Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений: с icon

Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений: с


Смотрите также:
«Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений»...
Реферат. По предмету: «Маркетинг»...
Системы принятия управленческих решений...
Программа учебной дисциплины «Разработка управленческих решений» Для направления: 080500...
Программа дисциплины Технологии разработки и принятия управленческих решений для направления...
Общие положения теории принятия решений Глава Задачи принятия решений...
Рабочая программа по курсу «Разработка управленческих решений» Специальность 080504...
З. Н. Козенко, А. Ф. Рогачёв, А. Л. Нахшунов, И. А...
Темы курсовых проектов по дисциплине «Теории принятия решений» александров сергей геннадьевич...
Рейтинг-план освоения дисциплины «Теория принятия решений» Недели...
Лекция 4 Тема 3 Цели и задачи создания аис. Требования к аис...
Курс семестр Трудоемкость дисциплины в часах Форма итогового...



Загрузка...
скачать




Курс

«Методы и модели в принятии управленческих решений»


Тема 1. Содержательные области и средства принятия управленческих решений: сущность управленческих решений и их классификация; подходы к принятию управленческих решений; моделирование и процесс разработки управленческого решения

1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Важность этого подтверждает факт присуждения двух нобелевских премий за совершенствование общепринятой концепции принятия решений (1978 г. – Г.Саймон и 1986 г. – Дж.Бьюкенен). В ходе выполнения четырех функции управления менеджеры они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений характеризуется как:

  • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

  • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

  • процесс взаимодействия членов организации;

  • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

  • часть общего процесса управления;

  • постоянная часть ежедневной работы менеджера;

  • начало выполнения всех других функций управления.

Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации о ее состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

^ 2. Основные понятия и определения теории принятия решений

Управление. Решение проблемы, стоящей перед ЛПР, возможно только путем направле­ния и задействования активных ресурсов для исполне­ния конкретных заданий или работ. Людям, принимающим участие в опера­ции, нужно указать, где, когда, что и с помощью чего сделать, каковы требования к качеству выполняемых заданий или работ, каковы допустимые вариации от на­меченных заданий и при каких форс-мажорных обстоя­тельствах следует принять экстренные меры, каковы эти меры и пр. Все это объединяется одним понятием — управление. Управлять — это значит направлять кого-либо или что-либо к намеченной цели для достижения желаемого результата.

Главное требование к качеству управления — это его непрерывность. Помимо непрерывности есть и ряд других требований к управлению, например, требование определенной сво­боды («люфта») в действиях исполнителей, требования устойчивости и гибкости (означающее, что в случае не­обходимости можно провести корректировки ранее на­меченного плана с минимальными потерями), оптималь­ности и некоторые другие.

Решение. Обычно одну и ту же задачу можно решить разными способами. Однако качество исхода операции, то есть значения ее результатов, зависит не только от качества активных ресурсов и условий их применения, но и от качества способа задействования этих ресурсов в этих условиях.

В математике правильное решение правильно поставлен­ной задачи всегда одно и то же, независимо от того, кто и в каких условиях эту задачу решает. Математическое решение всегда объективно. В отличие от него реше­ние проблемы — субъективно, так как разные ЛПР мо­гут выбрать разные, понравившиеся именно им спосо­бы разрешения проблемы. Да к тому же условия реше­ния проблемы накладывают существенный отпечаток на выбор ЛПР: одно и то же ЛПР в разных условиях мо­жет предпочесть в общем случае неодинаковый способ устранения проблемы.

Цель. Формализованное описание того желаемого состо­яния, достижение которого отождествляется в созна­нии ЛПР с решением проблемы или задачи. Цель опи­сывается в виде требуемого результата.

Альтернатива. Это условное наименование какого-то из возможных (допустимых в соответствии с законами природы и предпочтениями ЛПР) способов достиже­ния цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от других способов решения проблемы последователь­ностью и приемами задействования активных ресур­сов, то есть специфическим набором указаний кому, что, где, с помощью чего и к какому сроку сделать.

Активные ресурсы — это все то, что может быть исполь­зовано ЛПР для решения проблемы. Главными из ак­тивных ресурсов всегда будем считать людей, время, финансы (деньги) и расходные материалы, имеющиеся в распоряжении ЛПР.

Результат. Под результатом будем понимать специаль­ную форму описания наиболее важных для ЛПР ха­рактеристик исхода операции. При исследовании опе­рации степень предпочтительности (или, наоборот, не предпочтительности) ее результатов представля­ют в наиболее подходящей для этого шкале: число­вой, количественной или качественной.

Модель. Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем, для разработки решений часто ЛПР достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все, а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов, прежде всего времени, было изобретено моделирование.

Это специальный подход к изучению реальной действительности, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его черты. Нужно только требовать и следить, чтобы такое упрощение не было огульным. Важно, чтобы по результатам изучения оставшихся после упрощения фрагментов облика, свойств и связей можно было бы сделать пpaвильные выводы для принятия решений. Только в таком случае моделирование окажется действительно полезным. В результате все существенные для разработки решений реальные объекты и явления ЛПР заменяет компактными, выразительными и удобными для описания, хранения и другого использования упрощенными образами. Подобные упрощенные образы называют моделями. Таким образом, модель сохраняет в себе все важное, что нужно обязательно учесть, вырабатывая решения, однако форма представления модели выбирается такой, чтобы процесс разработки решения был бы эффективным.

Следует иметь в виду, что моделирование проводится с разными целями. Вот перечень наиболее часто встречающихся целей моделирования:

— изучить какой-то элемент реальной действительности — дидактические и исследовательские модели;

— отработать какой-то элемент практических действий — тренировочные и игровые модели;

— оптимизировать какой-либо процесс, форму или cодержание чего-либо — оптимизационные модели;

— делегировать полномочия на совершение определенных действий другими лицами — модели предпочтений.

Каждой цели моделирования можно поставить в соответствие наиболее предпочтительную форму построения и представления модели.
^

3. принципы принятия управленческих решений


Согласно американскому социологу М Рубинштейну можно выделить 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:

  1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

  2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

  3. Сомневайтесь.

  4. Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.

  5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

  6. Задавайте как можно больше вопросов.

  7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.

  8. Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.

  9. Не пренебрегайте своими чувствами.

  10. Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.
^

4. процедура принятия решений

Для принятия управленческого решения каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно применять на практике

  • методологию управленческого решения (логическая организация деятельности по разработке решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций);


  • методы разработки управленческих решений – способы и приемы выполнения операций, т.е. способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.;

  • организацию разработки управленческого решения (упорядочение деятельности отдельных подразделений и работников на основе регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности);

  • качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми оно обладает, отвечающих потребностям успешного разрешения проблемы (например, своевременность, адресность, конкретность).

^ 5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

  • иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

  • быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

  • иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

  • быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

  • быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

  • быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

  • быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

  • быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

  • обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Решение - один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят то умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и от его организаторских способностей.

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов.

Теория принятия решений как самостоятельный раздел науки об управлении начала создаваться совсем недавно. Она развивается в нескольких направлениях. Одним из таких направлений является использование в процессе принятия решений математического моделирования. Под математическим моделированием понимается способ исследования различных процессов, систем путем изучения явлений, описываемых математическими соотношениями. При решении задач с помощью математического моделирования широко используются различные разделы математики, в частности математическое прогнозирование, математическая статистика, теория игр и т.п., а также электронно-вычислительная техника. Применение математических методов позволяет выбрать оптимальный вариант решения исходя из принятого критерия оценки эффективности решения.

Наиболее успешно математическое моделирование применяется при решении управленческих задач в условиях неопределенности (риска), теория принятия решений рекомендует использовать для оценки вероятностей возникновения случайностей методы, основанные на таких разделах математики, как теория вероятности, математическая статистика и др.

Выявить вероятность возникновения случайностей и определить их влияние на результат решения поможет применение некоторых разработанных теорий принятия решений специальных методов, таких, как системный анализ исследований операций, сетевой анализ и др.

Решая задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны), воспользоваться математическим моделированием невозможно из-за отсутствия надежных данных для составления математических моделей. В таких случаях теория принятия решений рекомендует применять теорию игр, а также «байесовский подход», базирующийся на известной теореме Байеса.

Развитие и использование теории принятия решений в управлении предприятием дает возможность:

  1. Выбирать более эффективный вариант решения задач, возникающих в производстве;

  2. Получить больший эффект принятия решений, чем при интуитивном подходе;

  3. Более объективно оценить обстановку, выявить конкретные причины нежелательных явлений, лучше обосновать выбор принимаемых решений.

^ 6. Цикл управления

Управление – это действия по планированию, организации, мотивации и контролю.

Планирование – это сумма принятых решений (последовательность действий).

Организация – это решения о том, кто и что будет делать, полномочия и процессы принятия решений (разделение и объединение усилий).

Мотивация – это признак хорошего решения, которое должно мотивировать на выполнение (каждое решение должно иметь своего исполнителя).

Контроль – это выявление проблем при реализации решений и необходимости в принятии решений.

УПРАЖНЕНИЕ 1 (выполняется на занятии в группах, включающих не более 4 человек)

Изучите предложенную вам конкретную ситуацию.

Применительно к этой ситуации покажите, в чем состоят процессы управления, планирования, организации, мотивации и контроля
^

7. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Классификация – это разделение множества на группы меньшей размерности в соответствии с выбранным признаком классификации. Следовательно, для каждого множества может существовать несколько классификаций.


Например, ряд классификационных признаков отражен в следующей таблице

^ Признак классификации

Сущность классификации

По необходимости принятия решений

1. Отклонение от плана и корректировка действий

2. Появление препятствия на пути достижения цели

3. Изменение целей в процессе реализации плана

4. Достижение цели и необходимость постановки новой цели

По уровням принятия решений


1. Индивидуальный уровень

2. Групповой уровень

3. Организационный

По видам принимаемых решений

1. Рациональные решения

2. Политические решения

2.1. Патерналистское решение

2.2. Аполитическое решение

2.3. Критическое решение

3. Стратегическое решение

4. Инкрементализм в принятии решения

По типам принимаемых решений


1. Рутинный

2. Селективный

3. Адаптационный

4. Инновационный


Кроме того, используют также и другие классификационные признаки, позволяющие классифицировать решения на программируемые и непрограммируемые решения.

^ Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Чаще всего к ним относят организационные, операционные, исследовательские и решения по выбору возможностей.

^ Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. В число таких решений входят: персональные, стратегические, кризисно-интуитивные и проблемно-разрешающие решения. Непрограммируемые решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас, грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями.

Определение различных видов решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. В следующей таблице кратко охарактеризованы названные типы решений.

^ Классификационный признак

Программируемое решение

Непрограммируемое решение

В чьих интересах принимается решение (организации или личных)

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета

Персональные решения принимаются менеджером как частным лицом

Диапазон процесса принятия решений

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления и в основном являются частью краткосрочных планов

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами

Степень срочности в процессе принятия решений

Исследовательское решение - решение, принимаемое в условиях достаточного времени

Кризисно интуитивное решение - это спонтанное решение, принима-емое в ответ на конкретную опасность

Степень предусмотрительности

Решение по выбору возмож-ностей - это решение, принима-емое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли

Проблемно-разрешающие решения - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы




Домашнее задание 1

(выполняется в группах, включающих не более 4 человек; по результатам работы представляется письменный отчет (это - не менее 4-х страниц текста, TNR, размер шрифта 12, через 1,5 интервала), который защищается на «контактных часах»)

Рекомендация. Для выполнения задания 1 используйте предложенную вам на лекции конкретную ситуацию или подберите новую

1. Проведите на основе конкретной ситуации анализ принимаемых решений. Опишите полученные результаты

2. Используя все имеющиеся в материалах лекции классификации, расширьте проведенный анализ конкретной ситуации вашими дополнениями. Обоснуйте письменно ваши дополнения

^ 8. Подходы к принятию управленческих решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют

  1. ^ Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)

  2. ^ Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)

^ 3. Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)

4. ^ Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

^ 9. Стадии принятия управленческого решения

1. Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена)

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения)

3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений)

^ 10. Модели принятия решений
В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить следующие модели принятия решений.

^ Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

^ Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности:

личностно ограниченная рациональность;

организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

^ Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

^ 11. Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

^ На организацию разработки решения могут влиять следующие факторы:

- степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

- ресурс времени, которым располагает лицо, принимающее решение;

- качество и объем источников информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;

- степень неопределенности и формализованности информации;

- наличие ресурсов (людских, материальных), технических средств (в том числе РС), доступных в процессе разработки и реализации решения;

- последствия принимаемого решения;

- принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

- квалификация и специальная подготовка разработчиков решения и др.

Алгоритм разработки и принятия решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1. Обнаружение и постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторая проблема. Источники, из которых можно узнать о проблеме: личный обзор, анализ данных и документов, мнение окружения, в том числе менеджеров и их подчиненных.

Определение проблемы — процесс установления масштаба и природы проблемы, оценка размера и степени ее серьезности тогда, когда она уже обнаружена.

2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению. Информация может быть получена из многих источников (публикации и документы, мнения и наблюдения окружения и т.д.), при сборе которой менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать.

3. Разработка критерия оценки эффективности решения.

В менеджменте удобней рассматривать такой критерий, который позволяет менеджеру выбрать предпочтительный вариант решения из ряда альтернативных. Можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

- рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

- оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.

4. Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

При отсутствии заданного критерия эффективности для анализа вариантов возможных вариантов могут использоваться другие два принципа:

первый принцип — это принцип, в соответствии с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

второй принцип позволяет считать решение оптимальным, если все параметры эффекта, входящие в критерий эффективности, обладают устойчивостью.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

Процесс принятия решения многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решений и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Выбор наилучшего варианта решения может осуществляться следующим образом. Менеджер может сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее он может повторить то же самое с двумя другими. Затем два лучших решения сравниваются между собой, и выбирается более эффективное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно поставленной цели, но и относительно других вариантов. При выборе альтернативы менеджер должен понять:

- насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;

- каков риск дополнительных проблем;

- какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

5. Выбор оптимального варианта решения влечет за собой его реализацию, т.е. внедрение решения в действие. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

а) доведение решения до исполнителей и

б) организация исполнения решения

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. ( виды структур коммуникаций будут рассмотрены отдельно). В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) Решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организовывать исполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этом этапе разработки и принятия решения руководитель оперирует не объективной и не полной информацией, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая может преподнести дополнительные проблемы.

Команда “приступить к исполнению решения” не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Для того, чтобы организация выполнения работ исполнителем соответствовала содержанию решения, к ней могут быть предъявлены следующие требования:

- модель организации выполнения работ должна быть полной, т.е. эта модель должна быть настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе весь объем предстоящей деятельности;

- модель организации выполнения работ должна быть точной, т.е. если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она либо не выполняется, либо выполняется формально;

- модель организации выполнения работ должна быть согласованной, т.е. вся деятельность исполнителя должна быть согласована по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями;

- модель организации выполнения работ должна предусматривать мотивацию его выполнения. Понимание решения и усвоение его не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому необходимо мотивировать деятельность исполнителей решения. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности — основной смысл мобилизации их на выполнение решения.

6. Организация исполнения принятого решения немыслима без контроля.

^ Контроль за процессом осуществления принятого решения является заключительной стадией управленческого цикла.

Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Эффективность контроля зависит от:

- серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роли, целей функции контроля;

- принятых методик организации контроля;

- системности и комплексности осуществления контроля;

- инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

- полноты анализа выявленных причин отклонений.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1. Предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемого решения;

2. Текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3. Последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

По мере реализации принятого решения достигаются определенные результаты. Их оценка должна быть систематической, взвешенной, непредвзятой, всесторонней. В зависимости от характера решения, объекта управления могут анализироваться результаты ежеминутные, ежечасные, сменные, суточные, месячные, квартальные и т.д.

^ Оценка результатов реализации принятого решения предопределяет ответ на следующие вопросы:

- какова эффективность решения согласно выбранному критерию эффективности;

- достигло ли решение цели;

- было бы оно эффективно по издержкам;

- способствует ли развитию организации;

- согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение;

- какие трудности встретились при реализации решения и т.п.

Анализ и оценка конкретно достигаемых результатов и выводы, которые делаются при этом, являются замыкающим звеном обратной связи для корректировки в системе принятия и реализации решения. Экспертиза обычно осуществляемая на уровне анализа результатов реализации решения, выводов и предложений, должна осуществляться также на всех уровнях и стадиях принятия и реализации решения.

^ 12. Понятие модели и необходимость моделирования

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Модели не могут, да и не должны изображать все различные детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты. Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, т.к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации.

Необходимость моделирования –

  • естественная сложность многих организационных ситуа­ций,

  • невозможность проведения экспериментов в реальной жизни

  • ориентация руководства на будущее.

Основу методологии современной ТПР составляют системный подход, оцен­ки на основе принципа цели и идея измерения призна­ков предпочтительности альтернатив.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю ча­сто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможно­сти проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее.

^ 13. Основные типы моделей

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и фор­мальную зависимость между индивидами и деятельностью.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего исполь­зуемых при принятии организационных решений.

^ 14. Основные этапы построения модели

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ. Разработчик должен определить глав­ную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отра­жает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руково­дителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой ин­формация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к ис­пользованию.

ОБНОВЛЕНИЕ МОДЕЛИ. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные.


УПРАЖНЕНИЕ 2 (выполняется на занятии в группах, включающих не более 4 человек)

Изучите предложенную вам конкретную ситуацию.

Применительно к этой ситуации опишите алгоритм разработки и принятия решения

^ 15. Общие проблемы моделирования

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающие­ся:

НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на не­которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчи­тать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены.

Но поскольку пред­посылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпо­сылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фор­мулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределен­ности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообраз­нее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консуль­тантов.

СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина – руководители, для которых предназначена модель, могут не вполне понимать получаемые с ее помощью результаты и потому бояться ее применять Согласно ряду исследований уро­вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень ис­пользования моделей. Одна из причин такого положения дел — страх. Другие причины — это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

ЧРЕЗМЕРНАЯ СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования модели, как и других мето­дов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руко­водителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

^ 16. Обзор моделей

Число всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

ТЕОРИЯ ИГР - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптималь­ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об­служивания по отношению к потребности в них.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ - определение оп­тимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирую­щих потребностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством

  1. ^ Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издер­жки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов

  2. ^ Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах (например, определение оптимальной структуры производства компонентов для бензина, красок, продуктов питания для человека, кормов для животных)

  3. ^ Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью

  4. ^ Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище

  5. Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище

  6. Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне

  7. ^ Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торг­овли

  8. ^ Определение оптимального местоположения нового завода. Определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции

  9. ^ Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспорт­ных судов к погрузочным причалам

  10. Распределение рабочих. Минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам

  11. ^ Перегрузка материалов. Минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материа­лов (например, автопогрузчиков) между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными технико-экономически­ми характеристиками

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ - это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

Дерево решений подчеркивает два основных момента:

  1. Использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения;

  2. Осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Таким образом, дерево решений - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое решение. Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем, посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

Пример.

Вице-прези­дент по производству из компании, в настоящее время выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, — стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство коси­лок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на следующем рисунке.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение — наращивание производствен­ных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выиг­рышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (1 млн. долл.) при отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий — производства только электрических или только ручных косилок. Ожи­даемое значение для варианта производства только электрических косилок состав­ляет 6,5 млн. долл. (0,7 х 8 млн. долл. + 0,3 х 3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным реше­нием, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.




ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для опре­деления изменений реальной ситуации

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности

^ 17. МОДЕЛИРОВАНИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Основным средством получения новой информации для принятия ре­шений в отношении крупномасштабных проблем все же следует считать моделирование.

Таблица

Обобщенные данные о целях моделирования и основных характеристиках моделей

Основные возможные

Наименования

Рекомендуемый

цели моделирования

рекомендуемых

способ

(использования моделей)

типов моделей

моделирования

1

2

3

Узнать (или познать)

Концептуальные

Натурные макеты,

что-либо о реальной

и когнитивные

графические

действительности

модели

(когнитивные)







диаграммы, деловые







игры, имитационные







модели

Передать кому-то знания,

Дидактические

Вербальные

опыт, научить чему-либо

(обучающие)

и графические модели,




и развивающие

аудиовизуальные




модели

формы (фильмы),







игровые модели

Произвести расчеты

Расчетные

Математические

чего-либо по заданной

модели

модели, графические

схеме




диаграммы

Разъяснить кому-либо

Демонстрационные

Вербальные

достоинства и недостатки

модели

и графические модели,

чего-то, прояснить




аудиовизуальные

какой-то вопрос, раскрыть




формы (фильмы),

содержание замысла




игровые модели

Оптимизировать

Оптимизационные

Натурные макеты

предварительный

модели

и эксперименты,

вариант решения




математические







модели

Отыскать информацию,

Информационно-

Традиционные

«подсказать» как, где,

справочные

вербальные и графические

что, когда и т.п.

системы

(текстовые) формы, базы







данных, базы знаний, модели







искусственного







интеллекта

Отработать навыки

Тренажеры

Макеты, игровые

в выполнении стандартных приемов




модели, модели

или работ, проверить




с виртуальной

гипотезы о значениях




реальностью

основных параметров работ









Таблица. Типы моделей, рекомендуемые управленцам различного статуса

Концептуальный уровень иерархии управления

Главные функции на концептуальном уровне иерархии управления

Рекомендуемые для использования типы моделей

1

2

3

«Исполнитель»

Исполнение точно поставленных задач, детальных указаний; минимум свободы принятия решений (только в части нюансов технологии исполнения задания)

Информационно-справочные системы, оптимизационные модели, тренажеры

«Администратор»

Руководство группой исполнителей или небольшими отделами организации, принятие решений о тактике действий, выбор способа распределения небольших объемов активных ресурсов

Информационно-справочные системы, расчетные модели, дидактические (обучающие) и развивающие модели

«Руководитель звена отрасли»

Руководство крупной организацией, определение подробной тактики действий и элементов стратегии поведения, участие в разработке решений по стратегическим вопросам

Когнитивные и демонстрационные модели

«Высшее руководство»


Определение политики и выбор стратегии

Концептуальные и когнитивные модели


На начальном этапе процесса моделирования использу­ют математические модели наибольшей степени обоб­щения факторов, учитывающих лишь самые заметные закономерности — так называемые концептуальные модели (это самый «мелкий масштаб» исследования). Затем уточняют объект и предмет исследования и до­полняют модель, внося в нее большее число факторов и измеряя их характеристики в шкалах промежуточ­ной степени совершенства («средний масштаб»). Нако­нец, когда пользователь настолько определился в объ­екте и предмете моделирования, что выделил конкрет­ный элемент из реальной действительности и решил, какие именно закономерности воспроизвести во всех деталях, проводят детальное моделирование (самый «крупный масштаб» исследования) с использованием наиболее совершенных, количественных шкал. На за­вершающих этапах моделирования, предшествующих моменту принятия решений, целесообразно применять оптимизационные математические модели для поиска наилучших решений и игровые модели (например, уче­ния, деловые беседы и игры, семинары, конференции, исследовательские игры и т.п.). Из-за значительных временных и организационных затрат делать это целе­сообразно или для проверки отдельных теоретических выводов и рекомендаций, или для отработки элементов будущего решения.

Чтобы достичь высокой эффективности процесса модели­рования при столь широком охвате участников, важно обеспечить высокую интерпретируемость результатов моделирования и хода основных его этапов.

В следующей таблице приведены некоторые данные об использовании математических подходов, методов и моделей в задачах управления 125 крупнейши­ми корпорациями США [источник: статья Guisseppi A. Forgionne. Corporate Management Science Activities: An Update, Interfaces, 13 (June 1983). P. 20-23].

Метод, модель

Частота использования, % корпораций

Редко

Умеренно

Постоянно

Статистический анализ

Имитационное моделирование

Сетевое планирование

Линейное программирование

Теория очередей

Нелинейное программирование Динамическое программирование

Теория игр

2

13

26

26

40

53

61

69

38

53

53

60

50

39

34

27

60

34

21

14

10

8

5

4


Частота использования и относительная важность методов и моделей

в управленческой практике

^ Методы и модели

% пользователей

Ранг полезности

Общий ранг

Место по важности

Линейное программирование

83,8

2

2,4

2

Имитационные модели

80,3

1

1,25

1

Сетевые модели

58,1

4

6,9

4

Теория очередей

54,7

7

12,7

5

Дерево решений

54,7

3

5,5

3

Анализ замещений

38,5

5

13,0

6

Интегральное программирование

38,5

6

15,6

7

Динамическое программирование

32,5

11

38,8

10

Марковские процессы

31,6

10

31,6

9

Нелинейное программирование

30,7

9

29

8

Программированные результаты

20,5

8

39

11

Теория игр

13,7

12

88

12

Домашнее задание 2

(выполняется в группах, включающих не более 4 человек; по результатам работы представляется письменный отчет (это - не менее 4-х страниц текста, TNR, размер шрифта 12, через 1,5 интервала), который защищается на «контактных часах»)

Приведите конкретные примеры использования таких инструментов принятия решений, как

1. Дерево решений

2. Модель точки безубыточности

3. Модель планирования производства

4. Транспортная задача


При подготовке материала лекции использованы следующие работы:

  1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для ВУЗов. – М.: Проект, 2004

  2. Макаров В.В., Забелина Г.А. Разработка управленческого решения. Учебно-методическое пособие. - М.: МФ-ЮА, 2000

  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998

  4. Пономарев И.П. Принятие управленческих решений.- М.: Макс-Пресс, 2005

  5. Шикин Е.В., Чхатишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. Учебное пособие. - М.: Дело, 2000

  6. Экономико-математические методы и прикладные модели /под редакцией Федосеева В.В./- М.: ЮНИТИ, 2001




Скачать 428,26 Kb.
оставить комментарий
Дата30.09.2011
Размер428,26 Kb.
ТипРешение, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх