Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции icon

Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции


Смотрите также:
6. Теории жизненного цикла организации Вопросы Различные концепции жизненного цикла организации...
Выносимых на итоговый государственный экзамен...
1 Нормы и институты...
Формальные и неформальные структуры, их роль в организации...
Лекция: Жизненный цикл программного обеспечения ис: Понятие жизненного цикла по ис...
Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения в организации...
Формальные каналы...
Развитие инновационных компетенций органов управления на разных стадиях жизненного цикла...
Местное самоуправление в современной россии: формальные институты и неформальные практики...
Антикризсное управление...
Лекция №6 3
1. Введение. Основные понятия...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6
вернуться в начало
скачать

Организация личной работы руководителя включает использование рабочего времени как самый главный потенциал фирмы. Выигрыш времени – самое важное достижение.

^ 3 аспекта работы менеджера:

Изучение трудовых навыков. У любого человека развиваются при­вычки, которых он придерживается, не задумываясь над тем, хороши они или нет.

Зависящие от нас — недостаток опыта, уровня образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня;

Не зависящие от нас — избыток совещаний, на которые мы приглашены, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение несвойственных функций.

У управленцев среднего звена исполнение несвойственных функ­ций составляет от 20 до 40% рабочего времени. Совещания отнимают от 25 до 35% времени.

^ Оценка рациональности использования времени. Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ и определить их удельный вес к общим затратам. Можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющихся задач и сколько на одноразовые, ре­шающие действия.

^ Составление планов работы: долгосрочные планы (охватывают годовой пе­риод, но содержат также отдельные задачи, требующие для выполне­ния несколько лет), рабочие планы (3-6 месяцев с учетом долгосрочных планов и других документов), месячные или недельные распорядки дня.

Личное время менеджера необходимо для подготовки и принятия решений, анализа дел.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика.



  1. ^ Эффективность менеджмента: экономическая, экологическая и социальная.

Основной причиной, препятствующей полному удовлетворению многообразных потребностей общества, является ограниченность ресурсов. Успешное раз­витие любого предприятия зависит от обоснованности методов оценки эффективности управленческих решений.

^ Экономиче­ская эффективность признается одной из важнейших целей общества наряду с экономическим ростом, стабильным уровнем цен, эконо­мической свободой и определяется как «отношение между затратами редких ресурсов и производимым в результате их использования объ­емом товара или услуги».

Экономическая эффективность представляет собой соотношение затрат материальных, трудовых, финансовых ресурсов и полученных результатов.

Категории:

  1. результаты (произведенная продукция или услуги, рост сети пред­приятий, расширение ассортимента, повышение качества, рост товарооборота, повышение уровня автоматизации и механизации)

  2. затраты материальных, трудовых и финансовых ресурсов (все производительные затраты труда, используемые сырье и материалы, топливно-энергетические ресурсы, земельные уча­стки, здания и сооружения, инструменты, оборудование и инвентарь, НМА)

Помимо классических факторов производ­ства — труда, капитала и материальных ресурсов — на эффектив­ность хозяйственной деятельности все большее влияние ока­зывают инновационные факторы.

^ Критерий эффективности - мак­симальное превышение экономических результатов над затратами ресурсов или как минимум затрат на выполнение заданного объема работ.

^ Показатели эффективности: срок окупае­мости капитальных вложений, годовой и интегральный экономиче­ским эффектом и т.д.

Основные показатели отражают все виды затрат и результатов, предназначены для выбора опти­мальных управленческих решений. Дополнительные показатели харак­теризуют отдельные виды затрат и результатов.

^ Экологическая эффективность.

Рост промышленного производства современного общества при­водит к увеличению нагрузки на окружающую среду. Данная проблема является комплексной, так как здесь переплелись различные вопросы, непосредст­венно связанные с эффективным и рациональным использованием природно-сырьевых ресурсов.

Для народного хозяйства с позиции перспектив долгосрочного развития приобретает огромное значение определение потенциала природно-сырьевых ресурсов как основы будущего устойчивого раз­вития общества. Современный этап развития мировой экономики до предела обо­стрил взаимоотношения между обществом и природой. В основе расточительного природопользования лежит противо­речие между потребностями общества и его технологическими воз­можностями. Современные технологии, к сожалению, в большинстве своем направлены на расточительное использование природных ре­сурсов, но никак не на рациональное их использование. Вы­сокий уровень потребностей в сырье, не подкрепленный ресурсосбе­регающими технологиями, вызывает значительный рост затрат на добычу полезных ископаемых и усиливает проблему ограниченности и исчерпываемость природно-сырьевых ресурсов. Необходимо создать продуктивно работающий рынок вторичных ресурсов, чтобы задействовать образующиеся отходы производства с максимальной выгодой и минимальными материальными затратами, а так же содей­ствовать, насколько это возможно, более бережному отношению к минерально-сырьевому комплексу.

^ Социальная эффективность проявляется в улучшении условий труда и быта работников. Повышение социальной эффективности связано с дополнительными расходами на персонал (затраты на повышение уровня техники безопасности, затраты на обучение и развитие персонала, а также дополнительные расходы на социальное обслуживание).

Дополнительные затраты на персонал вызывают ответную реак­цию — повышение производительности труда, улучшение качества продукции, творческое отношение к работе.

Социальная эффективность управления получила свое выраже­ние в концепции человеческого капитала, которая базируется на сле­дующих постулатах:

• человеческий капитал становится достоянием организации с момента найма работников на работу;

• приобретение работниками новых знаний, умений и навыков благодаря вложениям в обучение персонала

• целесообразное использование человеческого капитала должно обеспечивать рост доходов работников;

• рост доходов стимулирует работников делать вложения в свое образование и здоровье


^ 50. Внешнеэкономические связи и международный менеджмент

Внешнеэкономические связи отражают торгово-экономические от­ношения, возникающие в результате международного разделения труда.

^ Международное разделение труда (МРТ) — представляет собой за­крепление за определенными странами производство отдельных ви­дов товаров, работ или услуг.

^ МРТ обусловливает:

1) обмен товарами и услугами между странами;

2) движение капиталов из одной страны в другую;

3) миграцию рабочей силы;

4) интеграцию.

Для развития МРТ важное значение имеют:

• сравнительные преимущества, т.е. способность каждой отдель­ной страны производить определенный товар (или группу товаров) с более низкой стоимостью по сравнению со средней мировой;

• государственная политика, в зависимости от которой может ме­няться не только характер производства, но и характер потребления;

• концентрация производства, т.е. создание крупной промыш­ленности и развитие массового производства;

• растущий импорт сырья, материалов, топлива из развиваю­щихся стран в развитые страны;

• развитие транспортной инфраструктуры.

Управление МРТ и вешней торговлей обусловили необходимость международного менеджмента. ^ Международный менеджмент — это особый раздел управления, в котором рассматриваются вопросы планирования и организации внешнеторговой деятельности, действия таможенной системы, методика формирования внешнеэкономиче­ских стратегий и т.п.

Международный менеджмент совершенствовался по мере разви­тия внешней торговли и внешнеэкономической деятельности. В частности, в последние годы получили развитие такие направления ме­ждународного менеджмента, как управление внешнеэкономической деятельностью транснациональных корпораций (ТНК), управление международными интеграционными процессами в рамках ЕЭС, управление финансовыми операциями на международном валютном рынке и т.п.

Однако во все времена в международном менеджменте рассмат­ривались тенденции развития мировой торговли.

^ Основные тенденции развития мировой торговли заключаются в следующем.

1. Происходит быстрое обновление товарного ассортимента, уве­личение на рынке доли принципиально новых товаров — продуктов наукоемких отраслей и сфер высоких технологий.

2. Научно-технический прогресс дает новый импульс для МРТ и специализации производства, в результате чего резко возрастает об­мен деталями, узлами, и комплектующими изделиями, которые изго­товляются на предприятиях различных стран.

3. Возрастает роль транснациональных корпораций. ТНК — это корпорация, капитал которой принадлежит предпринимателям од­ной страны, а сферой его приложения могут быть несколько стран (или все мировое сообщество). В настоящее время внутренний това­рооборот ТНК увеличивается более высокими темпами, чем объем внешней торговли в целом. При этом ТНК в целях получения сверх­прибыли все шире практикуют вывоз в развивающиеся страны капи­тала, вынос экологически вредных производств и захоронение опас­ных для жизнедеятельности человека отходов.

4. В развитых странах при государственной поддержке растет производство услуг, увеличивается доля наукоемких отраслей и раз­вивается торговля услугами. Причем крупнейшими экспортерами технология являются США, Германия, Франция и Япония.

5. От международного разделения труда максимальную выгоду получают индустриальные страны с высоким научно-техническим потенциалом, а не поставщики сырья.


^ 41. Способы вознаграждения в мотивационном процессе - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему.

4.^ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
5.^ ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6.^ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. ^ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.



  1. ^ Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.

Методы управления неформальными группами

^ 1. Консультации с группами - позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

^ 2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность

посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

^ 3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Усилия направлены на создание базовой группы

руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

^ 4. Замена руководителя “среднего звена”. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то

учреждение может заменить его тем, кто ему предан.

^ 5. Перевод сотрудников на другое место работы. Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом.

^ 6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

^ 7. Признание естественных лидеров. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.


^ 26. Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.


^ Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимущества: Простое построение, Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, Жесткое руководство органами управления, Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки: Затруднительные связи между инстанциями, Концентрация власти в управляющей верхушке, Сильная загрузка средних уровней управления

Функциональная основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Преимущества: Сокращение звеньев согласования, Уменьшение дублирования работ, Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки: Неоднозначное распределение ответственности, Затруднённая коммуникация, Длительная процедура принятия решений, Возникновение конфликтов

^ Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.


^ Дивизиональная (филиальная структура). Филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

«Решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.




Скачать 0,88 Mb.
оставить комментарий
страница6/6
Дата30.09.2011
Размер0,88 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх