешнего консультанта автоматически являются недостатками внутреннего консультанта. Однако существует ряд отрицательных моментов работы внутреннего консультанта на постоянной основе:

  1. ^ Постоянные трудовые отношения с организацией налагают на ее руководство ряд обязанностей по отношению к сотруднику, а именно, необходимость регулярной выплаты заработной платы внутреннему консультанту (размер которой может зависеть от расположения руководителя и мало соотноситься с результатами труда внутреннего консультанта), выделения средств на повышение квалификации и обучение внутреннего консультанта с целью сохранения и повышения его потенциала и т.д.

  2. Внутренний консультант практически не подвержен внешней критике, поэтому ошибки, совершенные им в ходе анализа ситуации, разработки и внедрения путей решения проблемы или коррекции ситуации, обнаруживаются крайне редко (за исключением случаев привлечения внешнего консультанта, который может указать на недоработки и просчеты, как самому внутреннему консультанту, так и его руководству).

  3. Внутренний консультант не имеет возможности постоянного возобновления опыта в других отраслях, сферах или организациях, так как работает с одними и теми же людьми, с одинаковыми ситуациями и проблемами.

  4. Достаточно стабильное положение внутреннего консультанта в структуре организации может привести к его безынициативности, отсутствию творческого подхода в решении проблем нестандартными способами.

  5. Внутренний консультант, как правило, работает один, поэтому он не всегда обладает достаточными знаниями, управленческими навыками и инновационным отношением к выполняемому консалтинговому проекту.

Работа внутреннего консультанта, безусловно, несколько труднее, потому что он весьма зависим от руководства своей организации, субъективного уровня оценки его профессионализма и т.д. Со стороны внутреннего консультанта требуется предельный уровень корректности, самодисциплины, высокой степени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги. Противоречие состоит в том, что внутренний консультант должен не только уважительно относиться к организации, ее руководителю, собственнику, но и обязан, отбросив собственные симпатии и антипатии, научиться оценивать ситуацию в организации с максимальной степенью объективности и непредвзятости. Он должен уметь поставить себя на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Не смотря на существующие достоинства и недостатки внутренних и внешних консультантов они имеют ряд неоспоримых преимуществ перед менеджерами и руководителями организации:

  1. Максимальная независимость и непредвзятость взглядов на ситуацию и их объективность.

  2. Более широкий кругозор, глубокие знания и обладание наиболее актуальной информацией в различных областях менеджмента, маркетинга и прочих сферах, чем у практикующих менеджеров уже в силу того, что они менее загружены рутинной работой, делами организации и текущими проблемами.

  3. Ориентация на изучение и перенос опыта работы других организаций на данный конкретный случай для положительного разрешения ситуации.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего консультантов сопоставлены в таблице 21:


Таблица 2

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультантов


Внутренний консультант

Внешний консультант

Зависим материально от работодателя как от единственного источника дохода

Независим материально, т.к. финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным

Зависим административно - при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации

Независим административно - система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ

Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации проектов

Независим эмоционально - свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят

При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую внутренний консультант вынужден считаться с позицией топ-менеджеров, руководителей, собственников

При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывает

Имеет личные интересы в организации

Не имеет никаких личных интересов в организации

Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений

Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений

Находится в трудовых отношениях с организацией

Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ

Всецело работает на организацию

Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период

Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание

Высокая стоимость услуг - это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации

Длительное время реализации изменений, т.к. работает как правило один

За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)

Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных отношений

Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов может негативно сказаться на качестве консалтинговых услуг

Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто

Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности

«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений

Всегда существует возможность замены специалиста, что обеспечивает непрерывность процесса

В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях

Обладает большим опытом решения различных задач в других организациях

Обладает профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале

Владеет всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем

В основе - личный опыт, теоретическая подготовка

Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает

Обеспечивает требуемый уровень документооборота

Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта

Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их

Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала

Ведет поэтапное системное развитие организации

Решает определенные задачи на определенном этапе

Цели - интересы организации

Цели - максимизация прибыли внешних консультантов


Таким образом, в одних ситуациях вполне достаточно прибегнуть к услугам только внутреннего консультанта, в других – только внешнего консультанта, в третьих – при необходимости для обеспечения максимальной эффективности процессов коррекции, развития, выхода из кризиса следует объединить усилия и тех и других для реализации поставленных целей. Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, стать ядром будущих изменений в организации после выполнения своих задач внешними консультантами.


^ 2.2. Типы консалтинговых организаций и их характеристика


На современном рынке консалтинговых услуг основным типом организационной структуры является консультационная или консалтинговая фирма. Все существующие сегодня на рынке консалтинга фирмы можно условно разделить на три основных типа.

^ Первый тип - это большие многопрофильные компании, которые оказывают помощь практически по любому виду консалтинговых услуг. Они осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией и имеют филиалы в различных регионах мира. Численность штата консультантов подобных организаций составляет от 100 человек и больше. В штате сотрудников филиалов консалтинговых фирм работают как обладающие достаточной квалификацией представители головного предприятия, так и резиденты страны, где он находится. К числу наиболее крупных в мировом масштабе консалтинговых организаций можно отнести, например, McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, KPMG, The Boston Consulting Group, Richter Group, Ernst & Young, Arthur Andersen, Deloitte&Touche.

Ко второму типу консалтинговых фирм можно отнести средние по размерам фирмы, численность консультантов которых составляет 50-100 человек. Подобные организации специализируются на нескольких видах консалтинговых услуг, которые они оказывают на высоком профессиональном уровне по объективным параметрам качества. Они занимаются такими специализированными вопросами как, например, система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. При необходимости такие фирмы способны собирать информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса своих клиентов. Наиболее крупными консалтинговыми группа по совокупной выручке от консалтинговой деятельности являются IBS, «РОЭЛ Консалтинг», BKG, «Борлас Ай-Би-Си», «Объединенные консультанты ФДП», «АйТи», «ТопС Бизнес Интегратор», Корпорация «Галактика», «КРОК инкорпорейтед», «УСП Компьюлинк» и пр.1 Кроме того, можно назвать еще ряд оганизаций, успешно функционирующих на территории России и относящихся ко второму типу консалтинговых организаций: ЗАО «Центр Консалтинга», АНО «Центр «Качество и бизнес», Корус Консалтинг (Москва), ТатИнК (Татарстан), Порт-аудит (Тюмень), Прагма плюс (Ростовская обл.) и пр.

^ Третий тип - это небольшие фирмы, нашедшие свою нишу на рынке конкретного региона и сконцентрировавшие все усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных узко специализированных видах консалтинговых услуг. Это позволяет подобным организациям успешно конкурировать с большими компаниями, которые в своей практической деятель­ности занимаются более широким спектром вопросов. Штат консультантов подобных организаций насчитывает менее 50 человек.

В Томске можно назвать достаточное количество консалтинговых организаций, относящихся к третьему типу: Аста Консалтинг, Деловые консультации, Инвест Консалтинг, консалтинговое агентство Консул, Контур Консалтинг, консалтинговая группа Лекс, консалтинговое агентство по подбору и обучению персонала Нева, учебно-консалтинговый центр ММКС Туэр, Томская консалтинговая группа, Профессиональный центр консалтинговых технологий, рекрутинговое агентство МК-Консалтинг и др.

Подавляющее большинство клиентов консалтинговых фирм – это владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или ведомств, центральные и местные органы власти, руководители различных ииновационных территориальных образований – технопарков, экополисов, технополисов, свободных экономических зон и т.д.

Статистика российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) показывает, что в нашей стране за консалтинговыми услугами чаще всего обращаются такие категории клиентов как:

1) молодые, быстро растущие частные предприятия и банки;

2) прогрессивно настроенные местные органы власти;

3) государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы клиентов при обращении за услугами консультантов обычно руководствуются «золотым правилом менеджмента», сформулированным Томасом Питерсом, – одним из ведущих мыслителей в области менеджмента, существенно повлиявшим на формирование мышления современных менеджеров, которого американский журнал «Fortune» назвал «сверхгуру» в данной сфере деятельности. Он писал: «Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо при этом силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других условиях»1.

Третья группа клиентов, находящихся в кризисе, прибегает к услугам консультантов в безвыходной на их взгляд ситуации, чтобы попытаться исправить ее специальными методами, которыми владеют консультанты. В России на сегодняшний день есть квалифицированные консультанты, успешно осуществляющие разработку программ реформирования и выведения из кризисов предприятий, находящихся в так называемой «зоне ближнего банкротства».

По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов в 2000-х гг. 20 % заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компании Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту Министерства путей сообщений, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture – проект по Российской Государственной Библиотеке, фирмы Deloitte&Touche проводившей аудит Центрального банка2.

Следует знать, что не все консалтинговые проекты должны заказываться непосредственно только высшим исполнительным руководством компании-клиента. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или производственными подразделениями). Обоснованность необходимости консалтинговых услуг для того или иного звена, представленная руководству, может обеспечить привлечение консультантов именно для решения его задач.

В разработке и реализации консалтингового проекта могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересованные в выполнении данного заказа:

- руководители организации;

- сотрудники, обеспечивающие взаимодействие между клиентом и консультантом;

- сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под руководством консультанта;

- менеджеры и рядовые сотрудники, которые будут привлекаться для проведения собеседований, анкетирования и пр. в рамках диагностики и анализа ситуации;

- менеджеры и рядовые сотрудники, которые будут готовить необходимую для работы консультанта документацию.


^ 2.3. Консалтинговый бизнес и условия вхождения в него


Стать частью консалтингового бизнеса достаточно легко, потому что с финансовой точки зрения это требует куда как меньше затрат, чем вхождение во многие другие виды предпринимательства. Для открытия своего дела в сфере консалтинга требуется не такой большой первоначальный денежный капитал, как для производственной или торговой деятельности. Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал, который и составляет определенную сложность. Быть успешным в данном секторе экономике можно лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне, чтобы оказывать качественное, профессиональное и квалифицированное консультирование клиентов в той области, которую для себя избрала консалтинговая организация.

Спецификой консалтинговых услуг является их неосязаемость. С этим связано ряд трудностей на начальном этапе взаимодействия клиента и консультанта. Первый не может «подержать в руках» то, что ему предлагают, у услуг нет формы, цвета, запаха или упаковки. Клиент по-настоящему может оценить качество предоставляемой услуги только после ее получения. Более того, существуют случаи, когда он не может сделать даже этого. Например, если говорить об услугах по аудиту, то о качестве аудита окончательно возможно судить только после проведения налоговой проверки соответствующими госструктурами. «В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др.»1.

Поэтому важнейшим моментом при создании консалтинговой фирмы является качественный подбор персонала консультантов, отвечающих задачам, стоящим перед ней. После создания такой организации важней­шим фактором становится обеспечение максимально высокого качества услуг и их соответствия всем изменяющимся потребностям клиентов, актуальным методикам оказания услуг и т.д.

Сила торговой марки консалтинговой организации является одним из важнейших препятствий для входа на рынок новых конкурентов и, как считает М. Иванов, - играет исключительно важное значение при выборе клиентами консалтингового агентства1. Создание марки или бренда – это дорогой и достаточно длительный процесс. Он является необходимым, если консультанты выходят на рынок с долгосрочными целями успешного функционирования и приобретения «своей» клиентской базы. Без этого шансы на успех любой компании близки к нулю.

При создании и функционировании консалтинговой фирмы консультант должен регулярно задаваться двумя вопросами:

1) Чем я интересен моим клиентам?

2) Что я могу сделать, чтобы удовлетворить этот интерес?

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, поэтому именно клиент является в ной ключевой фигурой, которая может обеспечить долгосрочные перспективы существования консалтинговой организации. Кроме того, консалтинговая фирма - это организация, для которой стратегическое планирование достаточно затруднено, поскольку:

• консалтинговая фирма работает на разных сегментах рынка;

• объем и структура спроса на консультационные услуги нестабильны и трудно прогнозируемы;

• эти факторы приводят к тому, что венчурный (инвестиционный) характер для любой консалтинговой деятельности является нормой. Наличие агрессивных и быстро развивающихся конкурентов дополняет картину крайней неопределенности и риска2.

В.А. Ачкасова напоминает, что руководителю консалтинговой фирмы необходимо всегда помнить, что маркетинговая стратегия - это часть общей стратегии консалтингового агентства, которая отличается от стратегического плана, имеющего своей важнейшей целью «ориентировать и консалтинговую фирму, и ее отдельных специалистов на работу по совершенствованию рынка консультационных услуг в интересах фирмы»3. Можно выделить как минимум два параметра консультирования, необходимых для разработки стратегии консалтинговой организации:

1) собственные профессиональные возможности консультанта;

2) возможности профессиональной активности консультанта.

Начинать разработку стратегии фирмы, как рекомендует В.А. Ачкасова, следует с самодиагноза или «стратегической ревизии» по следующим направлениям:

1) ресурсы и возможности;

2) сложившаяся репутация;

3) сегментация рынка;

4) конкуренты.

Исследуя преимущества и выявляя недостатки своей ПР-консалитнговой фирмы по сравнению с конкурентами, необходимо проанализировать следующие ключевые параметры:

• уровень квалификации персонала;

• уникальность предлагаемых услуг;

• уровень цен;

• качество, надежность, скорость предоставления услуг;

• способы долгосрочного взаимодействия с реальными и потенциальными клиентами;

• репутация;

• наличие контактов с властью и предпринимательскими кругами.

Сегодня представляется возможным выделить четыре вида стратегий развития и роста консалтинговой фирмы по связям с общественностью:

1. Стратегии работы с конкурентами

Работа с конкурентами позволит разграничить сферы влияния, например путем картелизации (картель - соглашение (союз) монополий или фирм)1:

  • ^ Горизонтальная интеграция - ее суть в слиянии в консорциум. Подобное слияние не обязательно подтверждается передачей руководству консорциума контрольных пакетов акций нескольких примерно равных рыночных структур. Рыночный выигрыш при образовании консорциума или холдинга будет обозначаться четким разграничением сфер влияния между партнерами, отказом от борьбы за клиентов между ними, диверсифицированностью, совместнмы поиском возможностей выхода на новые рынки и выполнением сложных заказов.

Вариантом горизонтальной интеграции является прямая интеграция.

  • ^ Прямая (или прогрессивная) интеграция заключается в подчинении или прямом поглощение агентства, которое использует те же ПР-технологии, что и более крупная консалтинговая организация, тиражирует их при выполнении консалтинговых проектов и тем самым нарушает авторское право более крупной организации, создавшей их раньше.

  • ^ Вертикальная интеграция - это создание структуры, которая в сфере реального производства называется финансово-промышленной груп­пой или вертикально интегрированным концерном. Это образование представляет замкнутый производственный цикл, в котором все, от сырья и до готовой продукции, производится в рамках одного объединения. В этом случае существенный рыночный выигрыш достигается путем передачи сырья, материалов, полуфабрикатов между подразделениями одной организации, а не между независимыми фирмами. В результате снижается налогооблажение, косвенные и прямые издержки. Крупное коммуникационное консалтинговое агентство, имеющее в своей структуре социологическую, маркетологическую службы, полиграфическую и радиовещательную базу, службу доставки своим потребителям рекламно-информационных материалов, можно рассматривать как вертикально-интегрированный консорциум.

Упрощенный вариант вертикального интегрирования - это обратная интеграция.

  • ^ Обратная (или регрессивная) интеграция предполагает подчинение фирм, занимающихся вспомогательными услугами. Например подчинение информационного или рекламного агентства, оказывающего ПР-консалтинговой фирме вспомогательные услуги рекламного, информационного, аналитического характера.

2. Стратегии работы с рынком

Захват рынка - это расширение своего участка на сегменте рынка, где не удалось провести прямое поглощение конкурента. Расширение рынка - это выход на новые рыночные сегменты, новые регионы, социально-демографи­ческие группы и т. п. Развитие продукта - это предоставление новых услуг на традиционном рынке, например переход от «частных» ПР-услуг (проведение мероприятий, подготовка пресс-релизов и пресс-китов) к постоянному ПР-обслуживанию.

  • Диверсификация - расширение спектра предлагаемых услуг.

Диверсификация может носить концентрический и конгломеративный характер.

а) концентрическая диверсификация сводится к предоставлению новых для данной оргнизации, но профильных для данного рынка услуг (рекламно-информационное агентство помимо собственно рекламных услуг предоставляет услуги по ПР-консалтингу; коммуникационное агентство, специализирующееся на ПР-обслуживании коммерческих структур, выходит на рынок выборных технологий).

б) конгломеративная диверсификация предоставляет сформированному рынку новые услуги, ранее не предоставляющиеся на нем. Например, постоянному клиенту, которому традиционно предоставлялись ПР-услуги, консалтинговое агентство предлагает обслуживание по вопросам маркетингового консалтинга, повышению качества отбора и работы персонала, реструктуризации бизнеса и пр.

  • Аффилирование – стратегия, в рамках которой реализуется, в зависимости от ситуации, добровольное или вынужденное превращение мелкой фирмы в филиал более крупной. Аффилированное лицо – это инвестор, который может оказать прямое влияние на деятельность (акционерной) компании. Рыночный выигрыш аффилирующей структуры заключается в том, что она получает готовый рынок с наработанными связями, технология­ми, клиентской базой и включает аффилированную структуру в свой состав. Такую ситуацию еще можно назвать поглощением.

3. Стратегии реорганизации (зрелости) и стратегии кооперации

В жизнедеятельность практически любой компании рано или поздно наступает так называемый период зрелости, т.е. стабильного развития с перспективами лишь эволюционных улучшений. Варианты подобного развитая рассматривает В.А. Ачкасова1:

  • реорганизация глубокого внедрения в рынок, то есть увеличение сбыта консалтинговых услуг путем создания филиала ПР-консалтинговых агентства;

  • реорганизация границ рынка или выход на новые региональные сегменты;

  • совершенствование услуг филиала консалтингового агентства, то есть диверсификация услуг филиала;

  • реорганизация регрессивной интеграции, предполагающая следующие действия: поручить филиалу ПР-консалтинговго агентства более жестко контролировать свои подразделения или установить контроль над структурами, оказывающими услуги филиалу;

  • реорганизация прогрессивной интеграции, предполагающая прямой захват тех, кто тиражирует технологии пиратским способом на том или ином территориальном рынке;

  • реорганизация горизонтальной интеграции - слияние с конкурентами усилиями филиалов;

  • реорганизация горизонтальной диверсификации - работа имеющихся филиалов по предложениям, разработанным головной ПР-консалтинговой фирмой, но ранее не применявшимся филиалами, услуг традиционным клиентам филиала.

4. Стратегии кооперативной зрелости

Когда потенциал роста исчерпан, а перечисленные выше стратегии реорганизации не удается применить в силу того, что на рынке есть влиятельные конкуренты, возможен выбор «стратегии кооперативной зрелости», то есть взаимодействия с конкурентами на равных1:

  • кооперация глубокого внедрения в рынок, когда создается картель коммуникационных консалтинговых агентств, работающих со сложившимся рынком (вариант горизонтальной интеграции сложившихся, влиятельных институциональных структур);

  • кооперация расширения рынка, заключающаяся в сотрудничестве конкурирующих на сформировавшихся рынках ПР-консалтинговых агентств при выходе на новые рынки;

  • кооперация совершенствования услуг, при котором реазилуется сотрудничество бывших конкурентов при разработке новых ПР-услуг;

  • кооперация регрессивной интеграции - совместная деятельность фирм-конкурентов по ужесточению контроля над компаниями, оказывающими вспомогательные услуги;

  • кооперация прогрессивной интеграции - совместная деятельность конкурирующих влиятельных ПР-фирм по поглощению тиражирующих их услуги небольших агентств;

  • кооперация концентрической диверсификации, когда выявляется сотрудничество с фирмами-конкурентами для освоения услуг, новых для данной фирмы, но профильных на рынке связей с обшественностью и рекламных услуг;

  • кооперация горизонтальной диверсификации, сущность которой в предложении своим постоянным клиентам новых для этих клиентов видов услуг при взаимодействии с фирмами-конкурентами.

Таким образом, подчеркивает В.А. Ачкасова, специалистам по связям с общественностью и маркетологам, разрабатывающим рыночные стратегии ПР-структуры, следует помнить о венчурности рынка любого консалтинга и «сложном» характере продукта - интеллектуальной услуги. Стратегии, применяемые на рынке ПР-консалтинговых услуг, это преимущественно стратегии развития. Стратегии конкуренции, которыми пользуется консалтинговое агентство, - это модифицированные стратегии борьбы на любых рынках. Существуют также стратегии слияния с более мощной организацией, свертывания или стабилизации деятельности. Например, если крупная ПР-структура применит стратегию аффилирования, то есть поглощения более слабой фирмы и превращения ее в филиал, то для слабейшей стороны возможна осознанная уступка своих позиций - уход «под крышу» влиятельной структуры с целью своего сохранения.





оставить комментарий
страница3/10
Дата02.10.2011
Размер2,4 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
средне
  1
отлично
  3
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх