Курс лекций по дисциплине «основы менеджмента» Для самостоятельного изучения тем дисциплины на заочном отделении icon

Курс лекций по дисциплине «основы менеджмента» Для самостоятельного изучения тем дисциплины на заочном отделении


1 чел. помогло.
Смотрите также:
Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины студентами и слушателями фпо и зо спец...
Методические рекомендации по работе с мультимедийным курсом лекций мультимедийный курс лекций...
Конспект лекций по дисциплине «восстановление деталей и повторное использование материалов» для...
Рабочая программа дисциплины теоретические основы финансового менеджмента для специальности...
Еленевский А. Г., Соловьева М. П., Тихомиров В. Н. Ботаника высших или наземных растений...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «Основы социологии и политологии» для специальностей:...
Методические указания для самостоятельного изучения дисциплины ''Электротехника и основы...
1. Цель и задачи дисциплины...
Тематическое планирование к рабочей программе по дисциплине «Психодиагностика» для специальности...
Методические указания для самостоятельного изучения курса и выполнения контрольной работы по...
Домашняя контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента»...
Конспект лекций по дисциплине «Финансовый менеджмент». Тема Основы финансового менеджмента...



Загрузка...
скачать
КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»


Для самостоятельного изучения тем дисциплины на заочном отделении.

Для специальности 2-46 01 02 «Технология деревообрабатывающих производств».

Курс лекций составлен по материалам учебников: Основы менеджмента. Дистанционное обучение/Под ред. Н.П.Беляцкого. Мн., 2006. Основы менеджмента. А.А. Брасс. Основы менеджмента: Учебное пособие /Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004, 2005.


Составил преподаватель экономических дисциплин – И.В. Моисеева


Раздел 1. Теоретические основы менеджмента


Тема 1.1. Развитие теории и практики менеджмента

Содержание темы:

  1. Понятие, сущность, задачи менеджмента. Признаки и роли менеджера.

  2. Основные этапы развития менеджмента

  3. Основные школы управления

  4. Процессный, системный и ситуационные подходы к менеджменту, их особенности


1. Понятие и сущность менеджмента. Признаки и роли менеджера.

В узком смысле управление - это процесс информационного воздействия субъекта управления на объект управления, побуждающее объект совершать некоторые действия, направленные на достижение целей субъекта.

В широком смысле управление включает в себя не только само воздействие, но также и подготовку к нему, контроль над деятельностью объекта управления и анализ полученных результатов. В этом случае управление является непрерывным действием, которое начинается с момента установления взаимодействия между субъектом и объектом и заканчивается только с прекращение этого взаимодействия.

Для определения сходства и различия между русским словом “управление“ и довольно часто употребляемым у нас английским “management” рассмотрим английские эквиваленты, обозначающие управление в системах различного класса:

1. Для обозначения управления в технических системах в английском языке используется слово “control” (или “drive” при управлении автомобилем);

2. Для обозначения управления в организациях (на предприятиях) в английском языке используется “management”;

3. Если речь идет об управлении государством или регионом, то в английском языке используется “government”;

4. Если англичане говорят об управлении человека самим собой, то они используют слово “govern”.

Таким образом, слова “управление“ и пришедшее из английского “менеджмент” являются синонимами, если говорят об управлении организацией. И именно в этом смысле эти слова будут употребляться в дальнейшем. При этом под организацией понимается объединение двух или большего количества людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенной цели.

Предметами изучения науки менеджмента являются:

1) законы, принципы и методы построения и функционирования организации;

2) законы и принципы, лежащие в основе деятельности руководящих работников при управлении организацией;

3) сама деятельность руководящих работников по управлению организацией;

4) личностные (физиологические, психологические и социальные) требования, которым должен удовлетворять руководитель;

5) отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

Менеджер – это профессиональный управляющий, руководитель, представитель особой профессии и квалификации, должностное лицо, которому делегированы полномочия по управлению людьми. Таким образом, менеджер выступает в роли организатора, администратора, специалиста, дипломата, инноватора, предпринимателя и воспитателя.


Основные признаки менеджера:

  • менеджер – наемный управляющий;

  • менеджер – должностное лицо;

  • менеджер имеет власть;

  • менеджер управляет людьми;

  • менеджер принимает и реализует управленческие решение;

  • менеджер – профессионально подготовленный управляющий.


^ 1.Основные этапы развития менеджмента

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

политической - необходимость установления и поддержа­ния порядка в группах;

экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

оборонительной - защита от врагов и диких зверей.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

^ I период - древний период.

Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.) он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

^ Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

II период - индустриальный период (1776-1890).
Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном
управлении в этот период принадлежит ^ А. Смиту.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал проект "анали­тической машины" прообраз современной цифровой вычисли­тельной техники, с помощью которой уже тогда управленчес­кие решения принимались более оперативно.

^ III период - период систематизации (1856-1960). С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной орга­низации на изучение сил управления, действующих в их окру­жении. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

^ IV период - информационный период (1960 г. по на­стоящее время).

Более поздние теории управления разрабо­таны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой. Появление данной школы - след­ствие применения математики и компьютеров в управлении.


^ 2. Основные школы управления

Классическая школа.

Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эф­фективности производства (технический подход).

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан ^ Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил дви­жение научного управления. Он заинтересовался не эффектив­ностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления

Главная зас­луга Ф.Тейлора состоит в том, что он разработал методологические основы нор­мирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимули­рования труда рабочих

Становление науки об управлении также связывается с именами ^ Ф. и Л. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направле­ние в исследованиях: первая научная школа, получившая не­сколько названий, — "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".

Разновидностью классической школы управления является "административная школа ". Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера.

Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять ос­новных функций, которые мы до сих пор используем в управ­лении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.

Основная черта "классической школы" (научной и ад­министративной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. По­этому цель классических менеджеров состояла в том, что­бы обнаружить этот совершенный и единственно приемле­мый метод управления.

"Школа человеческих отношений" (по­веденческая школа) – 30-е г.

В ее ос­нову положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Родоначальником "школы человеческих отношений" при­нято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные систе­мы контроля. Определенным образом, воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, резуль­таты труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разра­ботавшую теорию лидерства.

Большой вклад в развитие школы "человеческих отноше­ний" был сделан в 40-60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour - поведение) было разработано несколько

теорий мотивации.

Одной из них является иерархическая теория потребнос­тей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию по­требностей личности:

  1. физиологические;

  2. в безопасности своего существования;

  3. социальные




  1. престижные

  2. в самовыражении




  1. Процессный, системный и ситуационные подходы к менеджменту, их особенности.

Процессный подход — исторически первый среди рассматриваемых подходов. Eго рождение относится к 20-м гг. XX в. и связано с именем Анри Файоля.

^ Первый этап — с 20-х гг. до настоящего времени.

Второй этап — с 40-х гг. до настоящего времени

Новый, третий этап в развитии процессного подхода начался совсем недавно, в 90-х г. прошлого века и получил название «реинжиниринга бизнес-процессов».

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В результате реинжиниринга бизнес-процесса коренным образом изменяются основные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

  1. персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Вот почему к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

  2. структура и организационная структура управления предприятием, которые
    становятся все более гибкими, адаптивными и органичными;

  3. информационная система предприятия, которая должна быть основана на современных компьютерных информационных системах и технологиях.

^ Системный подход

Концепция общей теории систем впервые сформулирована известным биологом Людвигом фон Берталанфи.(50-е гг.)

Системный подход в менеджменте рассматривается и как методология научного познания объектов и систем управления, и как способ мышления менеджера по отношению к организации и управлению. Менеджер должен овладеть системным подходом, который:

- любой объект, предмет, явление, ситуацию рассматривает как систему, в свою очередь, состоящую из множества взаимосвязанных подсистем и элементов;

  • обеспечивает основу для представления системы как целого, обладающего новыми интегративными качествами;

  • ориентируется на изучение взаимосвязей и взаимоотношений элементов;

  • исходит из стохастичной и динамичной природы сложных систем;

  • учитывает свойства изучаемых систем;

  • изучает функционирование любого объекта как процесс и результат его взаимодействия с внешней средой, принимая во внимание взаимосвязь элементов данного объекта с множеством других элементов внешней среды;

  • выявляет функции подсистем и элементов, взаимосвязи между ними;

  • определяет тенденции, перспективы и закономерности развития системы и ее элементов.

Применение системного подхода в менеджменте позволило сформулировать универ­сальные понятия и методы исследования объектов с учетом их внутреннего многообразия, целостности, органической взаимосвязи их элементов и внешней среды, а также разрабо­тать методологию стратегического управления.

^ Ситуационный подхо

Ситуационный подход к менеджменту возник в 60-х гг. XX в. в дополнение к системно­му.

Ситуационный подход устанавливает, что пригодность различных концепций, мето­дов, форм управления определяется ситуацией. Центральным элементом ситуационного подхода является ситуация. Ситуация — система обстоятельств, условий и факторов, влияющих на организацию в данное конкретное время. Согласно ситуационному подходу, главная задача менеджера правильно анализировать и интерпретировать ситуацию.

Для овладения ситуационным подходом и его практическим использованием руководитель должен:

  • знать средства профессионального управления, доказавшие свою эффективность

  • уметь предвидеть положительные и отрицательные последствия применения концепций, форм, инструментов, методов, методик менеджмента

  • уметь правильно анализировать и интерпретировать ситуацию

  • уметь увязать конкретные приемы, формы и методы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым достижение

целей организации наиболее эффективным путем.

В ситуационном подходе основным признается требование анализа ситуации, определяющего главные и второстепенные факторы.


Тема 1.2. Функции и принципы менеджмента. Уровни управления.


Содержание темы:

  1. Функции менеджмента

  2. Принципы менеджмента


^ 1. Функции менеджмента

Функции менеджмента - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо за ранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Принято считать, что в про­цессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис.1).

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.



^ Рис. 1. Функции управления


Принципы менеджмента

Принципы управления можно предста­вить как основополагающие идеи, закономерности и пра­вила поведения руководителей по осуществлению управ­ленческих функций.

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается:

  • постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

  • умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех и концентрация деятельности на этих направлениях;

  • умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

2. Быть всегда лицом к потребителю. Это означает:

  • иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

  • с уважением относиться к запросам потребителей;

  • повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации:

  • индивидуальной инициативы всех сотрудников;

  • решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий;

  • несение каждым сотрудником ответственности за свои действия.

4. Производительность, базирующаяся на:

  • естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя;

  • постоянном обучении персонала;

  • активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

  • отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник - это “свой человек” для организации.

5. Связь с жизнью, которая опирается на:

  • объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации;

  • стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

  • выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

  • постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;

  • расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

  • ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Верность своему делу, которая формируется на основе:

  • общечеловеческих ценностей;

  • философии организации, признаваемой большинством сотрудников;

  • взаимной выгоды и социальном партнерстве;

  • создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота структуры и скромный штат управления. Это достигается за счет:

  • децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

  • широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

  • баланс полномочий, свободы действий и ответственности сотрудников;

  • заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.



Тема 1.3. Организационные структуры управления организацией (предприятием).


Содержание темы:

  1. Понятие организационной структуры управления.

  2. Типы организационных структур управления предприятием.

^ 1. Понятие организационной структуры управления.


1. Под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

^ К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления.

Классификация организационных структур управления представлена на рис.1.3.1






  1. Типы организационных структур управления предприятием.

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня.

Различают плоские (см. рис. А) и многоуровневые (см. рис. Б) линейные структуры.

Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления.

Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления.





^

Штабные структуры менеджмента


Штабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид, представленный на рис. В.




Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (на рис. В - это эксперт 3), так и функциональными (на рис. В - это эксперты 1 и 2). В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от выше стоящего линейного руководителя, должны еще выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам.

Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить друг другу, что затрудняет достижение общих целей предприятия.
^

Функциональные структуры менеджмента


Функциональные структуры управления, являющиеся продуктом функционального разделения управленческого труда являются наиболее старыми. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей. Для производственного предприятия это могут быть - производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР (см. рис. Г);





^

Региональные структуры менеджмента


Создание региональных структур (см. Д.) обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях, как в одной стране, так и за рубежом.




Создание продуктовых структур (см. рис. Е.) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом фирмы именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.




^

Потребительские структуры менеджмента


Создание организационных структур, ориентированных на потребителя, (см. рис. Е.) обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг.





^ Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов.

^ Матричные, сетевые, виртуальные.


Тема 1.4. Методы управления организацией (предприятием)


Содержание темы

Сущность и классификация методов менеджмента

Характеристика методов менеджмента, их преимущества и недостатки


Побуждение работников к труду и повышению результативности осу­ществляется с помощью методов менеджмента, которые представляют со­бой способы целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника.

Административные методы определяют:

  • место отдельных работников и их коллективов в организации;

  • их права, обязанности и меру ответственности;

  • способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Административные методы:

  • требуют от работников минимально допустимой результативности,
    при необеспечении ее он должен быть уволен;

  • оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в од­нозначности отдаваемых распоряжений и в обязательном их выполнении;

  • требуют использования действенной системы контроля их исполнения;

  • требуют не лучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;

  • являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

  • позволяют установить строгую дисциплину в организации;

- обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Экономические методы менеджмента реализуются как в форме ма­териального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и не­достаточное количество. При определении размеров и методов персональ­ного экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации.

^ Система материального вознаграждения должна удовлет­ворять следующим требованиям:

- механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным
для работников, поэтому любой сотрудник должен иметь возможность озна­комиться с системой начисления заработной платы любой категории работ­ников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка;

- кроме заработной платы деньги работникам выдают в виде премий.
Но премия является хорошим мотиватором, если она правильно позициони­руется в сознании работника и руководителя. Не может быть мотивирующим
фактором премия, которая платится всегда. Премия сотруднику - это реали­зация с помощью денег его потребности в уважении. Человек сознает, что
он добился такого результата, который признало руководство, и не пожале­ло денег, чтобы его оплатить. При этом должны вызывать уважение, как сум­ма премии, так и факт ее получения:

- лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафо­вать за неправильное. Человек не опаздывает - ему платят, не теряет доку­менты - тоже платят, работает без аварий определенное количество време­ни - получает премию.

Несмотря на ее важность, система материальных поощрений недоста­точна для полной мотивации работников.

Социально-экономические методы менеджмента предусматривают одновременно предоставление сотрудникам своеобразной прибавки к зара­ботной плате и позволяют подчеркивать принадлежность работников к компании и продемонстрировать проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы.

^ Первая группа методов связана с обеспечением благоприятных, ком­фортных условий труда. К этой группе, прежде всего, относятся:

  • организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиениче­ских условий для работников;

  • методы гуманизации труда, основанные на использовании психологи­ческого воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для ра­ботников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость.

Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструк­туры организации, к которой относятся:

• жилищное строительство или предоставление возможности получе­ния льготных кредитов для строительства жилья;

• предоставление работникам возможности пользоваться услугами
различных дошкольных учреждений по их выбору;

  • предоставление сотрудникам субсидий на питание, как путем некоторых прямых денежных выплат, так и путем удешевления питания или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

  • помощь в оплате образования, причем не только работникам организации, но и членам их семей, предоставление возможности обучения у
    различных курсах в организации;

  • предоставление различных страховок;

  • проявление заботы о здоровье сотрудников.

^ Третью группу методов составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего осуществляются эти выплаты в виде различных «социальных пакетов», которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.

Социально-психологические методы менеджмента предназначен для создания таких внутриорганизационных условий, которые побуждают к повышению результативности своей деятельности и работы организации и имели бы все возможности для саморазвития в выбранных ими самим направлениях.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

  • социологические исследования;

  • соревнование;

  • преодоление и использование конфликтов;

  • методы морального поощрения и порицания;

  • психологическое влияние;

  • убеждение;

  • методы планирования и развития карьеры сотрудников.



Тема 1.5. Цели организации и управленческой стратегии.


Содержание темы.


В менеджменте цель управления определяется как желаемое поведение системы, генеральный императив действий, возможное и необходимое состояние управляемой систем, как результат, которого необходимо достичь.

Цель в социально-экономических системах формируется на основе согласования интересов людей. В организациях разрабатывается система целей, включающая три уровня:

  1. цели организации;

  2. цели структурных подразделений организации;

  3. цели сотрудников организации.

Цели организации в целом закрепляются в политике фирмы, в ее миссии, планах и юридических нормативных документах, на базе которых действует организация.

Политика организации — это внутренние нормативные требования к управлению фирмой. Она разрабатывается высшим менеджментом предприятия и включает:

  • принципы предпринимательской деятельности;

  • основные цели, объекты и сферы деятельности;

  • требования к ее организации.

Миссия организации — ее четко выраженная причина существования. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления.

Игорь Ансофф выделил следующие характеристики миссии, обеспечивающие ее правильную формулировку:

  • она определяет будущий бизнес;

  • помогает судить о степени прогресса;

  • отличает компанию от конкурентов;

  • волнует и воодушевляет.

Цели структурных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, бюро, групп) и сотрудников организации формируются для реализации общих целей предприятия и должны вносить конкретный вклад в осуществление последних. Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмент.

Чтобы внести вклад в успех организации, формулировки целей должны от­вечать следующим требованиям:

  1. цели должны быть конкретными и измеримыми;

  2. цели должны быть достижимыми и эффективными;

  3. цели организации должны образовывать систему.

Цели организации образуют систему, если они согласованы, взаимоувязаны, взаимодополняют и не противоречат друг другу. Согласование и взаимодополнение целей осуществляются в пространстве и во времени:

^ Согласование в пространстве включает:

  • взаимодействие и взаимосвязь целей по уровням иерархии системы управления (вертикальная субординация);

  • взаимодействие и взаимосвязь целей внутри одного уровня управления (горизонтальная координация);

  • персональную привязку цели к конкретному работнику, структурному подразделению, организации в целом;

  • соответствие целей организации, ее структурных подразделений и отдельных работников условиям внешней среды.

Основным инструментом вертикальной субординации целей организации являете построение так называемого «дерева целей». «Дерево целей» — это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедукционной логики и с применением некоторых эвристических процедур. Принципиальная схема «дерева целей» представлена на рис.1 5. 1.







Принципиальная схема дерева целей Рис. 1.5.1


Дерево целей» состоит из целей нескольких иерархических уровней: генеральная цель (вершина «дерева целей») — подцели 1-го уровня — подцели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и соответственно выделения уровней зависят от объективных характеристик изучаемой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер.

В основе формирования системы целей организации лежит согласование интересов: собственников имущества организации; менеджеров различных уровней иерархии (выс­шего, среднего, низового); менеджеров одного уровня; трудового коллектива; субъектов внешней среды.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразделения или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

  • конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный ре­зультат, который должен быть достигнут;

  • размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;

  • временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достигнут ожида­емый результат;

  • персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели;

  • ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Раздел 2. Внутриорганизационные процессы.


Тема 2.1. Власть и руководство.

Содержание темы


  1. Понятие стилей руководства.

  2. Управленческая решетка ГРИД.


^ 1.Понятие стилей руководства.

Стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений. Стиль руководства - явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характери­стиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами ме­неджера.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили (на практике либеральный). Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

  • большой концентрацией власти в руках руководителя;

  • выключением механизма самоуправления> путем присвоения себе
    права всеобщего контроля;

  • высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

  • отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

  • моральным давлением на подчиненных;

  • требованием неукоснительного соблюдения либо собственных рас­поряжений, и в таком случае говорят о жестком авторитарном стиле, либо
    различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управ­ления.

Для демократического стиля руководства присуще;

  • влияние на потребности высокого уровня;

  • ненавязывание воли руководителя подчиненным;

  • предоставление подчиненным возможности вырабатывать собствен­ные решения;

  • наличие контроля деятельности руководителя со стороны подчи­ненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

  • предоставлением подчиненным полной свободы в определении соб­ственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей,
    в осуществлении самоконтроля;

  • минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

  • ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что менеджер стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

^ 2. Управленческая решетка ГРИД.

Иной подход к классификации стилей руководства был предложен раз­работчиками системы ГРИД Робертом Блейком и Джоном Мутоном в 1964 г. Эта система представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показа­телям:

  • забота о производстве;

  • забота о персонале

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1,1 - нищета управления - руководитель проявляет минимальный ин­терес к производству и подчиненным, занимает позицию стороннего наблю­дателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 - власть руководителя - высокие требования к достижению ре­зультатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчинен­ным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1,9 - организация как «загородный клуб» - у менеджера минималь­ный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; он основное внимание уделяет поддер­жанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5,5-«золотая середина» - сочетаются равномерная забота о произ­водстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятое мнение, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 - работа командой - сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и вы­сокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.


Тема 2.2. Мотивация работников.


Содержание темы:

  1. Мотивация, ее сущность.

  2. Теории мотивации, их характеристика.




  1. Мотивация, ее сущность.


Термин «мотивация» происходит от французского слова motifпобудительная причи­на и от латинского moveo — двигаю. Мотивы людей — истинные побудительные причины их поведения. Они индивидуальны. Ими могут быть потребности, эмоции, влечения, идеалы, установки, инстинкты. Менеджер достоверно не знает об истинных мотивах поведения сот­рудника, он должен распознать их. В распоряжении менеджера есть только стимулы и воз­награждения. Под стимулом (от лат. stimulusостроконечная палка, которой погоняли животных) будем понимать побудительное средство, становящееся или не становящееся мо­тивом. Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя.

Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».

Цель мотивации — побудить сотрудников к достижению цели организации путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда.

^ Содержание мотивации. Деятельность по мотивации включает: изучение мотивов дея­тельности сотрудников на основе анализа их поведения; создание стройной системы стиму­лов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов.


  1. ^ Теории мотивации, их характеристика.


Содержание мотивационной деятельности концептуально раскрывается теориями мо­тивации. Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури предложили разделить те­ории мотивации на две группы: содержательные и процессуальные.

^ Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентифика­ции мотивов личности, побуждающих людей действовать, так или иначе. Общим для этой группы теорий является то, что они пытаются идентифицировать потребности и мотивы людей. Но в самой этой идентификации имеются существенные разночтения, наблюдае­мые у авторов различных концепций: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, М. Фриберга и др.

Теория А. Маслоу.

Физиологические потребности, (голод, жажда).Потребности в безопасности и уверенности в будущем — потреб­ности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовле­творены в будущем.Социальные потребности — по­требность в причастности к какой-либо социальной группе: семье, трудовому коллективу, кругу друзей и знакомых, т.е. по­требности в любви, дружбе, чув­стве социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в уважении — по­требности в самоуважении, ува­жении со стороны окружающих, в признании. Потребности самовыражения — потребности в росте как лично­сти, в личном самосовершенст­вовании, исполнении желаний.

Классификация

потребностей Мак-Клелланда

Потребность во вла­сти — желание воздей­ствовать, влиять па других людей.

Потребность в успе­хе — желание всегда достигать поставлен­ных целей.

Потребность к при­частности — желание работать в коллективе с хорошим социально-психологическим кли­матом, заинтересован­ность в компании зна­комых, друзей, оказа­нии помощи другим


Теория мотивации Ф. Герцберга


Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется рабо­та. Их отсутствие или неадек­ватность вызывает у работника неудовлетворение работой, а их наличие или достаточность не мотивирует работника к более эффективному труду, а только полезности общего
снимает у него чувство неудовлетворенности. Гигиенические факторы организации мотивируют работника к повышению производительности тру­да, делают работу более привлекательной и не дают раз­виться чувству неудовлетворен­ности ей. Работник «замечает» эти факторы только когда сочтет их реализацию неадекватной или отрицательной. До того он не обращает на них внимания.

Мотивации связаны с самим характером и сущностью работы. Их отсутствие или неадекват­ность вызывает у работника чув­ство неудовлетворенности, и только наличие их в полной мере вызывает удовлетворенность ра­ботой и мотивирует к повыше­нию производительности и эф­фективности.


Классификация вознаграждений М. Фриберга


Материальные вознаграж­дения — это заработная плата, необлагаемые налогом льготы и бесплатные услуги.

^ Врожденные вознаграждения — хорошее физическое, психическое и умственное само­чувствие при выполнении тру­дового задания.

Нормативные вознаграж­дения делятся на социальные и самовознаграждения.

^ Социальные вознаграждения представляются другими людь­ми, если человек ведет себя в со­ответствии с их желаниями и подразделяются на отождеств­ление и участие.

Отождествление — меха­низм обучения.

Под участием понимается идентификация человека с ра­бочей группой.

Самовознаграждения — это наши ценности, т.е. глубинные представления о том, что каж­дый человек считает самым важ­ным в жизни. К ним относятся: достижения, власть, другие со­циальные ценности, включая идеологические.


Тема 2.3. Управление конфликтами.


Содержание темы:


  1. Понятие социально – психологического конфликта.

  2. Типы конфликтов.

  3. Методы разрешения конфликтов.




  1. Понятие социально – психологического конфликта.


Самое общее определение конфликта (от лат. conflict - столкновение) — столкновение противоречивых или не­совместимых сил. Более полное определение - противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже долж­ность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организа­ций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. . Для органи­зации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная под­держки окружающая среда. Если такие ингредиенты существу­ют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разру­шительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают по­рой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмо­циональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь

далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится само­целью, что в конечном счете отрицательно сказывается на раз­витии организации.

Итак, конфликт. Какова его природа?

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая обязательно объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интере­сы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться "по наследству", переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради дости­жения определенных целей в будущем, но может быть порож­дена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникно­вение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность тру­да, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудниче­ство между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.


  1. ^ Типы конфликтов.


Существует четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку предъявляются противоречивые требова­ния.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласу­ются с личностными потребностями или ценностями.

2. ^ Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, самый распространенный. Чаще всего это борьба руко­водителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ла­дить друг с другом.

  1. ^ Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведе­ния и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся
    в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случаев возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы.

  2. ^ Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных
    групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.


Кроме того, конфликты классифицируют и по степени про­явления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" не­рвы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические.


  1. ^ Методы разрешения конфликтов.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабаты­ваться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 3.1.). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.















Изучение причин возникновения конфликта




Ограничение числа участников конфликта




Анализ конфликта




Разрешение конфликта










Рис. 3.1. Действия руководителя при разрешении конфликтов

  1. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозре­вать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъек­тивным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обижен­ной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Педагогические: беседа, просьба, разъяснение и т.д. Административные : силовое разрешение конфликта или разрешение конфликта по приговору.


Тема 2.4.Теория и практика принятия управленческих решений.


Содержание темы:


  1. Сущность управленческих решений. Требования к управленческим решениям.

  2. Классификация управленческих решений.

  3. Стадии и методы принятия управленческих решений.




  1. Сущность управленческих решений. Требования к управленческим решениям.


^ Управленческое решение — результат выбора альтернативы, концентрированное вы­ражение процесса управления на его заключительной стадии, команда, подлежащая вы­полнению, поступающая от управляющей системы к управляемой. Управленческое реше­ние — результат управленческого труда.

В менедж­менте управленческое решение рассматривается как элемент процесса управления, как связующее звено субъекта и объекта управления, а также (с точки зрения своей сущности), как разновидность управленческой деятельности.

^ Процесс управления включает три укрупненных этапа: принятие управленческого ре­шения, организация его исполнения и контроль исполнения. Решение — центральный элемент процесса управления организацией.

Решение должно быть реализовано, воплощено в практику. Бессмыс­ленно принимать управленческие решения, не организуя и не контролируя их исполнение.

Управленческое решение можно представить в виде последовательности определенных операций (разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление). Оно информационно.

Процесс принятия управленческих решений должен отвечать определенным требованиям, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным ям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих требований дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

  1. Требование организационного соответствия.

  2. Стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающиеся новых видов деятельности

Нужно иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся
обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами.

  1. Предусматривать гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчис­
    ленные возможности..

  2. Решение должно быть практическим в исполнении, исходить из реально располагае­мых ресурсов и времени; содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, мотивацию, контроль.

  3. Экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минималь­ных затратах, что делает решение экономичным.

  4. Полномочность решения. Оно должно приниматься органом или лицом, имеющим
    право принимать именно это решение.

  5. Решение должно быть непротиворечивым.

  6. Решение должно быть своевременным.

По своей природе перечисленные требования являются универсальными и их необхо­димо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

^ 2. Классификация управленческих решений

По функциональному содержанию решения делятся на плановые, организационные, мотивирующие и контрольные..

^ По сфере действия можно выделить экономические, организационные, социальные, технические, технологические решения.

По организации разработки управленческие решения могут быть единоличными, кол­легиальными и коллективными.

^ По значимости целей и периоду действия решения могут быть стратегические (3 - 5 - 10 лет), тактическими (полугодие -год), оперативными (смена -сутки -неделя - месяц).

По иерархии управления существуют решения, принимаемые на высшем, среднем и нижнем уровнях.

По масштабу объекта управления различают решения глобальные, охватывающие; звенья и уровни системы управления, и локальные, затрагивающие отдельные звенья, адресованные конкретному лицу.

По степени определенности информации, которая характеризует полноту и достоверность данных, необходимых для принятия решений, можно выделить три группы решений:

  1. принимаемые в условиях определенности

  2. принимаемые в условиях риска

  3. принимаемые в условиях неопределенности с учетом множества факторов.

При принятии управленческих решений часто присутствуют интуиция и суждения.

Интуитивные решения основываются на ощущении того, что выбор правилен.

Решения, основанные на суждениях, — это те, в основе которых лежит накоплении опыт.

Так как решения принимаются человеком, то характер их часто несет на себе отпечатки личности менеджера. В связи с этим различают решения уравновешенные, импульсивные инертные, рисковые, осторожные.

^ По степени повторяемости проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления, и нетипичные, нестандартные, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

^ По методам разработки решения бывают формализованными (запрограммирован­ные) как результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

^ По способу фиксации решения могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т.е. оформленные в виде приказа, распоряжения) и недокументированные (устные).


  1. ^ Стадии и методы принятия управленческих решений.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих реше­ний менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения.

^ Вторая стадия связана с формулированием ограничений и критериев принятия реше­ний.

На третьей стадии осуществляется выработка альтернатив.

^ Четвертая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив.

На пятой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута организация в случае выбора конкретной альтернативы.

На шестой стадии оценивается риск.

На седьмой стадии принимается решение.

На восьмой стадии осуществляется реализация решений.

Рассмотренный выше процесс характерен для принятия рационального решения, т.е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и ус­транения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менедже­ры ответят «нет», называя ряд причин, препятствующих рациональному принятию реше­ния. Такими препятствиями являются следующие:

  • часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, они либо перегружены,
    либо от них проблема скрыта;

  • не представляется возможность по техническим или экономическим причинам собрать
    всю относящуюся к проблеме информацию;

  • ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

  • во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе не
    всегда учитываются качественные факторы;

  • выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

  • неформальные (эвристические);

  • экспертные;

  • количественные.

Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтерна­тив с учетом накопленного опыта. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оператив­но, недостаток — неформальные методы не гарантируют выбора безошибочных (эффек­тивных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, хорошо знающих проблему.

  • ^ Экономико-математические методы (ЭММ) принятия управленческих решений. К на­иболее широко применяемым на практике ЭММ можно отнести методы линейного про­граммирования, модели теории массового обслуживания, методы теории игр, методы принятия управленческих решений в условиях определенности, неопределен­ности и риска.

Существует 3 основных условия, в которых принимаются решения:

А. Состояние определенности (уверенности).

Б. Состояние неопределенности (неуверенности

В. Состояние риска.


Раздел 3. Основы управления персоналом.


Тема 3.1. Управление персоналом.

Содержание темы:

Понятие и значение менеджмента персонала.

В международной практике менеджмента ввиду особенностей школ и подходов сложи­лась терминология, включающая понятия, которые можно считать синонимами: управле­ние кадрами, управление персоналом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала, система управления кадрами, система работы с кадрами, кадровая политика, кадровая экономика, кадровая функция управления человеческими ресурсами.

Кадровый менеджмент, или управление персоналом, включает специальные функции управления людьми в организации: подбор, расстановку, оценку кадров, их подготовку и переподготовку, повышение квалификации, продвижение по службе, ротацию, формиро­вание резерва и работу с ним, планирование развития персонала, а также маркетинг, ли­зинг и контроллинг персонала.

Менеджмент персонала обеспечивает, прежде всего, формирование и развитие кадрово­го потенциала организации.

Кадровый менеджмент актуален всегда. Его значение возрастает в условиях экономики переходного периода. Без реформы системы работы с хозяйственными кадрами невозмож­ны сами хозяйственные реформы.

Механизм кадровой работы должен соответствовать экономическому механизму. Их неадекватность резко снижает эффективность менеджмента в целом. Социальная рыночная экономика требует замены системы работы с кадрами, в которой централизованно за преде­лами организации решаются основные вопросы подбора кадров, штатов, оплаты труда на децентрализованную систему, в которой конкретные решения по кадрам, должностям, зар­платам принимаются теми, кто несет непосредственно личную ответственность за организа­цию и ее успехи.

Наиболее убедительным и ярким показателем успехов кадрового менеджмента является уровень заболеваемости в организации. Количество заболеваний из-за психических пере­грузок свидетельствует о качестве работы с персоналом.

^ К числу задач и функций управления персоналом относятся:

  • разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

  • разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

  • разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моде­
    лей должностей);

  • обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

  • регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

  • контроллинг и оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

  • анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрес­сов;

  • формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

  • управление занятостью;

  • профессиональная и организационная адаптация персонала;

  • регулирование вопросов трудовых отношений, требований психофизиологии, этики,
    эстетики, эргономики труда;

^ Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости ор­ганизации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими тем­пами, чем изменяется внешняя среда данной организации. Главная задача, таким образом, состоит в адаптации организации не к изменениям внешней среды (они происходят всег­да), а к их скорости.

Наиболее распространенным классификационным признаком управления персоналом является отношение к управленческому решению. По данному признаку управленческие работники делятся на три группы: руководители, специалисты, технические исполните­ли.

В соответствии с тремя уровнями менеджмента выделяются:

  • руководители первичных ступеней управления, или низшей категории (это мастера,
    бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д). В свою очередь первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием, (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов, аппарате
    министерств или концернов, холдинговых компаний;

  • руководители средней категории возглавляют группы первичных коллективов, которые остаются подразделениями в своей организации (например, на предприятии это цех, служба, отдел, филиал, управление). Заместителей руководителей относят к тем же клас­сификационным позициям, что и первых руководителей;

- руководители высшей категории — это руководители самостоятельных организации, которые имеют аппарат управления.

Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности в каждой организации. Они определяются штатным расписанием данной организации.


^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Основы менеджмента. Дистанционное обучение/Под ред. Н.П.Беляцкого. Мн., 2006.

  2. Менеджмент. Практикум /Под ред. Н.П.Беляцкого. Мн., 2005.

  3. В.И.Гончаров. Менеджмент. Мн., 2003.

  4. Жигалов В.Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учебное пособие: В 2 ч. - Ч. 1,2. - М.:ЦУМК, 1992.

  5. Зигерт Вернер, Ланг Лючия. Руководитель без конфликтов. - М: Экономика, 1990.

  6. История менеджмента: Учебное пособие/Под ред. Д.В.Валового. M., 1997.

  7. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. М., 1990.

  8. Основы менеджмента: Учебное пособие /Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004, 2005.

  9. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003.

  10. Короленок Г.А. Деловые переговоры. Мн., 1994.

  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

  12. Основы менеджмента: Учебное пособие /Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004, 2005.

  13. Основы менеджмента и маркетинга /Под ред. Р.С. Сегедова. - Мн.:
    Вышэйшая школа, 1995.

  14. Основы менеджмента / под ред. Е.Е. Вершигоры: - Гомель, 1995.




Скачать 0.54 Mb.
оставить комментарий
Дата30.09.2011
Размер0.54 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

отлично
  2
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх