Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции icon

Концепция жизненного цикла организации. 71-72 15. Формальные и неформальные группы в организации; причины возникновения неформальных групп. 73, 76 +лекции


Смотрите также:
6. Теории жизненного цикла организации Вопросы Различные концепции жизненного цикла организации...
Выносимых на итоговый государственный экзамен...
1 Нормы и институты...
Формальные и неформальные структуры, их роль в организации...
Лекция: Жизненный цикл программного обеспечения ис: Понятие жизненного цикла по ис...
Организационная среда конфликта и причины конфликтного поведения в организации...
Формальные каналы...
Развитие инновационных компетенций органов управления на разных стадиях жизненного цикла...
Местное самоуправление в современной россии: формальные институты и неформальные практики...
Антикризсное управление...
Лекция №6 3
1. Введение. Основные понятия...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6
вернуться в начало
скачать


Функции:

  1. ^ Торгово- операционные функции обеспечивают достижение цели торговли и реализацию миссии каждого торгового предприятия путем организации товародвижения, управления товарными запасами, изучения спроса, организации торгового обслуживания.

  2. ^ Регулирующие функции связаны с планированием торгово-технологического процесса и контролем.

  3. Вспомогательные функции заключаются в организации материально- технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонтом помещений.


В целом общие, специальные и частные функции управления позволяют рационально организовать деятельность торговой фирмы.


^ 24. Понятие дублирования функции менеджмента Объективные и субъективные причины дублирования

Одним из показателей определяющих эффективность системы управления, является степень дублирования функции управления, т.е. выполнение одинаковых, частных и вспомогательных функции специалистами различных структурных подразделений (отделов, служб) аппарата управления предприятия или организации.

^ Объективные причины возникают на основе координации работы различных отделов по одному и тому же виду деятельности, заранее планируются руководством предприятия и закреплены в должностных инструкциях.

Пример: заключение в супермаркете договоров на поставку и закупку товаров осуществляют специалисты как минимум трех отделов: маркетинга, коммерческого и юридического.

^ Субъективные причины дублирования функции управления связаны в основном с просчетами при проектировании организационной структуры управления предприятия, распределении функции управления между отдельными структурными подразделениями и составления должностных инструкции и положений об отделах, в которых нет четкой регламентации функциональных и информационных связей подразделений системы. Все это ведет к нерациональному использованию специалистов, увеличивает периоды выполнения той или иной работы.

Наименьшее дублирование отмечается по функциям нормирования, а наибольшее по функциям планирования.

Следовательно, руководители предприятий и организации должны постоянно держать в поле зрения проблему совершенствования организационной структуры управления и координации функции управления её структурных подразделений.


^ 25. Методология изучения функций менеджмента.

Для изучения функций управления предприятия или организа­ции можно использовать следующие приемы:

  • сравнение закреплен­ных за каждым работником функций с фактической его деятельно­стью в исследуемом предприятии;

  • проведение самофотографий, фо­тографий рабочего дня и хронометражных наблюдений;

  • проведение интервью и социологических опросов работников аппарата управле­ния;

  • технический анализ функций управления;

  • сравнительный ана­лиз функций управления аналогичных предприятий и организаций.

Руководитель предприятия или отдела должен стремиться к тому, чтобы подчиненные были загружены в течение всего рабочего дня. Для этого руководители разрабатывают должностные инструкции. Сопоставление перечня работ с фактической работой специалиста дает достаточно полное представление о выполняемых им функциях, плотности рабочего дня и позволяет руководителю своевременно вно­сить уточнения, корректировку в перечни работ.

Для самофотографии рабочего дня требуется предварительная под­готовка, состоящая в том, что руководитель проводит совещание под­чиненных ему работников, на котором сообщает цель мероприятия, вручает бланки самофотографий и поясняет систему их заполнения. В самофотографии основными данными являются дата и день самофо­тографии, наименование выполняемой работы и затраченное время (в часах и минутах).

^ Фотографии рабочего дня в отличие от самофогографий проводят­ся одним или несколькими экспертами, которые фиксируют на бланках те же данные, что и в самофотографии. Может изучаться деятельность одного или нескольких сотрудников. Обсле­дование не должно мешать работе сотрудников аппарата управления. Однако эксперт может при необходимости задавать интересующие его вопросы, связанные с деятельностью того или иного сотрудника.

Как правило, самофотографии и фотографии рабочего дня про­водятся в течение одной-двух недель в типичные рабочие дни, т.е. исключаются периоды повышенной интенсивности деятельности сотрудников и всего коллектива в целом.

Завершается данное мероприятие анализом результатов и выяв­лением резервов повышения интенсивности деятельности работни­ков, установлением основного перечня работ исполнителей, опреде­лением приоритетных видов деятельности того или иного исполни­теля, устранением дублирования функций управления специалистов разных структурных подразделений.

^ Хронометражные наблюдения могут проводиться в период фото­графии рабочего дня либо в специально отведенное время. Цель состоит в том, чтобы выявить затраты времени на отдельные виды работ руководителей и специалистов, определить время на основные, вспомогательные и технические опе­рации, определить периоды интенсивной работы и спада деятельно­сти работников, создать оптимальный режим рабочего дня, устано­вить перерывы в работе и т.д.

Интервью требует подготовительной работы и предполагает зна­ние экспертом основных функций отдельных работников аппарата управления предприятия. Интервью осуществляется на основе зара­нее подготовленных вопросов, касающихся в основном выполняе­мых работником функций, и времени, которое требуется на их вы­полнение. В процессе интервью важно создать доброжелательную, деловую обстановку и расположить к себе опрашиваемых для полу­чения достоверных данных.

^ Социологические опросы могут проводиться в том случае, если воз­никает вопрос о целесообразности выполнения той или иной функции в данном структурном подразделении, о передаче функций другому отделу, о слиянии отделов, об изменениях в организационной структу­ре управления предприятия или организации в целом и т.д.

При методе технического анализа функций управления объектом изучения является информация в виде какого-либо документа (рас­поряжение, приказ). Специалисты определяют путь прохождения документа, точно фиксируют все, что с ним происходит на отдельных этапах движения. На основании по­лученных данных выясняются недостатки в прохождении документов и предлагается более эффективный путь.

^ Сравнительный анализ функций аналогичных предприятий и ор­ганизаций базируется на методе сравнения. Для этого руководители и специалисты предприятия или организации осуществляют сравне­ние функций аппарата управления двух или нескольких аналогичных предприятий или организаций и определяют оптимальный вариант, который в дальнейшем может быть положен в основу формирования организационной структуры управления предприятия или организа­ции и определения основных, частных и вспомогательных функций управления.


^ 36. Содержание работы с персоналом управления организации: подбор, набор и отбор персонала.

Этапы:

  • Планирование потребности в кадрах

  • Разработку требований к должности или рабочему месту

  • Набор и отбор работников.

Цель кадрового планирования- предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их потребностями, способностями, возможностями и требованиями организации.

Основные задачи:

  1. определение потребности в персонале

  2. привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала

  3. обеспечение развития персонала в соответствии с будущими потребностями организации

  4. определение и оптимизация затрат на проведение запланированных мероприятий.

Методы анализ содержания работ

  1. Метод прямого наблюдения- наблюдение за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий и задач.

  2. Метод собеседования (интервью)- сбор информации посредством собеседования с работником

  3. Метод анкетирования- заполняет стандартный лист или дает в свободной форме описание своей работы.

^ Набор работников заключается в обеспечении достаточного количества кандидатов на все, требующие замещения должности и специальности. Набор делится на внешний и внутренний.

Средства привлечения внешних кандидатов:

  • рекламные объявления

  • взаимодействие с образовательным учреждением

  • персональное приглашение

  • заявки службам занятости.

Преимущества внешнего набора - привлекаются новые идеи.

Набор из внутренних источников - перемещение работников предприятия.

Он осуществляется в следующих случаях:

  1. при стремлении к достижению минимальной численности персонала( частичный или полный отказ от внешнего набора кадров)

  2. при перераспределении персонала

  3. при передвижении персонала по иерархической лестнице (уход работника компенсируется приглашением на это место другого работника)

^ Отбор персонала

Это оценка кандидатов и выбор наиболее подходящих из резерва, созданного в ходе набора, в соответствии с заранее установленными критериями. Критерии отбора- определяют успешность процедуры, должны соответствовать содержанию работы или требованиям должности.

Методы отбора:

Собеседование:

  • формализованное (строго по списку вопросов)

  • слабо формализованное

  • не формализованные

Испытания:

  • тесты на эффективность (изучение интеллектуальных способностей)

  • тесты на личностные качества

  • тесты на ситуативную реакцию, в которых моделируется рабочая ситуация.

Центры оценки: там оценивают способность к выполнению связанных с работой задач, используя в большей степени методы моделирования. Весьма дорогие, но являются очень эффективным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.


^ 28. Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор методов управления; комплексный подход к применению методов управления.

В процессе управления субъект воздействует на объект управления для достижения определенных целей. При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут суще­ственно различаться.

^ Методы управления — это способы воздействия субъекта управ­ления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредо­вано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность по­требностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: эко­номических, организационно-распорядительных и социально-психо­логических.

^ Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показате­лей или заданий и осуществление после их выполнения экономиче­ского вознаграждения за результаты работы. Таким образом, исполь­зование экономических методов управления связано с формировани­ем плана работы и контролем за его осуществлением, а также с эко­номическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное ко­личество и качество труда и применение санкций за несоответст­вующее его количество и недостаточное качество.

^ Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, право­порядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безус­ловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на госу­дарственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руково­дителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций.

Организационно-распорядительные ме­тоды управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной органи­зации. Это: законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.


Применение только матери­альных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизо­вать творческую активность персонала и каждого работника на дос­тижение целей организации.

Для достижения максимальной эффективности управления необ­ходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздей­ствуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют мо­ральное стимулирование трудовой деятельности. Моральная мотива­ция отличается особой сложностью и тонкостью.


Методы управления воздействуют обычно комплексно на все пе­речисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достиже­нию поставленных целей.


^ 29. Экономические методы управления: характеристика и особенности.

Методы управления можно рассматривать как способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника связано с мотивацией.

Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей определяет мотивационную направленность методов управления. Выделяют 3 группы методов управления:

  1. Организационно-распорядительные методы.

  2. Экономические

  3. Социально-психологические.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показате­лей или заданий и осуществление после их выполнения экономиче­ского вознаграждения за результаты работы. Таким образом, исполь­зование экономических методов управления связано с формировани­ем плана работы и контролем за его осуществлением, а также с эко­номическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное ко­личество и качество труда и применение санкций за несоответст­вующее его количество и недостаточное качество.


^ Макроуровень (государство): Прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово-кредитная политика; инвестиционная политика.

^ Уровень предприятия:

  • Планирование: балансовый ме­тод; нормативный метод; аналитиче­ский метод; мате­матическое моде­лирование.

  • Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование.

Уровень отдельного работника:

  • Методы поощре­ния (заработная плата, премирова­ние и т.д.).

  • Методы наказания (штрафы, начеты и др.).



^ 30. Организационно – распорядительные методы управления: характеристика и особенности.

Методы управления можно рассматривать как способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника связано с мотивацией.

Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей определяет мотивационную направленность методов управления. Выделяют 3 группы методов управления:

  1. Организационно-распорядительные методы.

  2. Экономические

  3. Социально-психологические.


Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, право­порядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безус­ловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на госу­дарственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руково­дителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций.

Организационно-распорядительные ме­тоды управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной органи­зации. Это: законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.

^ Методы организационного воздействия:

  • Регламентирование (правовые мето­ды: законодатель­ные акты, устав, положения о под­разделениях и т.п.)

  • Нормирование (стандарты, типо­вые схемы управления и др.)

  • Стимулирование (перемещение в должности, предоставление дополнительных прав и функций)

  • Инструктирование (инструктаж, методические указания, инструкции)

^ Методы распорядительного воздействия: приказы, резолюции, указания, разъяснения.


Применение организационно-распорядительных методов имеет ряд особенностей: с одной стороны ни одна эк. система не в состоянии самостоятельно обеспечить достижение должного эффекта. Это позволяет рассматривать применение орг.-распорядительных методов как объективно обусловленный процесс. Вместе с тем, любое вмешательство должно носить цивилизованный х-р., т.к. чрезмерное увлечение данными методами приводит к негативным последствиям.


^ Методам распорядительного воздействия присущи след. черты:

  • нерегулярность возникновения (по мере потребностей в изменении)

  • односторонняя направленность (исходит от руководителя и не имеет обратной силы)

  • директивность (обязательность для исполнения)

  • однозначность (не подлежит корректировке без соответствующего оформления)

  • правовая обоснованность (обязательное соответствие правовым нормам)



^ 31. Социально – психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и развития коллектива в целом.

Методы управления можно рассматривать как способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника связано с мотивацией.

Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей определяет мотивационную направленность методов управления. Выделяют 3 группы методов управления:

  1. Организационно-распорядительные методы.

  2. Экономические

  3. Социально-психологические.

Применение только матери­альных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизо­вать творческую активность персонала и каждого работника на дос­тижение целей организации.

Для достижения максимальной эффективности управления необ­ходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздей­ствуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют мо­ральное стимулирование трудовой деятельности. Моральная мотива­ция отличается особой сложностью и тонкостью.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач:

• диагностики профессиональной пригодности работников;

• оптимального подбора и расстановки кадров, т.е. для наиболее рационального формирования персонала;

• регулирования межличностных отношений в коллективе;

• повышения эффективности стимулирования деятельности ра­ботников;

• повышения эффективности воспитательной работы в коллек­тиве и укрепления дисциплины;

• рационализации трудовых процессов.


Социально-психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований, которые могут быть подразделены следующим образом: изучение работника при помощи анкет, интервью, деловых игр по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о кол­лективе»; изучение, осуществляемое во время исполнения работником служебных обязанностей (наблюдение, эксперимент); изучение конеч­ного результата деятельности работника.

В ходе социальных и психологических исследований применяют­ся как открытое наблюдение, так и включенное наблюде­ние, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.


^ Наиболее широко применение в менеджменте получили методы:

Опрос — предполагает четкую формулировку вопросов, на кото­рые следует дать однозначный ответ «да» или «нет». При помощи оп­роса можно выяснить мнение персонала об администрации, отноше­ние к инновациям и т.п.

Беседа предусматривает получение информации со слов собеседника; проводится при приеме на работу и при увольнении, а также в процессе трудовой деятельности.

Интервью — особый вид беседы, в ходе которой все вопросы и все ответы фиксируются.


Весьма распространены для сбора массовой социально-психоло­гической информации методы анкетирования и тестирования. Они позво­ляют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что дает возможность использовать каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предпри­ятию и получить удовлетворение от своей работы.

В современных условиях все большее внимание в развитых странах уделяется методам морального стимулирования труда. К числу таких методов можно отнести систематическое развитие и обучение персо­нала, планирование деловой карьеры работников, проведение различ­ных конкурсов и соревнований на звание лучших по профессии и т.п.

Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно распоря­дительными методами, что повышает эффективность их воздействия.


^ 32. Сущность и роль управленческих решений; их классификация; требования к управленческим решениям.


Решение — это выбор альтернативы, продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть клас­сифицированы по различным признакам.

^ По уровню управления: на уровне начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия: общие и частные.

По содержанию: научно-технические, экономические, организационные, социальные, финансовые, правовые.

^ По характеру: оперативно-распорядительные решения (затрагивают различные стороны работы секции, отдела), хозяйственно-руководящие решения (охватывают различные сто­роны деятельности предприятия или отрасли), нормативные решения принимают центральные органы управле­ния.

^ По форме подготовки и принятия: единоличные, коллегиальные, коллективные решения

По частоте повторяемости ситуации: стан­дартные и творческие решения.

По степени полноты и достоверности информации: детерминированные и вероятностные решения.

^ По юр. оформлению: в виде плана, в форме приказа, в форме распоряжения, инструкции, письменного указания.

По способу фиксации: устное, письменное.

По времени действия: стратегические, оперативные (текущие).


^ Требования, предъявляемые к управленческим решениям

минимальное число корректировок;

  • ответственность менеджера должна быть равна его полномочиям

  • должно исходить от непосредственного руководителя

  • не должны противоречить друг другу

  • научная обоснованность

  • должно быть четко сформулировано

  • должно быть принято лицом, имеющим право при­нять его;

  • своевременность

  • гибкость

  • должно быть исполнено в сроки



^ 33.Этапы принятия управленческого решения.

Фаза подготовки управленческого решения:

  • Уяснение проблемы - необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением.

  • Анализ исходной ситуации, ана­лизируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения.

  • Постановка задачи — действие, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью.

  • Разработка вариантов решения — предложение различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов.


^ Фаза принятия решения:

  • Анализ предлагаемых вариантов решения: выбор критериев для сравнения, сопоставление приня­тых критериев с возможными результатами по каждому варианту. При этом могут быть использованы определенные матем. модели.

  • ^ Выбор оптимального варианта осуществляется по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь­ный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по задан­ному критерию. Поэтому на данном этапе обычно широко применяются приемы системного анализа. Системный анализ позволяет сопоставить и оце­нить возможные варианты достижения поставленных целей.


^ Фаза организации выполнения решения.

  • Доведение заданий до исполнителей - смысл при­нятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым должны быть поставлены задачи, опре­делены права, обязанности и функции.

  • ^ Этап формирования организационного плана - четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приорите­тов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

  • ^ Организация контроля. Текущий контроль осуществляется на протя­жении всей работы по исполнению решения, а заключительный про­водится по результатам.


Анализ результатов, которые получились по данному принятому решению.


^ 34. Организация выполнения управленческого решения

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решения формулируется и документально оформляется, подписывается руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация исполнения.

^ Фаза организации выполнения решения включает:

  • доведение заданий до исполнителей (смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям, перед каждым должны быть поставлены конкретные задачи, определены права, обязанности и функции)

  • формирование и исполнение организационного плана (предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определения приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем)

  • организацию контроля, за исполнением решения (Текущий контроль осуществляется на протяжений всей работы по исполнению решения, заключительный проводиться по результатам исполнения и позволяет)


^ Проверка выполнения управленческих решений - процесс в ходе которого ставятся следующие задачи:

  • своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать осуществлению решений достижении целей

  • Обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации

  • Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её решений относительно её функционирования в будущем.

Проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований:

    1. проверка должна быть:

  • систематической

  • проверка должна быть комплексной

  • проверка должна быть действенной

  • проверка должна быть гласной

    1. осуществление проверки должно быть экономичным

Главная цель проверки - выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Этапы проверки:

1. Определяются параметры функционирования организации

2. Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов.

3. Сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями

4. Регулирование- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля


Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния

2) Внесение изменений в функционирование объекта проверки

3) Трансформация эталонов.


^ 35. Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к персоналу управления организации.

Управление персоналом организации — процесс целенаправ­ленного воздействия руководителя и органов управления, со­гласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации.

^ Основная задача управления персоналом — наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества.

Предметом управления персоналом являются трудовые отноше­ния в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации.

Персонал — это организационная общность людей с единой це­лью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми склады­ваются отношения сотрудничества и взаимной ответственности.


В теории управления существуют различные подходы к классифи­кации персонала. Базовой является классификация по категориям ра­ботников, предусматривающая выделение двух основных групп пер­сонала по участию в процессе производства:

1) производственный персонал (основные и вспомогательные)

2) управленческий персонал (руководители и специалисты)

Категории управленческого персонала:

  • руководители организации и их заместители:

  • руководители структурных подразделений и главные специа­листы;

  • специалисты, выполняющие экономические функции;

  • специалисты по инженерно-технической подготовке произ­водства;

  • служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов.


Персонал обладает определенными качественными характеристи­ками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций:

способности — уровень образования, объем знаний, профессио­нальные навыки, опыт работы;

мотивации — круг профессиональных и личных интересов;

свойства — личностные качества, влияющие на выполнение оп­ределенной социальной роли.

В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь не­посредственное отношение к выполняемым ими функциям.


Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный ха­рактер. ^ Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через не­посредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряже­ний.





Скачать 0,88 Mb.
оставить комментарий
страница4/6
Дата30.09.2011
Размер0,88 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх