Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф. 01 Стратегический менеджмент (код и название дисциплины по учебному плану специальности)

скачать ^ Генеральный прогноз развития организации Показатели Современная фирма Фирма будущего Тип управления традиционный менеджмент предпринимательский менеджмент Структура иерархическая сетевая Продукт массовый, серийный индивидуальный Качество допускаемое производством удовлетворяющее клиента Отношение к персоналу найти по контракту партнерство, программа участия График прибыльности «Майсигмы» определяет важность скорости оборота капитала по отношению к прибыльности работы предприятия. Влияние рыночной стратегии на прибыль (модель «PIMS») определяет основные факторы прибыльности: конкурентная ситуация, производительная структура, рыночная ситуация. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются: сильные стороны отрасли, сильные стороны фирмы; цели фирмы; интересы и отношение высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация работников; обязательства фирмы; степень зависимости от внешней среды; временный фактор. Основными критериями выбранной стратегии являются: - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей; - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегию. Экономическая стратегия фирмы Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; вырабатывает правила и приемы достижения стратегических показателей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. д.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей – они были предопределены вышестоящим органом управления. В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров и услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: что и в каком количестве производить? как и какими средствами производить? для кого и когда производить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы: исследования условий конкурентного преимущества, выявления предпочтительной миссии фирмы; исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии, выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить в длительной перспективе внешнюю гибкость фирмы, т. е. возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах; формирования товарного ассортимента, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение экономической прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства; распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов; взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка; раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия – с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования – должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: -сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; -ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами и другими контактными аудиториями; -мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; -выработка собственно стратегических решений. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой по существу процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, т.е. разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществлять в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории « трансакционных издержек» Достаточно сложно говорить о формировании портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, составляют значительную величину. Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии. Таким образом, существо экономической стратегии состоит: - в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек; в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы. Величина стратегических трансакционных издержек в большей мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит в перспективе функционировать. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях невысокой степени нестабильности; управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор производственной системы), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды. Скачать 1.94 Mb. оставить комментарий страница 7/9 Дата 30.09.2011 Размер 1.94 Mb. Тип Учебно-методический комплекс, Образовательные материалы