Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф. 01 Стратегический менеджмент (код и название дисциплины по учебному плану специальности) icon

Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф. 01 Стратегический менеджмент (код и название дисциплины по учебному плану специальности)


Смотрите также:
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. В...
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины информационные технологии управления (код и название...
Учебно-методический комплекс дисциплины (ЕН. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины фтд. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины ен. Р. 01, Сд. В...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Р...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
вернуться в начало
скачать
^

Реализация стратегии. Управление реализацией стратегии



Выполнение стратегии направлено на решение задач:

- установление приоритетности административных задач;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменения. Именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень гибкого преобразования.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратег, изменений:

- организационная структура;

- организационная культура.

Внедрение стратег, управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью преодоления сопротивления. Носителями сопротивления являются люди.

В организации это, в первую очередь, руководители различных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения.

^ Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратег, изменений в организации.

Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетенции, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

^

Стратегический маркетинг



Стремление увеличить объем продаж и рыночную долю ставит перед организацией множество проблем. Центральная из них - поиск приоритетов маркетинга, в наибольшей степени соответствующих состоянию и тенденциям развития маркетинговой среды, а также базирующихся на сильных сторонах деятельности организации. Несмотря на динамичность внешних условий развития, неизменной стратег, задачей маркетинга является обеспечение конкурентных преимуществ. Именно потому центральным моментом в маркетинговой работе организации является разработка стратегии конкуренции, обеспечивающей данные преимущества.

Базовые стратегии конкуренции



Более подробно: 1,2,3,4,9,12.

Тема 5. Стратегическое управление


Стратегическое управление представляет собой элемент, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии.

Формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса (СОБ) должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Стратегия и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций.

Эта комбинация конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратег, инвестиций называется стратегической позицией фирмы в СОБ.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

- технологии, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

- оборудование, его возможности и мощности;

- уровень организации производства;

- структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

- организационные задачи отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством;

- умением решать проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

- мотивацией участия в стратег, деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратег, изменения в организации: создать организационную архитектонику, способствующую стратег, изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратег изменения.

Управление путем ранжирования стратегических задач


Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия конкурентов и т.п.) требуют применения в управлении системы, так называемого, ранжирования стратег, задач. Эта система предусматривает следующее:

1. Наблюдение и анализ внешних факторов;

2. Результаты доводятся до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решения по ним.


Управление по слабым сигналам


Возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратег, информации: вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающие угрозы и возможности.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно назвать «постепенным усилением ответных мер» и «реагирование на слабые сигналы».

Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий. Когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться.


Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменении



Уровень сведомленности

Объем информации

Чувство новых возможнос тей

Источник новых возможностей

Конкретная возмож ность

Конкретные ответные меры (реакция)

Конкретные результаты

Убеждение в неизбежности спонтанного явления

ДА

ДА

ДА

ДА

ДА

Установлена область или организация, где может возникнуть спонтанное явление

НЕТ

ДА

ДА

ДА

ДА

Имеются характеристики проблем, ее природы, масштаба

НЕТ

НЕТ

ДА

ДА

ДА

Определены ответные меры: момент начала и программа действий, финансовое обеспечение

НЕТ

НЕТ

НЕТ

ДА

ДА

Финансовые последствия и принятые меры поддаются оценке

НЕТ

НЕТ

НЕТ

НЕТ

ДА


Пятый уровень осведомленности - самый высокий; первый соответствует наименьшему объему полезной информации.


Как показывает растущее число утвердительных ответов ("да") в таблице, осведомленность о возможном явлении растет постепенно.

Переменной величиной первостепенной возможности является «оставшееся время», т.е. период между моментом, когда осведомленность фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. Его следует сравнивать с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Выявление слабых сигналов требует чуткости, высокой избирательности и квалификации.

Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратег, зоны хозяйствования.

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности расчетов.

На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Аналогично, расширенно диапазона информированность, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции.

Это отражено в таблице, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая концептуальные возможности фирмы.
^

Виды стратегической реакции





Стратегия реакции

Направление реакции

Непосредственная реакция

Гибкость

Осведомлен ность

Внешняя экономическая среда

Действие во внешней среде (стратег, планирование и реализация)

Гибкость фирмы во внешней среде

О состоянии внешней среды

Внутренние концептуальные возможности

Готовность к действиям внутри фирмы (планирование внутренних возможностей и их реализация)

Внутрифирменная гибкость

О состоянии внутри фирмы


Для каждой группы существует три вида стратегий, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, другая - на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей.

Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.

Руководство по слабым сигналам - один из трех вариантов действий при возникновении угроз. Другими вариантами являются руководство по слабым сигналам и планирование на регулярной основе.

По определению фирмы системами понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд.

Отметим, что систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами: финансовыми, материальными, людскими, а также организационными системами и технологическими возможностями.

В нестабильных условиях необходимым является обширное и систематическое стратег, планирование, в ходе которого выявляется, исследуется и переформируется стратегическая логика дальнейшего развития компании (более подробно: 1,3,9,12)


^ Тема 6. Стратегия организации:

организационно-управленческий аспект


На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводиться очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как ее структура, система мотивирования и стимулирование, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое является фактически сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

^ Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной структуры и культуры. Очень большие изменения происходят в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

^ Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

^ Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той ее части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

^ Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

^ Неизменное функционирование организации происходит тогда, когда она реализует одну и туже стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии на требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Эти структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Оптимальная организационная структура предприятия должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей.

Факторами, определяющими организационную структуру являются:

1. Характеристика и сложность выпускаемой продукции;

2. Номенклатура выпускаемой продукции;

3. Объем производства;

4. Масштаб;

5. Тип стратегии;

6. Степень интеграции по жизненному циклу товаров;

7. Степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная);

8. Степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция);

9. Квалификация работников;

10. Динамизм внешней среды.

К факторам развития организационной структуры предприятия можно отнести:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий:

- разделение труда и специализации;

- департаментизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Изменения организационных структур управления должны определяться стратегией предприятия, а не осуществляться сами по себе.

Важная проблема - определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнена ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру (более подробно: 9,11,12,14).


Литература

  1. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф – М.: Экономика, 2003. - с.413

  2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник / В. Р. Веснин– М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада», 2000. - с.120

  3. Виханский О. С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд., Учебник. / О. С Виханский., А. И. Наумов– М.: «Фирма Гардарика», 1996. - с.140

  4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. / И. Н. Герчикова– М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. - с.425

  5. Карлоф Б. Деловая стратегия, / Б. М Карлоф.: Экономика, 1993. - с.200

  6. Кинг У., Стратегия планирования и хозяйственная практика, / У. Кинг, Д. М. Клинаир: Прогресс, 1982.т- с.189

  7. Коуз Р. Природа фирмы / Р.Коуз // США – ЭПИ, 1993, № 3.

  8. Коротков Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков– М.: «Дека», 2000. – с.326

  9. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент/ В. Д Маркова. - : ИНТРА – М., 2003. - с.286

  10. Мескон М. Основы менеджмента, / Мескон М. М.: «Дело», 2001. - с.702

  11. Питерс Т., В поисках эффективного управления, / Т. Питерс, Р. М. Уотермен - Прогресс, 1986 - с.329

  12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент./ Р. А. Фатхутдинов– М.: ЗАО «Бизнес школа», 1999. - с.416

  13. Яковец Ю. В. Предвидение будущего: парадигма цикличности. / Ю. В. Яковец– М., 1992.- с.110

  14. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А. М. Градова – СПб., 1995. – с. 209

  15. Экономика и бизнес / под ред. В. Д. Камаева. М.: изд-во МГТУ, 1993. - с.463

  16. Управление организацией / Учебник под ред. Ф. И. Парамонова – М.: «Интра», 2000. - с. 380




1 Заполняется по всем выпускающим кафедрам, для ООП которых ведется данная дисциплина





Скачать 1.94 Mb.
оставить комментарий
страница9/9
Дата30.09.2011
Размер1.94 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
отлично
  2
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх