Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность icon

Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность


Смотрите также:
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление инновационными проектами» Вторая редакция...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «управление инвестиционными проектами» Учебное...
Учебно-методический комплекс дисциплины управление проектами (наименование учебной дисциплины по...
Учебно-методический комплекс дисциплины дс. Экономика и управление проектами для специальностей...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «Антикризисное управление предприятием» Специальность...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Москва 2009...
Учебно-методический комплекс дисциплины: «Управление собственностью» утверждаю...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080502 «Экономика и управление на предприятии...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7
вернуться в начало
скачать
Тема 6. Социально-психологические аспекты управления проектами


Содержание


^ Социально-психологические аспекты организации проектной группы.

Успешное планирование проекта и его выполнение зависит от руководителя проекта и рабочей группы. Создание эффективно работающей группы - это в одинаковой степени и искусство, и наука. В сущности, это можно назвать мастерством. Чтобы создать эффективно работающую группу, необходимо принимать во внимание не только техническую квалификацию руководителя проекта и членов рабочей группы, но также их критические роли и взаимоотношения между ними. Выбор руководителя проекта и членов группы не будет совершенным - в любом решении по кадровым вопросам всегда присутствует риск.

^ Определение требований к персоналу: выбор руководителя проекта.

Руководитель проекта - это один из самых важных сотрудников в проекте. Этот человек играет главную роль в планировании и выполнении проекта. Руководитель проекта также является "лицом" проекта в своей организации и для внешних групп. Гарольд Керзнер (Harold Kerzner, 1982) утверждает, что, поскольку роль и ответственность руководителя проекта столь велики, ответственность за его выбор должна лежать на администрации высшего уровня. В больших организациях обычно создается группа (или комитет), цель которой - помочь выбрать руководителя проекта из ряда кандидатов на эту должность. Этот комитет должен:

  • использовать ряд критериев отбора, среди которых не только профессиональная квалификация претендентов, но и критерии, направленные на достижение таких целей, как технические требования конечного продукта/услуг и получение прибыли;

  • получить предписания администрации корпорации относительно стратегии при выборе руководителя проекта;

  • запрашивать и получать поддержку администрации корпорации в процессе отбора.

Время, затрачиваемое на выбор руководителя проекта, может быть разным. В более крупных организациях руководитель проекта может быть назначен после того, как задание, дающее "ход" проекту, подписано администрацией высшего уровня. Необходимо помнить одно правило: "Чем раньше руководитель и рабочая группа вовлекаются в планирование проекта, тем больше они совершат для его осуществления." (Это касается также и других работников организации, чьи силы и опыт необходимы для реализации проекта.)

Критерии отбора

Главная цель при выборе руководителя проекта - назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечную продукцию или услуги при соблюдении запланированных временного графика и финансовой сметы и в соответствии с техническим заданием. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий:

  1. Образование и опыт

  2. Лидерство и стратегическое мышление

  3. Техническая компетентность

  4. Умение работать с людьми

  5. Доказанные способности к управлению

Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может быть достаточным основанием для найма на должность руководителя проекта. Перечисленные здесь категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.

Образование и опыт

Образование и опыт будущего руководителя проекта должна соответствовать характеру и требованиям проекта. Как говорится, "капля опыта может перевесить тонну теории". Итак, цель - назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных средств. Руководитель проекта должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике вы должны искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы.

Лидерство и стратегическое мышление

Руководитель проекта - это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять план работ. Руководитель проекта остается "на руле" до тех пор, пока не достигнут этап сдачи конечной продукции по проекту. Руководящая роль и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать "общую картину", или все стадии планирования и осуществления проекта, в то время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает способность формулировать "наводящие вопросы", которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат по всему критическому пути. Руководитель проекта должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов проекта. И снова повторим, что умение кандидата ориентироваться на конечный результат есть один из лучших показателей того, что он способен к стратегическому планированию и к осуществлению проекта.

Техническая компетентность

Нет ни одного руководителя проекта, техническая подготовка которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении сложного проекта. Однако вы ищете человека, который в состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения по техническим проблемам, связанным с проектом. Руководитель проекта, следовательно, должен иметь технический опыт, который состоит в обладании знаниями и навыками как в области, связанной с поднятыми в проекте проблемами, так и в области управления проектами, в средствах и умении управлять им.

Каков бы ни был характер проекта, руководители проекта должны иметь опыт работы в одной из его основных областей, будь то строительство, технология, аппаратное или программное обеспечение, методы обучения или подготовка конференций. Руководители проекта должны разбираться в рынках, клиентуре и технологии, касающихся проекта; они должны быть связаны с кругом профессионалов в своей сфере деятельности. Как может показаться на первый взгляд, приведенный ниже контрольный список требует от кандидата такого совершенства и компетентности, что не найдется никого, достойного стать руководителем проекта; поэтому помните, что это общее руководство.

Умение работать с людьми

Руководитель проекта должен уметь:

  • заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;

  • внимательно выслушивать предложения и поддерживать "обратную связь"

  • настойчиво - но не агрессивно или покорно - соотносить с другими и выделять среди других чувства, потребности, заботы и межличностные конфликты, связанные с проектом;

  • предотвращать, а также разрешать конфликты;

  • сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы других; и

  • проявлять гибкость - правильно вести себя в различных ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).

Минтцберг (Mintzberg 1973) выделяет такие роли, как формальный лидер; лицо, связывающее команду в одно целое; распространитель информации; посредник по найму рабочей силы; лицо, участвующее в переговорах; лицо, разрешающее конфликты; и, наконец, лицо, распределяющее ресурсы. Другие важные роли: политик, торговый агент, поверенный в делах, помощник, контролер и советник. Признаки умения работать с людьми включают в себя благоприятные отзывы работников, которые работали вместе или под руководством кандидата над успешно закончившимся предыдущим проектом.

Доказанные на практике способности к управлению

Прошлое - один из лучших указателей будущего. Способность управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить конечный продукт или услуги, оставаясь при этом в установленных пределах по финансам, времени и ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель проекта должен владеть основами управления, то есть понимать, как следует организовывать работу, определять потребность в персонале, формулировать потребности проекта, взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель проекта с деятельностью предприятия и, наконец, награждать и наказывать служащих.

Другой практический способ подбора способных администраторов заключается в поиске лиц, которые могут:

  • руководить предпринимателями,

  • использовать организационные средства, не делая их чрезмерно бюрократическими,

  • эффективно и удобно осуществлять в больших организациях взаимодействие с вышестоящими, нижестоящими и равными по рангу

  • дать, а также и взять кредит для выполняемых заданий.

^ Определение требований к персоналу: подбор рабочей группы

Если руководитель проекта уже найден, он может помочь выбрать персонал, который составит ядро рабочей группы. Выбор рабочей группы зависит от ряда факторов:

  • от задачи и целей проекта

  • от характера работы, которая должна быть сделана

  • от квалификации, необходимой для найма, назначения, получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы на каждом из этапов проекта

  • наличия соответствующих кадров в организации, где будет выполняться проект

Критерии отбора

Чтобы найти членов рабочей группы, пользуются такими же критериями, как при выборе ее руководителя. Меньший акцент делается на способность к стратегическому мышлению и больший - на конкретную специализацию. Важной является способность к общению, а перечисленные выше характеристики можно использовать и в этом случае, правда, с меньшим акцентом на функции лидера и формального лидера.

В качестве примера рекомендаций по управлению проектами можно составить перечень качеств члена рабочей группы, который будет включать следующий список:

  • способность посвятить себя проекту и его выполнению

  • способность передавать и делить права и ответственность

  • гибкость; способность переходить от одного вида работы к другому в зависимости от графика работ и необходимости

  • компетентность в данной области

  • готовность признавать ошибки и погрешности и принимать замечания

  • ориентированность на выполнение задачи

  • способность к пониманию планов и работе в соответствии с графиками и лимитом ресурсов; готовность к сверхурочной работе, если необходимо

  • способность доверять, помогать другим и принимать помощь

  • умение быть игроком в команде, а не героем-одиночкой

  • предприимчивость, но при этом восприятие советов и предложений

  • способность работать с двумя и более начальниками

  • способность работать без и вне формальных иерархий и систем полномочий

  • знания и опыт в области средств управления проектами и т.д.

Формирование и развитие проектной группы

Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл развития или этапы, имеющие следующие названия:

  1. Этап формирования;

  2. Этап привыкания;

  3. Этап выработки норм поведения;

  4. Этап выполнения;

  5. Этап роспуска.

На этапе формирования члены рабочей группы знакомятся друг с другом, "ломается лед" и налаживаются отношения. На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен. Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними. На этапе выработки норм поведения разрабатываются приемлемые неписанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы. На четвертом этапе (выполнение) рабочая группа готова к реализации проекта. Пятый этап (роспуск) - это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается: подводятся итоги и организуется банкет, посвященный завершению работ. Зачастую рабочие группы испытывают элементы предыдущих этапов даже после достижения заключительного этапа. Однако цель состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.

^ Поддержание сплоченности рабочей группы

Обеспечение и поддержание сплоченности рабочей группой - это искусство и наука. Как можно обеспечить сплоченность коллектива? Следующие восемь факторов направлены на решение данной проблемы:

  1. Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их следование принятым нормам поведения. То же самое можно сказать и по-другому: чем более сплоченной является группа, тем большее влияние она будет оказывать на ее членов. Чем более неопределенными и размытыми являются нормы поведения, принятые в группе, тем слабее ее контроль над членами

  2. Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности

  3. Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует подчиненная цель, которую ее члены поддерживают

  4. Общая угроза (конкурент, опасность, и т.д.). Признание такого существования общей угрозы позволяет повысить сплоченность группы. (Такой общей угрозой могут быть конкурирующая компания, продукт или услуги, предлагаемые на рынке).

  5. Успех в достижении целей. Успех в достижении поставленных целей позволяет повысить сплоченность группы (Sherif и Sherif, 1953). Сплоченность группы растет пропорционально ее статусу по отношению к другим рабочим группам (Cartwright и Zander, 1968).

  6. Минимальное взаимодействие с сотрудниками, не являющимися членами рабочей группы. Сплоченность группы повышается, если взаимодействие с сотрудниками, не входящими в группу, сведено до минимума (Homans, 1950).

  7. Различие подходов к разрешению конфликтов. Сплоченность группы повышается, если для разрешения конфликтов используется способ, который удовлетворяет всех ее членов (Deutsch, 1968).

  8. Доступность ресурсов. Сплоченность группы повышается в случае наличия избыточного количества ресурсов (Cohen и др., 1988).

Очевидно, что не все эти факторы универсальны на все случаи жизни. Потребуется время, чтобы научиться использовать каждый из них в конкретной ситуации.

Очевидно, что для достижения поставленной цели необходимо, чтобы между руководителем проекта, членами рабочей группы и другим персоналом, участвующем в проекте, были установлены конструктивные деловые взаимоотношения.

Для эффективного управления взаимоотношениями, руководить должен выбрать стиль руководства, который стимулирует членов рабочей группы и наделяет их необходимыми полномочиями, а также контролирует и направляет их деятельность. В данном вопросе можно познакомиться со следующими рекомендациями по управлению людьми, участвующими в проекте, которые ориентированы на обеспечение гибкости управления:

  1. Не давать слишком много указаний, избегать чрезмерного надзора и документирования.

  2. Осознавать различия между сотрудниками. Хорошо знать черты характера, присущие каждому их них.

  3. Помочь подчиненным понять суть проблем.

  4. Оценить творческие возможности подчиненных и определить, какой вклад они хотели и могли бы внести.

  5. Предоставить большую свободу действий сотрудникам для выполнения своей работы.

  6. Научить себя и других видеть в предлагаемых идеях положительные стороны, а не реагировать на их часто более заметные отрицательные стороны.

  7. Быть более терпимым к ошибкам и промахам своих подчиненных.

  8. Создать благоприятный климат для преодоления трудностей, вызванных неудачами.

  9. Быть изобретательным и инициативным руководителем, а не надзирателем; быть готовым оказать помощь при возникновении проблем, а не просто раздавать поручения.

  10. Действовать в качестве буфера между подчиненными и высшим руководством в случае возникновения проблем.

  11. Развивать свои творческие способности, посещая специальные семинары, читая литературу по специальности, а также практикуясь в творческих играх и упражняясь самостоятельно. Таким образом, вы подаете прекрасный пример своим подчиненным, которому они непременно захотят следовать; кроме того, это позволяет вам узнать творческие способности других сотрудников и использовать их в работе.

  12. Убедиться, что новаторские идеи доведены до сведения начальства при вашей поддержке, а затем настоять на введении механизма обратной связи. Без обратной связи поток творческих идей иссякнет, поскольку новаторы будут считать, что их идеям не уделено должного внимания или они не воспринимаются серьезно.

Руководителям проектов и членам рабочих групп, которые управляют проектами внутри крупных организаций, приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Поскольку руководитель проекта и члены рабочей группы почти всегда находятся "между" администрацией и контролирующими органами крупных организаций, они должны обладать навыками общения с людьми.

Прежде чем описать навыки общения, обратим внимание на факторы, которые могут препятствовать конструктивному, эффективному общению и установлению обратной связи.

Факторы, препятствующие эффективному общению

Препятствия, мешающие эффективному общению: осуждение, критика, оскорбление, указание недостатков, высказывание собственных оценок. Силовое решение проблем: приказание, угрозы, поучение, чрезмерное расспрашивание, советование. Уклонение от решения проблем других сотрудников: отвлечение внимания, логический спор, успокаивание и т.д.

Среди важных правил установления конструктивных отношений с сотрудниками можно назвать следующие: относиться к сотрудникам с уважением, развивать в себе навыки профессионального слушания, излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно и т.д.

Для нахождения взаимопонимания с сотрудниками большое значение также имеет установление обратной связи. Ниже перечислены рекомендации, которыми предлагается руководствоваться в работе. Обратная связь позволяет сотрудникам взглянуть на себя со стороны.

  1. Провести анализ своих собственных мотивов. Убедиться, что Ваша цель - оказать помощь другим,

  2. Определить, готовы ли сотрудники к установлению обратной связи.

  3. Установить обратную связь незамедлительно, если сотрудники изъявили желание и готовы к ней.

  4. Описать действия сотрудника и Ваше объективное мнение о его работе

  5. Описывать конкретные события, а не высказывать общие суждения.

  6. Предлагать обратную связь в добровольном порядке. Предоставлять информацию, которую сотрудник сможет использовать в своей работе.

  7. Предлагать обратную связь как нечто временное. Догматический подход обычно вызывает у людей отрицательную реакцию.

  8. Быть готовым к выслушиванию критики в свой адрес.

  9. Не перегружать сотрудников информацией. Сосредоточить внимание на самом важном и на том, что можно изменить.

  10. Следить за поведением сотрудника при получении информации от него.

Следует помнить, что цель состоит в создании и поддержании высокоэффективной группы. Для этого требуются навыки общения с людьми.

Другой стороной сплоченности группы является конфликт. Каждый руководитель проекта должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни.

^ Организация совещаний проектной группы

Организация совещаний по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

Подготовка к совещанию.

  1. Поставить несколько достижимых целей для совещания. Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.

  2. Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.

  3. Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.

  4. Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания. Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

Проведение совещания.

  1. Начать вовремя.

  2. Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.

  3. Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

  4. Представить участников друг другу.

  5. Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

  6. Поблагодарить всех выступавших на совещании.

  7. Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

Подготовка к следующему совещанию.

  1. Проинформировать о повестке дня следующего совещания всех участников.

  2. Периодически проверять состояние дел и результаты работы сотрудников.

  3. Наделить сотрудников соответствующими полномочиями. Без стимулирования работы результаты будут представлять сомнительную ценность.



Разрешение конфликтов

Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов:

  1. Определить проблему с точки зрения требований, а не решений.

  2. Рассмотреть возможные решения.

  3. Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сторон.

  4. Составить план действий (кто что делает и к какому сроку).

  5. Реализовать план.

  6. Оценить, насколько хорошим является выбранное решение (Bolton, 1979).

Предлагаются следующие пять подходов к разрешению конфликтов (Thomas, 1977), которые могут оказаться полезными при управлении взаимоотношениями в рабочей группе проекта:

  1. Избегание

  2. Приспосабливание

  3. Соперничество

  4. Поиск компромисса

  5. Сотрудничество



Тема 7. Правовые аспекты управления проектами


Содержание


Отношения между субъектами инвестиционной деятельности строятся на основе договора (контракта). Заключение контрактов связано с правовыми обязательствами, возникающими при передаче технологий, строительстве зданий, закупке и установке машин и оборудования, а также при финансировании.

Основные положения о регламентации заключения и исполнения сделок и общие положения о договорах сформулированы в первой части ГК РФ и развиты во второй части ГК РФ. Во второй части Гражданского Кодекса дана правовая трактовка всей системы договорных отношений, которые могут осуществлять хозяйствующие субъекты, установлены права, обязанности и ответственность участников договоров.

В соответствии с закрепленным в гражданском праве принципом свободы договора, участники инвестиционного процесса вправе самостоятельно определять, с кем и на каких условиях заключать договор, на что и в каких объемах использовать вкладываемые средства.

Контракт - это юридический и операционный документ, фиксирующий достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения. Основным видом контрактов (договоров), регулирующих инвестиционную деятельность, являются договора подряда, в соответствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить ее [ГК РФ].

Существует большое количество классификаций контрактов по различным признакам. Среди них можно выделить две наиболее важные:

1. ^ Способы установления цены контракта. В соответствии со ст.709 ГК РФ, цена в договоре подряда включает компенсацию издержек подрядчика и причитающееся ему вознаграждение. Цена работы определяется, как правило, путем составления сметы и может быть приблизительной или твердой. Соответственно, в качестве базовых типов контрактов могут рассматриваться:

1.1. контракт с твердой (паушальной) ценой

  • 1.2. контракт с возмещением издержек.


Виды контрактов с возмещением издержек:

  • контракт с полным возмещением издержек (К1);

  • контракт с фиксированной ценой единицы продукции (К2);

  • контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат (К3);

  • контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата (К4);

  • контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент (К5);

  • контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам (К6);

  • контракт с гарантированными максимальными выплатами (К7).



  1. Характер взаимоотношений участников проекта и распределение

ответственности между ними.

В зависимости от этого признака можно

выделить следующие виды контрактов:

  • традиционные - представляют соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту. Обычно связан с установлением твердой цены;

  • проектно-строительные - предусматривают ответственность генерального подрядчика за проектирование и строительство объекта. Как правило, заключаются по принципу возмещения расходов по фактической стоимости плюс гарантированная прибыль подрядчика;

  • контракты «под ключ» с полной ответственностью генерального подрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. Обычно заключаются по принципу возмещения расходов подрядчика плюс гарантированная прибыль, но возможны и контракты с твердой ценой;

  • управленческо-строительные контракты связаны с участием специально уполномоченных лиц - менеджера проекта или управляющего строительством, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства. Основная обязанность заказчика - искать на основе торгов подрядчиков и заключать с ними контракты.

Вне зависимости от вида контракта и характера взаимоотношений участников, подрядчик несет ответственность перед заказчиком за допущенные отступления от требований, предусмотренных в технической документации и в обязательных для сторон строительных нормах и правилах, а также за недостижение указанных в технической документации показателей объекта строительства, в том числе таких как производственная мощность предприятия. Подрядчик не несет ответственности за допущенные им без согласия заказчика мелкие отступления от технической документации, если докажет, что они не повлияли на качество объекта строительства. Подрядчик гарантирует качество, то есть достижение объектом строительства указанных в технической документации показателей и возможность эксплуатации объекта в соответствии с договором на протяжении гарантийного срока. Подрядчик несет ответственность за недостатки, обнаруженные в пределах гарантийного срока, если не докажет, что эти недостатки возникли вследствие нормального износа объекта либо неправильных действий заказчика или привлеченных последним третьих лиц. Предельный срок обнаружения таких недостатков, в соответствии со ст. 724 ГК РФ, составляет 5 лет.

2. Организация подрядных торгов.

Торги - это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям. В строительстве подрядные торги проводятся для выбора на конкурсной основе организации, выполняющей для заказчика в пределах согласованной стоимости требуемые объемы строительных работ, поставки, монтажа и пуска-наладки оборудования в установленный заказчиком срок и с требуемым качеством.

Цель организации торгов - повышение эффективности производства, качества строительства и надежности сооружаемых объектов на основе конкуренции.

Виды торгов:

  1. Открытые - к участию привлекаются все желающие организации, как российские, так и иностранные. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы.

  2. Открытые с предварительной квалификацией участников.

  3. Закрытые по приглашениям. Привлекаются определенные фирмы, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются заказы на уникальное, сложное и специальное оборудование и т.д.

  4. Единичные с организацией, выбранной заказчиком. При единичных торгах их организаторы обращаются только к одной фирмы без привлечения конкурентов, но с соблюдением внешней формы и процедуры торгов по правилам данной страны. Единичные торги проводятся в исключительных случаях, когда оборудование или товар можно купить у единственной фирмы-монополиста, а заключение обычного контракта для государственных организаций запрещено законом.

Предметами торгов могут быть подряды на:

  • строительство предприятий, зданий, сооружений производственного и непроизводственного назначения, возводимых на условиях «под ключ»;

  • выполнение комплексов и отдельных видов СМР;

  • выполнение комплексов пусконаладочных работ, инженерно-изыскательские работы;

  • ТЭО;

  • проектирование;

  • управление проектом;

  • поставка комплексного технологического оборудования, в том числе на условиях «под ключ»;

  • прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов.

Подрядные торги на территории РФ проводятся по месту нахождения организатора торгов (заказчика), а за пределами территории РФ - в месте определенном организатором торгов.

^ Этапы проведения торгов:

Подготовка торгов. после принятия заказчиком решения о проведении торгов основные функции на этом этапе выполняются ТК. ТК подготавливает и публикует объявление о торгах.

ТК распространяет тендерную документацию среди всех потенциальных участников торгов за определенную плату.

^ Представление предложений участниками торгов.

Оценка и выбор победителя подрядных торгов. После вскрытия заявок участники не имеют права вносить в них какие-либо изменения.

Результаты торгов представляются организатору для утверждения в 3-дневный срок после принятия решения, после чего организатор в течение недели рассматривает и утверждает их. Организатор может принять следующие решения:

подписание соглашения о намерениях между заказчиком и оферентом с целью проведения дальнейших переговоров;

подписание контракта между заказчиком и оферентом;

проведение повторных торгов.

После утверждения их результатов торги считаются закрытыми.

^ Подписание контракта. Выигравший торги, обязан внести второй гарантийный залог, представляющий форму обеспечения обязательства исполнения принятого на себя обязательства заключить контракт и выполнить подрядные работы или поставку продукции. После выполнения контракта залог возвращается подрядчику.

Выигравший торги и заключивший контракт, имеет право назначить и объявить вторичные торги на выполнение части работ, обусловленных контрактом.

^ 3. Регулирование материально-технического обеспечения проекта.

Система обеспечения проекта ресурсами должна:

  • гарантировать устойчивое обеспечение проекта материалами, сырьем, комплектующими в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта;

  • создавать материальные условия для постепенной диверсификации номенклатуры продукции;

  • обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентоспособных видов продукции;

  • способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет применения новых технологий и материалов, сокращению уровня материальных запасов и транспортно-заготовительных расходов;

  • обеспечить поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта

потребности в материалах и поставках для реализации проекта должны определяться, анализироваться и уточняться как в количественном, так и в качественном отношении. При этом должны быть рассмотрены различные факторы, которые могут оказать влияние на виды, количество и качество ресурсов. К ним, в частности, относятся:

  • социально-экономические факторы: социальная и культурная среда, социально-экономическая инфраструктура (государственная политика, регулирование, система транспорта и коммуникаций и т.д.);

  • финансово-экономические факторы: размер проекта, квалификация и производительность труда персонала, требования рынка в отношении качества продукта, конкуренция среди поставщиков материалов и услуг и др.;

  • технические факторы: отрасль промышленности, технология и производственный процесс, тип машин и оборудования, производственная мощность и расчетный объем производства и т.д.

Необходимо показать, как будет происходить обеспечение проекта требуемыми материалами и ресурсами. Сведения об общем наличии ресурсов, о материалах, потенциальных потребителях, источниках и программах обеспечения должны анализироваться. Должны рассматриваться взаимосвязи между проектом предприятия, потребностями в материалах и ресурсах и снабжении ими. Это означает, что может потребоваться корректировка в отношении оборудования, производственного процесса, мощности и т.д., если ресурсы с определенными характеристиками и в определенных количествах не могут поставляться в соответствии с требованиями проекта.

Договор поставки - это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в установленные сроки передать в собственность (полное хозяйственное ведение, оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и уплатить за него определенную цену.

В договоре должны отмечаться обязанности потребителя:

Исходными данными для планирования ресурсного обеспечения проектов являются:

  • квартальный план производства на объектах (сетевые графики, диаграммы Ганта);

  • квартальный план ввода объектов в эксплуатацию и т.д.;

  • годовой план закупок ресурсов;

  • годовой график поставки материалов от специализированных организаций.

Приемка оборудования по количеству, качеству и комплектности производится в порядке, регламентированным законодательством и соответствующими подзаконными актами.

Качество поставляемой продукции должно соответствовать показателям государственных стандартов, отраслевых технических условий, утвержденным образцам. При их отсутствии контроль качества продукции осуществляется по стандартам и техническим условиям, утвержденным поставщиком по согласованию с заказчиком.

По окончании приемки продукции составляется акт, который подписывается всеми лицами, участвующими в проверке качества и комплектности оборудования.


^ Министерство культуры Российской Федерации

Алтайский филиал федерального государственного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«Московский государственный университет культуры и искусств»


^ Кафедра экономики и менеджмента


Учебно-методический комплекс дисциплины


Управление проектами


Специальность: 080507.65 – «Менеджмент организации»


^ СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ


Барнаул – 2010


СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ

ВВЕДЕНИЕ:
1. цели семинарских занятий
:


  1. Основной целью семинарских занятий является обучение будущих специалистов методам обоснования и принятия решений, связанных с реализацией проектного менеджмента

  2. Тематика семинаров построена соответственно последовательности реализации процесса управления проектами, что позволяет уяснить задачи и способы изучаемой деятельности.

c. Цель конкретизируется в следующих задачах:

d. развивать систему знаний, определяемых содержанием учебной программы дисциплины и соответствующими требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации и требованиями соответствующего государственного образовательного стандарта

e. совершенствовать систему умений, обеспечивающих реализацию задач курса “Управление проектами ”,

f. укреплять систему профессионально целесообразных ценностно-эмоциональных отношений студентов к анализируемой проблематике.

g. Семинарские занятия позволяют самостоятельно анализировать и определять целесообразность использования проектного менеджмента в процессе организации современного бизнеса, решать ситуационные задачи управления организацией (предприятием ) и на этой основе разрабатывать пути повышения эффективности управления,.

  1. Студентам необходимо усвоить формы, виды, технологии реализации проектного менеджмента, понять специфику принятия разнообразных решений, связанных с изучаемой проблематикой.

  2. Семинарские занятия проводятся в форме дискуссии, беседы, деловой игры, индивидуальной письменной работы.

  1. Оценивается работа студента на семинарском занятии посредством собеседования или тестирования.


^ Семинарское занятие № 1

Тема:

Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.


Основное содержание семинарского занятия:


  • Вопросы, выносимые на обсуждение:

  • Понятие «проект», «управление проектами».

  • Исторические предпосылки и условия появления науки и практики управления проектами. Эволюционное развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности.

  • Сущность и преимущества проектного управления.

  • Методологические аспекты управления проектной деятельностью.


Рекомендуемая литература:


Основная:


  1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.

  2. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007

  3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

  4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ-
    Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

  5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

  6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

  7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.


Дополнительная литература



  1. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.

  2. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.

  3. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

  4. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.

  5. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

  6. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

  7. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

  8. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

  9. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.

  10. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.


Продолжительность _4_ часа


Семинарское занятие № 2





оставить комментарий
страница5/7
Дата30.09.2011
Размер1,4 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх