Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции icon

Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции


Смотрите также:
6. Теории жизненного цикла организации Вопросы Различные концепции жизненного цикла организации...
Выносимых на итоговый государственный экзамен...
1 Нормы и институты...
Формальные и неформальные структуры, их роль в организации...
Лекция: Жизненный цикл программного обеспечения ис: Понятие жизненного цикла по ис...
Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения в организации...
Формальные каналы...
Развитие инновационных компетенций органов управления на разных стадиях жизненного цикла...
Местное самоуправление в современной россии: формальные институты и неформальные практики...
Антикризсное управление...
Лекция №6 3
1. Введение. Основные понятия...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6
вернуться в начало
скачать

^ 37.Обучение персонала применяют при:

  1. поступление работника в новую организацию

  2. перемещение на новую должность

  3. при выявлении недочетов в работе

  4. при смене технологии, оборудования

  5. при смене деятельности.

Факторы выбора метода обучения:

    • цели и задачи обучения

    • срочность обучения

    • финансовые возможности предприятия

    • наличие инструкторов, учебных материалов

    • характеристика участников обучения (квалификация, мотивация)

    • квалификация и компетенция преподавателей.

Методы обучения:

  1. Применяемые на рабочем месте

Инструктаж- демонстрация приемов работы прямо на рабочем месте.

Наставничество – наставник выполняет обучение без отрыва от основной деятельности.

Ротация- перемещение работника с одной позиции на другую, с целью ознакомления с новыми направлениями работы

  1. ^ Применяемые вне рабочего места.

Лекции

Семинары - дискуссия, диалог между учеником и преподавателем.

Видеообучение – видеопросмотр и обратная видеосвязь

Тренинги - практическая обработка изучаемого материала

^ Программированное обучении - информация дается небольшими блоками, в печатном виде или на мониторе.

Деловые игры – проигрывается поведение сотрудников смоделированной компании.

^ Практические ситуации – Исследование и анализ ситуации.

Баскет – метод – имитация ситуации требующих срочного разбора накопившихся на столе руководителя бумаг.


Подготовка руководителей

Циклы дисциплин которые должен знать руководитель:

  1. Гуманитарные и социально-экономические

  2. общие математические и естественно-научные

  3. обще профессиональные

  4. специальные.

Необходимо повышать квалификацию и развивать руководителей.

Задачи системы подбора, перемещения и развития руководителей:

    • выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

    • подготовка выявленных сотрудников к работе в руководящей должности

    • обеспечение планового замещения освободившейся должности.

2 группы резервов руководителей:

  1. Преемники, или дублеры- готовы к работе или будут готовы в определенное время.

  2. молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом- люди до 35 лет, имеющие высшее образование, знающие иностранные языки, проявившие свои способности.

Принципы работы с молодыми сотрудниками:

  1. Лучше включить в список 2х кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом

  2. Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников

  3. Включение резервов не должно повлечь за собой привилегии или гарантии профессионального роста

  4. подготовка будущих руководителей должна носит максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели

  5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом



^ 38. Общие представления о мотивации в менеджменте, категории мотивации (потребность, вознаграждение).

Понятие «мотивация» можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или не­расположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Так же под мотивацией понимают и создание системы сти­мулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятель­ности, которые необходимы для достижения целей организации.

^ Категории мотивации.

1. Ключевым понятием здесь является потребность - осознанная человеком не­обходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на дан­ный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиоло­гические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера.

2. Субъективное ощущение потребностей индивидуумом определяет­ся понятием «побуждение». Средство удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека.

3. Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели.

4.Стимулирование надо понимать как процесс соз­дания менеджером совокупности факторов, которые так изменяют силу действия мотивов, что согласно закону результата работник вос­производит только те способы деятельности, которые менеджер счи­тает необходимыми для достижения целей организации.


^ Классификация мотивов трудовой деятельности.

  • мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознагра­ждений за ее результаты;

  • мотивы удовлетворения — в целях получения положительных эмоций от процесса или результата труда;

  • мотивы безопасности — избежание нежелательных санкций за ее ненадлежа­щие результаты;

  • мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответ­ствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

  • мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности, мак­симизирующего соотношение ее ожидаемого результата с затратами энергии на его получение.


На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влия­ют на работника одновременно.


^ 39. Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория мотивации Маслоу.

Существует 5 групп потребностей:

  1. физиологические: в пище, в воде, в воздухе.

  2. Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

  3. Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений.

  4. Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми.

  5. Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний.

Использование теории Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

        1. это выбор руководителем способов поощрения и на­казания персонала.

        2. на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

^ Слабые стороны:

1) сложно определить основную группу потребностей работника

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей

3) большинство положений теории носит вероятностный харак­тер и ориентировано на американский менталитет


^ Двухфакторная теория Герцберга.

По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами.

То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот.

На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.

Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.


^ Теория Макклеланда (приобретенных потребностей).

Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Развитие этих способностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. Потребности по Мак-Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.



  1. ^ Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

^ Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

X или У-теория Мак-Грегора. Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо­нала, обозначенных автором как Х и У.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб­ностям организации;

• он не любит инноваций;

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль­ного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож­ность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Использование этой концепции в менеджменте возможно для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персона­ла; для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам; для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

^ Вознаграждения / Затраты труда = const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

•невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы

•при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро­тивление администрации и т.п.;

•персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек­тивно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем, что вызывает конфликты.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — за­траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна­граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство само­уважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовле­творения трудом со стороны персонала.

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководите­лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить созда­ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе­ния с достижения результата на построение неформальных отноше­ний с руководителем;

• привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти­мулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала по отношению к своей орга­низации;



  1. ^ Формы власти и их характеристика.

Власть - возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

^ Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.

^ 1.Власть, основанная на принуждении. Персонал должен знать и верить, что менеджер может применять санкции, кот. Не дают возможность персоналу удовлетворять свои потребности. (Увольнения, лишение матер благ, интересной работы, принудительное расформирование неформальных групп)

+ быстрый результат, не требуется высокая квалификация менеджера

- большие расходы на управление, высокая текучесть кадров, снижение общей квалификации персонала, групповое сопротивление, возможность мести

^ 2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность. (предоставление материальных благ, интересной работы, защита от внешней среды, хороший психологический климат в коллективе)

+ стабильная обстановка в коллективе, творческая и деловая активность персонала, положительное отношение к лидеру

- требуется очень высокая квалификация менеджера, высокие затраты за счет индивидуального подхода, использование менеджером личных симпатий

^ 3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что менеджер обладает специальными знаниями, без которых сотрудники не смогут удовлетворить свои потребности. (знание технологических процессов, внешней информации, условий безопасности персонала, компрометирующей информации на работников)

+ высокая эффективность работы

- неустойчивая форма власти, медленно достигается, менеджер сильно зависит от поведения персонала

^ 4.Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств). (ощущение прилива энергии при общении, внешность представительная и привлекательная, независимый характер, уверенность, реакция)

+ высокая интенсивность труда,быстрая реализация решений, управление достаточно дешевое, бесконфликтность

- нет преемственности в системе управления, плохо действует на подчиненных своего пола

^ 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг - подчиняться им. (традиционная бюрократия, правовая бюрократия, административная, неформальных отношений)

+ при разумной бюрократии достигается стабильность, бесконфликтность, быстрота станд. решений, предсказуемость поведения персонала

- менеджер ориентируется на упрощенные критерии, медленная адаптация к изменениям, не стимулируется труд


Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.


^ 43. Природа лидерства; характерные черты лидера, различные подходы к проблемам лидерства.

Лидерство – способность человека вести за собой других людей для достижения конкретных целей. Лидер и руководитель – разные вещи. Лидерство может быть формальным и неформальным.

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека

^ По стилю различают:

1) Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти.

2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.

3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.


В каждой малой группе выдвигается как минимум ^ 2 типа лидеров: эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу, координирует общие усилия по достижению цели).


Основные теории лидерства:

^ 1. Теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

^ 2. Концепции лидерского поведения.. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры

^ 3.Концепции ситуационного лидерства. исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.



    1. ^ Кнфликты в менеджменте; виды конфликтов.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Различают функциональные (ведущие к повышению эффективности организации) и дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).

По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный – столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации. Продуктивный - положительно влияет на эффективность системы управления, т.к.направлен на решение задачи управления организацией, а не на противоречия в межличностных отношениях.


^ Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, также внутриличностный конфликт может возникнуть из-за того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

^ Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу и т.д. Также может проявляться и как столкновение личностей, люди с разным характером не могут, поладит друг с другом.

^ Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

^ Межгрупповой конфликт. Это могут быть конфликты, как между формальными, так и между неформальными группами. Частым примером такого конфликта могут служить разногласия между линейным и штабным персоналом.


^ 46. Основные причины возникновения конфликтов.

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менедж­менте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последст вия ошибок менеджера в межличностном общении.

^ Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта.

• недостатки социально-экономического и бытового характера

• нечеткие ука­зания руководителя, неритмичность получения информации

• ослабление контроля исполнения (в первый раз прощают, а во второй, неожиданно наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

^ Внутренние причины вытекают из особенностей меж­личностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы,

• личные особенности членов группы

^ Функциональные причины связаны с разным подходом к решению задач управления:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить;

• различие в целях деятельности формальных групп;

• различие в ценностных ориентациях;

• неудовлетворительные коммуникации.

^ Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с непра­вильным поведением участников споров и дискуссий:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессоз­нательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления с целью повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки

• критика с целью эмоциональной разрядки.

^ Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок ме неджера в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера

• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи

• заострение внимания на мелочах

• отказ от серьезной аргументации

• натиск


Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.



  1. ^ Способы преодоления конфликтов.

Их условно мож­но разделить на две категории:

1) структурные - воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных кон­фликтов).

^ Пять основных структурных способов ус­транения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто не­чего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуаль­ных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта


^ Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в кон­фликте;

4) решение проблемы

5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта

6) удаление одной из сторон

7) использование компромисса


Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.


^ 44.Стили руководства; адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Стиль руководства, тип руководства – устойчивое мнение руководителя, относительно той степени свободы, кот. д б предоставлена подчиненному в процессе подготовки управленческих решений.

^ Автократичный стиль. Особенности:

        1. он такой лидер замыкает информацию на себя, в минимальном количестве ей делится

        2. принимает решения единолично, без учета мнений персонала

        3. опирается на систему прав и обязанностей своих подчиненных

        4. централизованное руководство

        5. завышенное мнение руководителя о себе

Такой стиль может использоваться при следующих условиях:

1. в организации отсутствует дисциплина

2. работа запущена, аврал

3. экстремальные условия

4. при рождении организации

Так же: гипертрофированное мнение о себе, невысокая квалификация руководителя, незнание других методов.

Минусы: напряжения, стрессы, коллектив взбудоражен, частые увольнения профессионалов, снижение общего профессионального уровня.


^ Демократичный стиль.

Решения принимаются коллегиально. Демократ – человек, кот. обязательно проводит совещания, использует мнение подчиненных, принимает оптимальное решение, приветствует неформальное общение, ведет себя очень тактично, ровно относится к подчиненным, мотивацию проводит на основе критериев, более профессионален, чем автократ.

Метод общения – убеждение, не держит информацию у себя.

^ Такой стиль применяется: в спокойной обстановке, при ритмичной работе, организация достигла высшего развития.

Плюсы: благоприятный соц-психологический климат в коллективе, сотрудники удовлетворены своим местом, доверительные отношения, инициатива, сотрудничество.


Либеральный стиль – управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом.


Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ!

Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени;

Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников;

Создавать рабочую обстановку

Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей

Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились.


^ Решетка менеджера: по вертикали – отношение к человеку, по горизонтали – внимание к работе



  1. Самоменеджмент: основные понятия.

Самоменеджмент – усилия менеджера по улучшению своей деятельности: самоорганизация, умение управлять собой, своим трудом, чтобы эффективность была максимальной.Чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия

• как он распределил работы по управлению между собой и местителями;

• как планирует свое время и улучшает его использование;

• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

• как организовано его рабочее место, включая информацион ное обеспечение;

• как улучшить стиль и методы работы.

^ Делегирование полномочий – постановка задачи перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо вы­держивать следующие принципы:

1) диапазон контроля;

2) фиксированная ответственность;

3) соответствие прав и ответственности;

4) передача ответственности на возможно более низкий уровень;

5) отчетность по отклонениям.

^ Диапазон контроля. Это количество работников, которым менеджер передает обязанности. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

^ Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот — перед тем, кто ему дал задание.

^ Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уро­вень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно пору­чить подчиненным.

^ Отчетность по отклонениям. Доклад руководству главного результата.

Делегировать в любом случае надо: • рутинную работу, • специализированную деятельность, • частные вопросы, • подготовительную работу

^ Не подлежит делегированию: • установление целей, принятие решений по выработке полити­ки предприятия, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • необычные, исключительные дела; • задачи строго доверительного характера.





Скачать 0,88 Mb.
оставить комментарий
страница5/6
Дата30.09.2011
Размер0,88 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх