Методика разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих icon

Методика разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих


2 чел. помогло.
Смотрите также:
Практика организации и проведения аттестации...
1. Пояснительная записка. Краткая аннотация курса...
Ю. З. Камалтынов программа повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных...
«Управление государственными и муниципальными заказами» для государственных гражданских и...
И. Р. Гафуров программа повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных...
Расписание курсовая учеба для государственных гражданских служащих...
«Государственное и муниципальное управление» для государственных гражданских служащих...
И. Р. Гафуров программа повышения квалификации государственных и муниципальных служащих...
«Государственное и муниципальное управление» для государственных гражданских служащих края...
"Организация работы аппарата мирового судьи" для государственных гражданских служащих края...
"Организация работы аппарата мирового судьи" для государственных гражданских служащих края...
Ю. З. Камалтынов программа повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных...



Загрузка...
страницы:   1   2   3
скачать


Департамент государственной службы и кадровой политики Вологодской области

Вологодский филиал Российской академии народного хозяйства и

государственной службы при Президенте РФ


МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ


И.Б. Шебураков

О.А. Васильев


Вологда 2012

МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ


Оглавление


Введение…………………………………………………………………………………..

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В СФЕРЕ ПУБЛИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА……………………………………………

1.1. Требования нормативно-правовых актов по внедрению принципов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления РФ……………………………………………….........................................................

1.2. Краткий обзор зарубежных и отечественных практик использования принципов управления по результатам в системе государственного и муниципального управления………………………………………………………………………………..

1.3. Теоретико-методологическая база для внедрения принципов управления по результатам в практику управления.......................................................................

1.4. Основные принципы и правила оплаты по результатам………….. ……………


ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ (основные шаги по разработке показателей результативности)………………………………………………………………………..

2.1. Шаг 1 - Обзор деятельности органа власти в целом……………………………..

2.2. Шаг 2 - Определение отдельных элементов работы направленной на результат………………………………………………………………….......................

2.3. Шаг 3 - Определение индивидуальных результатов, способствующих достижению целей рабочих групп………………………………………………………

2.4. Шаг 4 - Преобразование ожидаемых результатов в показатели результативности и определение приоритетов деятельности………………………………………………


ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ДЕТАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ…………………………..

3.1. Шаг 5 – Определение обобщенных и специфических показателей результативности деятельности………………………………………………………….

3.2. Шаг 6 - Определение критериев результативности деятельности………………

3.3. Шаг 7 - Определение субъектов оценки и технологии предоставления обратной связи…………………………………………………………………………..................

3.4. Шаг 8 - Проверка разработанных показателей и критериев результативности деятельности на «жизнеспособность»………………………………………………….


Приложение 1. Тест для самооценки знаний

Приложение 2. Примеры показателей и критериев результативности

Приложение 3. Формы оценки результативности

Приложение 4. Рабочая тетрадь

3


6


6


10


16

34


41

41


43


51


55


65


65

70


79


89





Введение


Представленная методика разработки показателей результативности деятельности (далее Методика) предназначена для применения, в первую очередь, в системе государственного и муниципального управления. В Методике содержится вся необходимая информация для практической разработки индивидуальных показателей результативности деятельности государственных и муниципальных служащих с учетом специфики их деятельности. Методика предназначена для применения в целях самостоятельной разработки государственными и муниципальными служащими показателей результативности их деятельности и выполняет функцию самоучителя.

Методика состоит из трех основных частей и содержит необходимые приложения, облегчающие работу с ней и предназначенные для помощи в разработке показателей результативности деятельности.

Первая глава посвящена базовым теоретико-методологическим вопросам, связанным с планированием, оценкой и стимулированием результативности индивидуальной и групповой деятельности (в т.ч. c оплатой по результатам). Изучение данных вопросов позволяет понять основы управления по результатам и не допускать грубых или наивных ошибок при разработке индивидуальных показателей результативности деятельности и их применении. Внимательное изучение данного материала обязательно для лиц, имеющих слабое представление о существующей практике управления по результатам. В тоже время те читатели, которые чувствуют себя в данных вопросах достаточно уверенно, также могут найти для себя в данной главе интересный материал, т.к. практика управления по результатам в системе государственной и муниципальной службы РФ еще только нарабатывается, а некоторые предложения, содержащиеся в данном пособии, могут носить уникальный для отечественной практики характер.

Вторая глава является ключевой с точки зрения раскрытия механизма формирования перечня показателей результативности индивидуальной деятельности служащих. В ней раскрыта первая (и наиболее важная) часть алгоритма разработки показателей результативности. По сути, следование рекомендациям, содержащимся во второй главе, гарантировано обеспечивает разработку показателей результативности деятельности практически для любой должности государственной или муниципальной службы. Данную главу Методики можно считать самостоятельной частью, обеспечивающей разработку достаточно полноценной системы показателей результативности деятельности. Результатом использования данной главы как самостоятельного алгоритма действий может являться разработка применимых на практике показателей результативности деятельности служащих. Таким образом, вторая глава является основной (и минимально необходимой для изучения) частью представленного пособия.

В тоже время необходимо отметить, что эффективность разработки и применения показателей результативности деятельности может значительно повыситься в случае использования рекомендаций, содержащихся в третьей главе. Изучение третьей главы и следование, представленному в ней алгоритму гарантировано обеспечивает внедрение действительно правильной и наиболее эффективной системы оценки деятельности. Основной упор при этом сделан на разработке четких и объективных критериев оценки результативности, предотвращающих возможный субъективизм оценки или некорректное использование ее результатов.

В приложениях содержится необходимый дополнительный материал. В частности предложенный в Приложении 1 тест для самопроверки знаний поможет определиться с тем, насколько внимательно читателю следует изучить первую главу. Примеры показателей и критериев результативности, содержащиеся в Приложении 2 помогут, используя метод аналогии разработать соответствующие показатели результативности для различных должностей государственной и муниципальной службы. Приложение 3 – формы оценки результативности можно использовать как рабочий инструмент для планирования, оценки деятельности и принятия решений о вознаграждении служащих, в особенности, если использование пособия ограничивается применением рекомендаций, содержащихся во второй главе. Рабочая тетрадь, которая представлена в Приложении 4, предназначена для технического облегчения реализации алгоритма действий описанных как во второй, так и в третьей главе.

Таким образом, подготовленная Методика должна стать удобным рабочим инструментом, позволяющим усовершенствовать практику управления персоналом государственной и муниципальной службы в направлении повышения результативности деятельности служащих.


^ ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В СФЕРЕ ПУБЛИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА


1.1. Требования нормативно-правовых актов по внедрению принципов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления РФ


Проводимая в настоящее время реформа государственной службы в Российской Федерации, направленная на модернизацию и совершенствование деятельности органов власти, предполагает разработку и применение принципов, механизмов, методов планирования, стимулирования и оценки эффективности и результативности деятельности не только самих органов власти, но и государственных служащих. Действительно, повышение эффективности управления на институциональном уровне невозможно без решения этой задачи на уровне конкретных государственных органов, эффективность которых в свою очередь зависит от групповой и индивидуальной эффективности гражданских служащих.

Так, например, еще в Федеральной программе «Реформирования государственной службы Российской Федерации (2003-2005 год)», утвержденной Указом Президента Российской Федерации 19 ноября 2002 г. N 13361 отмечалось, что одной из основных проблем современного состояния государственной службы Российской Федерации является недостаточная эффективность деятельности органов государственной власти и их аппаратов. Без повышения эффективности деятельности органов государственной власти не возможен успех общественно-социальных и экономических преобразований, проводимых в стране.

В появившейся позднее Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)», которая была утверждена Указом Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. N 2612 в числе прочих задач указывается необходимость повышения мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности их профессиональной служебной деятельности, создание адекватных материальных стимулов в зависимости от объема и результатов работы государственных служащих, а также создание и внедрение системы показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих.

В настоящее время уже созданы необходимые нормативно-правовые предпосылки для оценки и стимулирования эффективности и результативности деятельности органов государственной власти и гражданских служащих. В частности принятие Федерального Закона от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» узаконило такое понятие, как «оценка эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих». Положения о необходимости определять показатели эффективности и результативности имеются в требованиях к содержанию должностных регламентов гражданских служащих. Указ Президента РФ № 110 от 1 февраля 2005г. «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» устанавливает необходимость представления годовых отчетов о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, что логично предполагает оценку эффективности и результативности их деятельности.

Указ Президента РФ от 28 июня 2007 г. N 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»3 запустил механизм декомпозиции целей и задач и соответствующих показателей результативности с уровня глав регионов и руководителей региональных органов исполнительной власти на нижние уровни управления, вплоть до рядовых гражданских служащих.

Так как система государственного управления в РФ самым тесным образом связана с системой муниципального управления, а прохождение государственной и муниципальной службы основано на схожих принципах, то и тенденции внедрения принципов управления по результатам в государственных органах переносятся и на органы местного самоуправления. Подтверждением этому выступает Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»4.

Кроме того, и содержательно деятельность государственных и муниципальных чиновников является весьма схожей, что обеспечивает возможность использования единых персонал-технологий, направленных на повышение эффективности их деятельности. Имеющиеся различия, например, связанные с требованиями по проведению конкурсов на замещение вакантных должностей или с существующей структурой оплаты труда не являются критичными с точки зрения возможности планирования, оценки и вознаграждения по результатам деятельности как в системе государственной, так и муниципальной службы.

Более того, изучение практики управления персоналом в обеих системах показывает, что органы местного самоуправления при развитии систем управления во многом ориентируются как на законодательство, так и на практику управления персоналом государственной службы, а кадровая политика на государственной и муниципальной службе во многом является единой, отражая как существующие достоинства, так и имеющиеся недостатки, характерные в целом для системы государственного и муниципального управления.

Таким образом, принятые в последние годы нормативно-правовые акты в целях реализации принципов управления по результатам в системе государственного управления ориентированы, в определенной степени, и на развитие этих принципов в сфере муниципального управления. Помимо вышеназванных актов, это, в частности:

- Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 2004 г. № 249 (в ред. от 23 октября 2004 г.) «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов»;

- Концепция реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004 – 2006 годах;

- Постановление Правительства Российской Федерации от 19 апреля 2005г. «Об утверждении положения о разработке, утверждении и реализации ведомственных целевых программ»;

- Постановление Правительства Российской Федерации от 27 апреля 2005г. «Об утверждении положения о разработке Сводного доклада о результатах и основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на 2006 – 2008 годы».

Положения данных нормативно-правовых актов должны учитываться при разработке и внедрении методик оценки результативности служащих, не столько потому, что могут содержать нормы прямого действия, но и потому, что достаточно четко определяют общую тенденцию совершенствования системы государственного и муниципального управления и формируют ее контекст.

Таким образом, как в системе государственной, так и муниципальной службы РФ уже совершенно определенно прослеживается перенос акцента с планирования, контроля и оценки деятельности государственных органов, структурных подразделений и отдельных служащих в рамках так называемой нормативной модели управления на осуществление тех же функций в рамках модели ориентированной на результат. Однако для реального повышения результативности профессиональной деятельности государственных и муниципальных служащих требуется не только дальнейшее совершенствование нормативно-правовой базы, но и разработка и внедрение управленческих механизмов, обеспечивающих реализацию, принятых на законодательном уровне решений.

Необходима подготовка достаточно проработанной теоретической и методологической базы не только и не столько для формальной реализации положений действующих и разрабатываемых нормативно-правовых актов, сколько для обеспечения эффективной управленческой деятельности в государственных органах, органах местного самоуправления в отдельных структурных подразделениях, а также на уровне индивидуальной деятельности служащих.


^ 1.2. Краткий обзор зарубежных и отечественных практик использования принципов управления по результатам в системе государственного и муниципального управления


Зарубежный опыт использования принципов управления по результатам на государственной службе


В конце ХХ века накопленный бизнес-средой опыт использования управления по результатам достаточно активно начинает внедряться в сфере государственного управления. Отчасти это было связано с очередным спадом в мировой экономике, что повлекло дефицит бюджета во многих экономически развитых странах, привело к урезанию государственных расходов, в т.ч. на социальную сферу и вызвало закономерное давление на правительственные структуры со стороны общества. В поисках способов сохранить и даже увеличить эффективность аппаратов государственного управления при снижении расходов на их содержание правительства этих стран обратили внимание на те возможности, которые предоставляет использование подходов, так или иначе связанных с управлением по результатам.

В настоящее время не существует каких-либо однозначных и универсальных технологий повышения эффективности государственного управления. Тем не менее, анализ зарубежного опыта позволяет выделить три группы стран в зависимости от степени внедрения методов управления по результатам5:

1. Страны, проводившие консервативные и инкрементальные реформы государственной службы, не полностью использующие элементы управления по результатам и мало изменившие традиционные системы оценки и оплаты государственных служащих - Дания, Италия, Венгрия;

2. Страны, в которых реформирование государственной службы происходило умеренными темпами, внедрившие отдельные элементы управления по результатам и использующие упрощенные системы оценки и оплаты государственных служащих - Великобритания, Финляндия, Франция, Швеция;

3. Страны, в которых реформирование государственной службы происходило относительно высокими темпами, успешно внедрившие концепции управления но результатам и использующие сложные дифференцированные системы оценки и оплаты государственных служащих - Новая Зеландия, США, Канада, Швейцария.

Следует отметить, что перечисленные страны, помимо фактора использования ими в той или иной степени технологий управления по результатам также занимают одни из лидирующих позиций по сравнительному показателю эффективности государственного управления GRICS (Governance Research Indicator Country Snapshot)6.

Если говорить о различиях в методических, инструментальных подходах к управлению результативностью деятельности государственных служащих за рубежом, то можно выделить два типа инструментов оценки индивидуальной результативности деятельности: 1) Соглашения о выполнении работ и 2) Оценка эффективности работы7. Использование соглашений о выполнении работ в большей степени распространено в таких странах, как США, Канада, Новая Зеландия, Австралия. В рамках индивидуальной оценки деятельности такого рода персональные соглашения заключаются между служащим и государственным органом или его структурным подразделением (например, департаментом). Заключение соглашения предполагает взаимную договоренность между служащим и его руководителем, относительно планируемых достижений на определенный период времени. Практикуется установление таких соглашений на сроки от 3 до 6 месяцев или на 1 год.

Второй подход к оценке индивидуальной результативности основан на оценке эффективности работы служащих. В рамках этого подхода проводится как минимум ежегодная аттестация служащих с предоставлением им обратной связи. Такой подход в большей степени распространен в европейских странах: ФРГ, Бельгия, Дания, Нидерланды, Швейцария, Швеция. В Швеции подобная аттестация осуществляется только в отношении руководителей.

В качестве примера использования систем оценки результативности на государственной службе можно рассматривать различные страны. Интересен в этом отношении опыт США, как страны наиболее длительное время и наиболее последовательно внедрявшей управление по результатам в органах государственной власти. В ходе совершенствования структуры органов власти еще в 1978 г. там были созданы Комитет но вопросам действия систем оценки личных качеств государственных служащих (Merit System Protection Board - MSPB) и Служба управления персоналом (Office of Personnel Management - 0PM)8.

Начиная с середины 1990-х гг. ОРМ было разработано более 200 различных пособий, инструкций и гидов, относящихся к оценке результативности деятельности государственных служащих и определению их вклада в выполнение целей и задач органов власти. Одним из наиболее общих и современных инструментов проведения оценки результативности деятельности государственных служащих, применяемым в настоящее время, является «Руководство по оценке результатов деятельности государственных служащих», выпущенное в 2001 г. ОРМ9. Большинство из разработанных материалов носят рекомендательный характер и за применение той или иной системы оценки несет ответственность орган власти. Все министерства и ведомства имеют собственную систему оценок результативности деятельности государственных служащих с учетом собственных задач и целей, а также с учетом рекомендаций ОРМ.

Ежегодно государственные служащие проходят через специальную оценочную процедуру. В начале года государственный служащий совместно со своим руководителем определяет цели и показатели результативности индивидуальной и групповой деятельности. В конце года оценка результативности деятельности государственного служащего, как правило, в виде оценочного интервью (собеседования) проводится руководителем или, в целях повышения объективности оценки, - специальной комиссией.

Государственные служащие, получившие высокую оценку, могут быть представлены к премированию. В случае отрицательной оценки к государственному служащему могут быть применены различные санкции вплоть до понижения в должности или увольнения.

Система оплаты по результатам в США существенно различается между органами государственной власти. Каждое ведомство самостоятельно определяет политику в области оплаты по результатам. В большинстве ведомств для поощрения государственных служащих за достигнутые результаты используется система премий.

К базовой части оплаты государственного служащего, которая может быть установлена на различном уровне определяется размер ежегодной премии по результатам. Кроме того, в случае устойчивого достижения выдающихся результатов, заработная плата государственных служащих может быть увеличена до следующего уровня базовой заработной платы (грейда). Размер премии по результатам в среднем составляет от 5 до 20% базовой части оплаты для государственных служащих руководящего состава, и от 1 до 15% для остальных государственных служащих. В ряде случаев размер премий по результатам может быть выше, однако существует ограничение, согласно которому общий размер премиальных не должен превышать определенного процента (в среднем по органам власти 10%) от общего фонда оплаты труда ведомства.


^ Отечественные практики внедрения механизмов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления


Начиная с 2000 гг. в нашей стране также накапливается опыт применения принципов управления по результатам, как на государственной, так и на муниципальной службе. В настоящее время такой опыт имеют различные министерства и ведомства, в первую очередь отвечающие за различные аспекты реализации административной реформы и реформы государственной службы.

Практическая реализация различных проектов, так или иначе связанных с управлением по результатам проводилась, например, в следующих органах государственной власти Российской Федерации: Министерство экономического развития и торговли; Министерство труда и социального развития; Аппарат Государственной Думы Федерального Собрания; Министерство обороны; Федеральная таможенная служба и др.

Ряд органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации: Санкт-Петербург, Самарская, Саратовская области. Красноярский, Пермский край, Республика Чувашия также предпринимали такие попытки.

Интересный опыт апробации различных подходов к внедрению и использованию принципов управления по результатам имеется в Вологодской области. Причем, это касается как территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (например, Управление Роспотребнадзора по Вологодской области является пилотным органом системы Роспотребнадзора по внедрению механизмов управления по результатам), так и региональных органов государственной власти (например, в Комитете государственного заказа Вологодской области предпринимались попытки стимулирования деятельности служащих на основе показателей результативности), а также органов местного самоуправления (например, в Мэрии г. Череповца внедрена система сбалансированных целевых показателей).

Упомянутые выше практики имеют как свои сильные, так и слабые стороны, что требует обобщения и учета имеющегося опыта и разработки инструментария, позволяющего на основе использования общих принципов осуществлять планирование, оценку и стимулирование служащих по результатам деятельности.


^ 1.3. Теоретико-методологическая база для внедрения принципов управления по результатам в практику управления


Современные подходы к управлению результативностью


Необходимость оценки результативности продиктована достаточно простой логикой:

  • Если вы не измеряете результаты, вы не можете отличить успех от неудачи

  • Если вы не можете различить успех, вы не можете наградить за его достижение

  • Если вы не вознаграждаете за достижение успеха, вы, возможно, вознаграждаете за неудачи

  • Если вы не можете различить успех, вы теряете возможность научиться чему-нибудь на основе достигнутого успеха

  • Если вы не можете различить неудачу, вы не сможете исправить положение

  • Если вы сможете продемонстрировать результаты, вам удастся заручиться общественной поддержкой (или поддержкой руководства)

Совершенствование технологий управления в направлении сосредоточения на результатах деятельности стало активно происходить на Западе, в первую очередь в США, начиная с 1960-х годов в негосударственном секторе и, начиная с конца 1980-х годов в сфере государственного управления. В настоящее время существует многообразие подходов к управлению, в основе которых лежат очень схожие принципы. Чаще всего в связи с этим выделяют такие подходы как «управление по целям» (management by objectives - МВО), «управление по результатам» (management by results - MBR), «система сбалансированных показателей» (balanced scorecard – BSC), «управление эффективностью» (performance management – PM) и, в какой то степени, – «всеобщее управление качеством» (total quality management - TQM). Все эти подходы имеют свои особенности, но так или иначе они связаны с построением «дерева целей», в ходе чего цели более высокого уровня транслируются на нижние уровни управления (рис. 1), что позволяет закрепить индивидуальную ответственность за результаты деятельности на всех управленческих и исполнительских уровнях.

Рассматривая технологии управления результативностью в контексте оценки индивидуальной результативности деятельности, чаще всего упоминаются подходы, основанные на управлении по целям (МВО), а также управление эффективностью (PM). Управление эффективностью (PM) считается более поздней и потому более «продвинутой» версией управления по целям (МВО), отличаясь от прототипа тем, что больше внимания уделяется предоставлению качественной обратной связи от руководителя к подчиненному и более значительным вниманием не только к конечным результатам деятельности, но и к тем компетенциям, которые способствуют достижению запланированных результатов.


^ Рисунок 1. Принцип декомпозиции целей





Разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) представляет собой набор показателей результативности, которые дают топ-менеджерам быстрое и всестороннее видение организационной эффективности и включают как показатели процессов, так и показатели конечной результативности.

Каплан и Нортон сравнивают сбалансированные показатели с панелью приборов и индикаторами в кабине самолета. Для решения сложной задачи управления самолетом пилоты нуждаются в детальной информации о топливе, скорости, высоте, крене и других индикаторах, которые суммируют текущую и предсказывают окружающую среду. Переоценка одного инструмента может быть фатальной. Точно так же сложность управления организацией требует того, чтобы менеджеры были способны рассмотреть эффективность в нескольких областях одновременно. Сбалансированная система показателей обеспечивает руководителей такой ценной информацией.

Как зарубежный, так и отечественный опыт показывает, что оба сектора и государственный и частный используют систему сбалансированных целевых показателей для достижения высокой организационной эффективности. При этом организации должны принимать во внимание следующие факторы:

^ 1. Финансовая составляющая. В коммерческих организациях такие показатели связываются с удовлетворенностью собственников (акционеров), которых интересует прибыль, стоимость акций и пр.

^ 2. Клиентская составляющая. При определении целей в этой сфере принимаются во внимание потребности клиентов организации и те аспекты, которые при этом необходимо усовершенствовать для достижения финансовых показателей.

^ 3. Составляющая внутренних бизнес-процессов. Цели в этой сфере предполагают такое совершенствование внутренних бизнес-процессов, которые способствуют повышению удовлетворенности клиентов.

^ 4. Составляющая обучения и роста. При постановке целей в этой сфере необходимо ответить на вопрос, чему нужно обучать персонал и в каком направлении его развивать, чтобы это помогло реализовать цели компании, в т.ч. внедрить усовершенствованные бизнес-процессы.


^ Управление результативностью как комплексная управленческая технология


В современном виде управление результативностью представляет собой комплексную управленческую технологию, включающую подсистемы планирования, оценки и стимулирования деятельности персонала (рис. 2).


^ Рисунок 2. Система управления результативностью





Планирование в эффективной организации предполагает объединение совместных усилий групп и индивидов в направлении достижения организационных целей. Неграмотное планирование, к сожалению ставшее традиционным для многих организаций государственного сектора, представляет собой механистическое объединение планов работы отдельных сотрудников в планы работы их подразделений и в планы работы организации в целом (рис.3). В результате обширные планы работы с большим перечнем запланированных мероприятий являются процессно ориентированными и не способствуют достижению каких-либо общественно значимых результатов. Управление в такой ситуации носит реактивный характер, а организацию можно сравнить с «собакой которой машет ее хвост».


^ Рисунок 3. Планирование «снизу вверх»





Эффективное планирование предполагает планирование «сверху-вниз», начиная с разработки стратегии организации, включая формулировку ее миссии (предназначения, социальной значимости) (рис.4). При этом, если для подхода основанного на управлении по целям (MBO) характерна достаточно жесткая централизация при постановке целей, то в рамках подхода, основанного на управлении эффективностью (PM) реализуется принцип вовлечения сотрудников в процесс планирования и обсуждение значимости достижения тех или иных результатов. Выбор способов достижения заданных результатов в последнем случае носит децентрализованный характер.

На практике вовлечение служащих в процесс планирования должно помочь им понять цели организации, а, кроме того, понять, что для достижения этих целей должно быть сделано персонально каждым сотрудником, почему это должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. При этом, ожидаемые от сотрудников результаты должны быть измеримыми, понятными, поддающимися проверке, согласованными между собой и достижимыми.

В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда требуется подготовить отчет о работе.


^ Рисунок 4. Планирование «сверху-вниз»





Оценка в эффективной организации – это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контроля и предоставления сотрудникам своевременной обратной связи об их продвижении к достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и естественный спонтанный характер. Для того чтобы обеспечить периодическую обратную связь довольно часто устанавливаются требования к руководителям по проведению интервью со служащими, например, один раз в пол года или в год. В процессе интервью достижения служащих сравниваются с установленными требованиями или стандартами.

Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности, не дожидаясь наступления момента оценки.

Тем не менее, время от времени эффективные организации находят для себя полезным подводить итоги деятельности служащих. Это удобней делать через определенные промежутки времени. Менеджмент в по-настоящему эффективных организациях стремится знать кто из сотрудников самый лучший с точки зрения эффективности.

Такого рода оценка может проводиться как в форме ранжирования сотрудников по критерию эффективности, так и в сравнении результатов сотрудников с установленными стандартами деятельности. Оценка может быть связана с различными персонал-технологиями, такими как: определение размера денежного вознаграждения, принятие решений о карьерном продвижении или необходимости обучения, либо, например, для определения лиц, не подлежащих увольнению в случае сокращения штатов.

^ Стимулирование в эффективной организации с одной стороны предполагает индивидуальный подход, а с другой, должно быть основано на системе, распространяющейся на всех сотрудников.

Индивидуальный подход предполагает учет индивидуальных потребностей и мотивов сотрудников, а также способствование личностному развитию посредством тренинга или предоставления заданий, которые задействуют новые навыки или формируют новые установки. Поддержка служащих посредством обучения и предоставления возможностей развития поощряют достижение высоких результатов деятельности, усиливают связанные с результатами компетенции и помогают служащим не отставать от изменений, сопровождающих внедрение новых технологий.

Системный подход к стимулированию предполагает использование денежного вознаграждения. Вознаграждение должно быть основано как на индивидуальной оценке служащих, так и на их оценке как членов рабочих групп. Основной принцип эффективного управления заключается в том, что поведение всех сотрудников контролируется посредством определенных последствий. Такие последствия могут носить как формальный, так и неформальный характер, а также быть позитивными или негативными по отношению к сотруднику.


^ Рисунок 5. «Замкнутый круг» дефицита результатов ведущих к дефициту мотивации




Эффективная система стимулирования позволяет преодолеть «замкнутый круг» низкой результативности ведущей к низкой мотивации, которая, в свою очередь, порождает низкую результативность (рис.5).


^ Цели и задачи, как элементы системы управления результативностью


Внедрение механизмов управления по результатам требует прояснения некоторых понятий. Ключевыми понятиями, используемыми в практике управления по результатам являются понятия цели и задач. Основная разница между этими понятиями заключается в том, что задачи носят подчиненный характер по отношению к целям и всегда вытекают из целей. Для достижения одной цели, как правило, необходимо решение нескольких задач. Таким образом, задачи являются действиями необходимыми для достижения цели. Цель может являться самоценной, а задачи выступают своего рода средствами для получения этой ценности. Задачи носят более оперативный – краткосрочный характер по сравнению с целями (рис.6).

^ Рисунок 6. Соотношение целей и задач




Важное требование к формулировке целей и задач – это их соответствие SMART-принципу. Существует достаточно много трактовок этого принципа, которые содержательно весьма похожи друг на друга. Каждая буква аббревиатуры соответствует одному из английский слов, например:

цели и задачи должны быть

  • конкретными (Specific) - каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

  • измеримыми (Measurable) - цель должна быть измерима с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур;

  • согласованными (Agreeable, аccordant, аssignable) - цель должна быть обоснованной, жизненно необходимой, согласованной;

  • достижимыми (Realistic) - цель должна быть достижимой;

  • определенными во времени (Time bounded, time related) - цель должна быть определена во времени.


Можно привести довольно много примеров неправильной формулировки целей или задач. Как правило, данные формулировки не достаточно конкретны, т.е. не ясно какие именно действия должны быть выполнены. Содержанием деятельности в таком случае легко манипулировать, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Практически невозможно обосновать необходимость или, напротив, нецелесообразность таких действий. Непонятна связь этих целей и задач с целями более высокого уровня. Таким образом, непонятно нужны ли вообще эти действия и в чем их смысл. Во-вторых, не понятно как оценить, насколько хорошо достигнута или выполнена та или иная цель и задача. Чаще всего отсутствует возможность не только оценить степень достижения задачи, например, по пяти-бальной шкале, но и вообще оценить сделано что-либо или не сделано должным образом, каковы пределы ответственности подотчетного лица.

Пример неправильно сформулированных целей и задач приведен в таблице 1.


Таблица 1. Пример неправильно сформулированных целей и задач (по материалам анализа реальных нормативных актов)


^ Цель (задача)

Примечания

Участвовать в работе по организации обеспечения деятельности подведомственных учреждений


Непонятно содержание деятельности - это должно быть консультирование, истребование информации, обучение, материально-техническое снабжение или что-то иное? Непонятна роль подотчетного лица – организатор, эксперт, контролер, пр.? Непонятна периодичность, сроки, выполнения деятельности (например, предоставления консультативной помощи). Непонятно как оценить насколько хорошо (или плохо) выполняется данная работа.

Обеспечить взаимодействие с органами государственной власти (местного самоуправления)

Аналогичные замечания (например, является ли актом взаимодействия поздравление с Днем рождения кого-то из партнеров и достаточно ли этого, чтобы считать деятельность удовлетворительной).

Минимизировать возможные ошибки в работе


Не установлен допустимый предел (процент) ошибок (например, снижение количества ошибок на одну уже считать успешным выполнением данной задачи?).

Способствовать развитию инновационной деятельности


Непонятно какими методами или средствами можно этому способствовать, как оценить эффективность «способствования» и т.п.

Добросовестное исполнение служебных обязанностей

Любой принятый на работу сотрудник должен добросовестно исполнять свои обязанности. Формулировка носит риторический характер.

Организовать воспитательную работу в подразделении

Организовать воспитательную работу с «0»? Как оценить организована воспитательная работа или нет?


На практике большое значение имеет возможность рассматривать два типа задач:

  • Задачи функционирования – регулярно повторяющиеся задачи, такого рода задачи еще называют функциями. Выполнение функций бывает связано с выполнением установленных стандартов. При этом существует принципиальная возможность оценить степень эффективности выполнения функций.

  • Задачи развития – возникают нерегулярно, выполнив их один раз, к ним более не возвращаются. Такие задачи называют проектными, т.к. у них есть определенный срок начала и завершения. Эффективность в данном случае оценивается по факту успешной реализации проекта.

Ниже приведен пример задач функционирования и задач развития (Таблица 2). Для примера специально выбраны задачи из сходных по содержанию видов деятельности.


Таблица 2. Пример задач функционирования и задач развития


^ Задачи функционирования


Задачи развития

Проведение мониторинга причин текучести кадров с подведением промежуточных итогов 1 раз в пол года

Разработка и внедрение технологии мониторинга причин текучести кадров




Обеспечение снижения текучести кадров до уровня не более 7% в год

Своевременная регистрация входящих документов

Снижение количества ошибок во входящих документах до уровня не более 3%

Проведение оценки качества среднесрочных программ обучения

Повышение степени удовлетворенности обучаемых программами обучения до уровня не ниже 4,5 баллов

Обеспечить техническую поддержку проекта XX

Разработать техническую документацию для проекта XX в срок до…

Регистрация предложений по улучшению бизнес-процессов

Разработать разумные, обоснованные и принятые руководством в качестве таковых предложения по улучшению бизнес-процессов



Реализация проектных задач, как правило, более сложный вид деятельности, т.к. является инновационной по своему характеру, т.е. требует реализации решений, которые несут в себе творческий компонент, предъявляют более высокие требования к уровню квалификации исполнителя или для их реализации необходимы более значительные усилия.


^ Показатели результативности и их использование


Управление результативностью предполагает обязательную оценку степени достижения поставленных перед отдельными служащими и рабочими группами задач. Такая оценка чаще всего проводится на основе использования специально разработанных показателей результативности.

При этом, в первую очередь, необходимо обратить внимание на то, что, когда речь идет об оценке персонала вообще, можно выделить три предмета такой оценки, которые нельзя путать между собой:

^ 1. Личность работника. К профессионально-личностным характеристикам работника относятся: а) его знания, умения, навыки и опыт работы; б) характериологические особенности (черты характера и другие особенности личности); в) психофизиологические характеристики; г) мотивационные особенности. Все эти характеристики тесно связаны между собой, оказывая друг на друга взаимовлияние. В современном менеджменте их принято объединять таким понятием как «компетенции». В наиболее общем виде компетенции – это любые характеристики работника, необходимые для успешной деятельности.

^ 2. Поведение работника. К поведенческим характеристикам, подлежащим оценке чаще всего относится соблюдение работником трудовой (служебной) дисциплины, а также соблюдение стандартов организационного поведения или стандартов обслуживания. Применительно к государственным служащим, в данном случае, можно говорить, например, о соблюдении требований к служебному поведению.

^ 3. Результаты деятельности работника. Результатами деятельности работника является продукция или услуги, которые он производит.

Путаница между предметами оценки может приводить к тому, что при «оценке результатов» учитывают вовсе не результаты, а нечто другое - личностные характеристики, например, «уровень квалификации служащего» или процессные показатели, связанные со служебным поведением, например, «соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины», что к результатам деятельности прямого отношения не имеет.

При управлении результативностью должна проводиться оценка именно результативности. Следует, однако, оговориться, что иногда, например, в рамках программы, основанной на технологии «performance management» (PM) помимо оценки результатов деятельности, оцениваются также те или иные компетенции, влияющие на результаты деятельности. При этом результаты деятельности находятся в центре оценки и имеют решающее влияние на итог такой оценки.

Существуют следующие требования к показателям результативности деятельности:

- Независимость показателей (источник сбора и обработки показателей должен быть независимым от служащего, подлежащего оценке);

- Воздействие субъекта на показатели (деятельность служащего, которому вменяется показатель, должна иметь решающее воздействие на значение показателя);

- Регулярность сбора показателей (информация должна собираться на регулярной основе);

- Экономичность показателя (стоимость сбора информации по показателю должна быть адекватной его значимости);

- Точность показателя (величина погрешностей должна быть умеренной и не приводить к искажению оценки результатов деятельности);

- Комплексность показателей (показатель не должен сужать ответственность служащего, особенно, когда одни результаты улучшаются за счет ухудшения других);

- Релевантность показателей (показатели должны точно характеризовать ситуацию по соответствующей задаче или функции).

Необходимо понимать, что использование показателей результативности на практике не позволяет охватить все поле деятельности служащего. При попытках достоверно и досконально описать ВСЕ результаты деятельности служащего получается слишком обширный и детальный список показателей результативности, что приводит к излишнему усложнению системы контроля и оценки деятельности. Такая система не может быть экономичной и рациональной, т.к. затраты на оценку показателей результативности превышают значимость самих показателей, т.е. система оценки эффективности становится неэффективной!

Практика применения технологий оценки по результатам показала, что оптимальное количество показателей результативности, используемое для оценки деятельности одного сотрудника составляет от 3 до 7. Большее количество показателей результативности необоснованно усложняет систему оценки, делает ее слишком «дорогой» и распыляет внимание самого служащего.

Т.к. при определении показателей результативности необходимо выбрать относительно небольшое количество показателей, но эти показатели должны носить комплексный характер и релевантно описывать основные результаты деятельности служащего (см. выше - требования к показателям результативности), то такие показатели получили название КЛЮЧЕВЫХ. Ключевые показатели результативности (Key performance indicators - КРI's) являются без преувеличения ключевым элементом системы управления по результатам. Особенностью КРI является то, что они, как правило, отражают вклад сотрудника в достижение целей организации, в отличие, например, от показателей текущей деятельности, часто связанных с выполнением отдельных поручений вышестоящего руководителя.

Рассматривая показатели результативности необходимо отметить, что они могут быть обобщенными и специфическими (общими и конкретными).

^ Всего принято выделять 4 обобщенных показателя результативности, используя которые так или иначе можно оценить результаты деятельности ЛЮБОГО (!) работника:

  • КОЛИЧЕСТВО (объем выполненных работ или достигнутого результата)

  • КАЧЕСТВО (соответствие выполненных работ установленным стандартам)

  • СРОКИ (своевременность исполнения работ)

  • СТОИМОСТЬ (рентабельность, экономия, экономический эффект, соблюдение сметы и пр.)

Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом в принципе можно измерить результаты деятельности. Из обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности, применительно к конкретной должности позволяют оценить результативность работника. Т.е. специфические показатели результативности являются конкретизированными обобщенными показателями.

Для того, чтобы оценить в какой степени достигнут тот или иной показатель используют критерии оценки. Таким образом, «плановые» значения результативности, позволяющие в итоге дифференцировано оценить результативность работника являются критериями оценки. Т.е. критерии – это некие решающие правила, на основе которых принимается решение об уровне результативности конкретного работника. Связь между предметом оценки, обобщенными и специфическими показателями результативности и критериями оценки представлена в таблице 3.

Т.к. ключевые показатели результативности (КРI) не позволяют в достаточной мере полно хватить все поле деятельности служащих, то некоторые руководства по оценке результативности10предлагают рассматривать возможность использования так же не ключевых и дополнительных показателей результативности.

При этом характеристикой ключевых показателей результативности является то, что они являются настолько важными, что недопустимый (неудовлетворительный) уровень результативности хотя бы по одному из таких показателей должен приводить к выводу о неудовлетворительной работе служащего в целом. В случае неудовлетворительной работы к служащему должны быть применены соответствующие санкции вплоть до понижения в должности или увольнения. Рекомендуется, чтобы для каждого служащего был установлен, по крайней мере, один ключевой показатель результативности.

^ Не ключевые показатели результативности не являясь ключевыми, тем не менее, используются для определения итогового уровня результативности служащего. Это могут быть, например, показатели, характеризующие не индивидуальную деятельность служащего, а деятельность рабочей группы, членом которой он является (с точки зрения целей стимулирования очень важно связывать размер вознаграждения не только с индивидуальной, но и с групповой деятельностью). Также это могут быть показатели, отражающие эффективность текущей деятельности (не связанной напрямую со стратегическими целями организации), например, эффективность выполнения текущих поручений руководителя. Таким образом, неудовлетворительные результаты служащего в сфере не ключевых показателей не должны быть основанием для критически значимых действий в отношении служащего (но могут влиять, например, на размер премирования - изменение размера денежного вознаграждения не является критически значимым действием).

Таблица 3. Соотношение предмета, показателей и критериев оценки служащего

^ Факторы деловой оценки

(содержание оценки)


Предмет


Личность

Поведение

Результаты

Показатель

(например) Знание английского языка

(например) Соблюдение трудовой дисциплины

Обобщенный: (например) Количество (объем) выполненной работы

Специфический: (например) Количество проведенных проверок в месяц

Критерий

(например) Уровень не ниже «intermediate»

(например) Отсутствие опозданий на работу


(например)

^ Не менее 6 проведенных проверок в месяц



Ценность использования не ключевых показателей результативности, в первую очередь, заключается в том, что они являются единственным способом учета групповой результативности при оценке итогового уровня результативности деятельности служащего. Необходимо отметить также то, что вес не ключевых показателей в совокупности может превосходить вес ключевых показателей результативности, влияющих на итоговый уровень оценки.

Для служащих преимущественно осуществляющих деятельность в режиме «функционирования», т.е. решающих, с точки зрения теории решений, – рутинные задачи, не ключевые показатели результативности могут быть связаны с решением задач развития. Действительно, рекомендуется стараться вовлекать в решение задач развития всех служащих, в независимости от содержаний их деятельности.

^ Дополнительные показатели результативности не являются ключевыми и не используются для определения итогового уровня результативности. Существенное различие между не ключевыми показателями и дополнительными показателями результативности заключается в том, что не ключевые показатели результативности действительно оказывают влияние на оценку итогового уровня.

Возможности для использования дополнительных показателей результативности чаще всего связывают с возможностью назначения дополнительных заданий (поручений) служащему, для определения критериев дополнительного вознаграждения, а также для того, чтобы продемонстрировать служащему значимость определенных аспектов деятельности, например, оказание помощи и содействия другим сотрудникам.


^ 1.4. Основные принципы и правила оплаты по результатам


В системе управления результативностью оплата труда является наиболее универсальным способом стимулирования деятельности. Действительно, деньги могут напрямую использоваться для удовлетворения значительной части потребностей человека, причем далеко не только материальных. Деньги можно использовать не только для удовлетворения так называемых базовых потребностей (в пище, одежде, жилье и т.п.), но и для удовлетворения потребностей высшего уровня. К последним могут относиться познавательные потребности (например, оплата обучения, путешествий), эстетические (посещение культурных мероприятий) и даже духовные (приобретение книг, паломничество). Более того, деньги могут быть не просто эквивалентом удовлетворенных потребностей, которые можно «купить» за деньги напрямую, но и имеют символическое значение. Размер денежного вознаграждения может быть важен не только потому, что его можно «поменять» на удовлетворение той или иной потребности, но и потому, что является символом того, насколько конкретный работник ценен для организации.

Так как в наиболее общем виде механизм стимулирования основан на подборе стимулов под соответствующие потребности (рис. 7), то становится понятно, почему денежное вознаграждение является действительно универсальным стимулом.

Наиболее традиционный способ денежного вознаграждения в организациях – это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда – это денежное вознаграждение выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Таким образом, конкретный размер оплаты труда работника должен зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.


^ Рисунок 7. Механизм стимулирования в наиболее общем виде





Под затратами труда чаще всего понимают те усилия, которые работник затрачивает в процессе труда. Такого рода усилия характеризуются конкретными условиями труда и зависят от спектра тех обязанностей, которые выполняет работник. К характеристикам труда, которые непосредственно связаны с трудовыми затратами работника, как правило, относят:

- сложность выполняемой работы (функций, обязанностей)

- уровень ответственности тех задач, которые выполняются

- уровень психоэмоциональной напряженности

- уровень физической напряженности

- наличие негативных факторов профессиональной среды

Кроме того, могут учитываться другие факторы труда, характерные для конкретной должности. Например, при определении уровня грейда (грейдирование является наиболее распространенным способом установления должностных окладов в современных организациях) к которому относится та или иная должность традиционно учитывают необходимость решения проблем в пределах компетенции рассматриваемой должности. При этом считается, что успешное решение проблем обеспечивается за счет наличия, во-первых, аналитических способностей, а во-вторых, за счет способностей творческих. Таким образом, размер вознаграждения может зависеть от того, в какой степени деятельность в рамках занимаемой должности предполагает проявления творческих и аналитических способностей. Необходимо подчеркнуть, что оценивается именно должность, а не работник, занимающий эту должность. Упрощенный пример определения размера должностного оклада приведен на рис. 8.


Рисунок 8. Пример расчета размера должностного оклада







Под результатами труда можно понимать те изменения, которые произошли в результате усилий работника. Как указывалось выше результаты труда можно определить, используя такие показатели результативности, как количество, качество, сроки или стоимость.

Таким образом, грамотно построенная система оплаты труда должна, с одной стороны, компенсировать усилия работника (что справедливо для работника), а с другой, поощрять результат (что справедливо для организации). Для того, чтобы оплата труда выполняла эти функции, она должна состоять как минимум из двух элементов: постоянной части и переменной части. К постоянной части оплаты труда относится оклад и те доплаты и надбавки, которые устанавливаются на длительный период времени (например, надбавка «за работу со сведениями, составляющими государственную тайну») и (или) неразрывно связаны с содержанием выполняемой деятельности (например, надбавка «за особые условия государственной службы»). К переменной части относятся премии и подобного рода вознаграждения.

Таким образом, постоянная часть вознаграждения (оклад и т.п.) компенсируют затраты труда, которые будут необходимы для исполнения обязанностей в рамках конкретной должности (от работника не зависят). У постоянной части вознаграждения есть еще одна функция – это обеспечение «уверенности в завтрашнем дне». Работник должен знать, что меньше определенной суммы денег он не получит, что должно ему гарантировать определенный психологический комфорт.

Переменная часть (премии и т.п.) поощряет достижение результата выше заданного уровня (или на заданном – высоком уровне) и чаще всего предполагают наличие неких «сверхнормативных» усилий работника - не просто выполнения обязанностей, за которые он получает «оклад», а определенного рода дополнительных усилий, которые приводят к результату высокого уровня. Таким образом, премия не должна носить гарантированный характер, иначе она становится постоянной частью вознаграждения и перестает выполнять свою основную функцию – стимулирование высоких результатов.

С точки зрения механизма стимулирования можно выделить следующие виды премий:

  • за индивидуальные результаты труда

  • за результаты работы группы (отдела, службы, участка, управления и т.д.)

  • за результаты работы всей организации

  • за выдающиеся заслуги работника

Премия за индивидуальные результаты деятельности является наиболее распространенным видом премий. Основным ее преимуществом является то, что она непосредственно связана с результатом работы сотрудника. Однако у нее есть и свои недостатки: во-первых, индивидуальные результаты в некоторых случаях довольно сложно измерить, а во-вторых, при премировании исключительно за индивидуальные результаты может возникнуть нездоровая конкуренция между работниками, например, за объем поручаемой работы или за обслуживание клиентов.

Преимуществом премии за результаты работы группы является то, что она заставляет отождествлять работников свои интересы с рабочими целями группы. Перспективы получения премии за групповые результаты гарантирует то, что работники будут ориентированы не только на индивидуальные результаты, но и на оказание необходимой взаимной помощи и взаимную поддержку в интересах группы.

Соответственно премия за результаты работы всей организации способствует отождествлению индивидуальных с организационными целями. Однако, необходимо понимать, что зачастую значительной категории работников сложно воспринимать связь между своими личными усилиями и результатами работы всей организации. Поэтому такого рода премии чаще всего устанавливаются для руководителей, т.к. результаты их управленческой деятельности в наибольшей степени влияют на организационные результаты и такая связь наиболее очевидна.

Премия за выдающиеся заслуги выплачивается в тех случаях, когда необходимо поощрить не просто плановые производственные, но и другие, значимые для организации результаты и показатели. Такая премия может выплачиваться по результатам выполнения внезапно возникших задач и поручений, за наиболее удачные инновационные предложения или, например, в качестве поощрения за длительную работу в организации – в связи с «круглой датой».

При выборе конкретного механизма премирования необходимо учитывать специфику деятельности организации и те цели, которые должны быть достигнуты в ходе премирования.

При принятии решений о том, как правильно организовать систему оплаты труда на государственной и муниципальной службе целесообразно придерживаться следующих общих правил использования денежного вознаграждения в качестве стимула:

  • Денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы.

  • Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования.

  • Денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени.

  • Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы.

  • Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим

  • Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты

  • Важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест

  • Работник должен заранее знать, сколько он может заработать

  • При определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда.


Ниже представлен алгоритм разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих. Данная часть методических рекомендаций основана на «Руководстве по оценке результатов деятельности государственных служащих», выпущенных OPM (США) и адаптирована с учетом результатов пилотирования в ходе разработки показателей результативности в органах государственной власти и местного самоуправления Вологодской области. Алгоритм разработки показателей результативности деятельности состоит из 8 основных шагов, каждый из которых представлен в соответствующем параграфе.

Однако, следует обратить внимание на то, что первые четыре шага (с первого по четвертый) представлены во 2-й главе, а следующие четыре (с пятого по восьмой) – в 3-й главе. Выполнение шагов 1-4 - является необходимым и обязательным условием для разработки показателей результативности деятельности. В некоторых случаях этого может быть достаточно для запуска системы управления по результатам в организации. В этом случае, основная ответственность за планирование и оценку результативности деятельности лежит на непосредственном руководителе оцениваемого служащего, что делает систему оценки менее объективной и более зависимой от личности руководителя. Выполнение шагов 5-8 позволяет создать более объективную систему оценки, т.к. предполагает формирование системы объективных критериев оценки, независимой от субъективных суждений отдельного человека. Однако построение такой системы оценки более сложный, тщательный и трудоемкий процесс.

Таким образом, можно говорить о двух основных этапах разработки показателей результативности деятельности:

1) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ;

2) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ДЕТАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ.

Эти этапы представлены в соответствующих главах.






оставить комментарий
страница1/3
Дата25.10.2012
Размер1,1 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3
хорошо
  1
отлично
  2
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх