Реальное использование новой для России концепции так называемого icon

Реальное использование новой для России концепции так называемого


Смотрите также:
Реальное использование новой для России концепции т н...
«тирания политики» и идея общественного служения в культуре серебряного века...
П. В. Резвых Философия Шеллинга в России...
Энергоэффективность в российской национальной стратегии топливно- энергетического комплекса...
План мероприятий по разъяснению положений Концепции новой модели государственной службы с...
Образ французской революции в постсоветской историографии...
Впервые годы, так называемого мирного существования...
Доклад Уважаемые участники и гости парламентских слушаний!...
Доклад Уважаемые участники и гости парламентских слушаний!...
Новые поступления в библиотеку ноябрь 2007...
Урок по теме: «Санкт- петербург город новой культуры»...
5 мая на своей ежемесячной пресс-конференции Генеральный секретарь Андерс Фог Расмуссен обсудил...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5
скачать
Лекции 1-2.

ВВЕДЕНИЕ



Реальное использование новой для России концепции так называемого проектного управления (управления проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики. Мировая история этой дисциплины насчитывает всего немногим более 20 лет. Первый российский учебник "Управление проектами" вышел в 1996 г., т.е. всего шесть лет назад.

В настоящее время методы управления проектами (УП) стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере.

Практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и соответственно создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля – так называемых проект-менеджерах (Project manager) – руководителях проекта высокой квалификации.

Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из первых лет практического применения методологии управления проектами. Для этого попытаемся ответить на ряд вопросов.


^ Каковы предпосылки успешного внедрения УП?

К макроэкономическим предпосылкам следует отнести:

  • изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии госсобственности в сфере производства и услуг и, соответственно, появлением и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

  • изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

  • включение экономики России в мирохозяйственные связи и, как следствие, применение к ней, как к партнеру, всех общемировых требований по оформлению документации сделок, инвестиционных и финансовых проектов и т.п.

В содержательном плане к основным предпосылкам следует отнести:

  • потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

  • наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

  • динамичное окружение с элементами неопределенности;

  • потребность в исполнителях высшей квалификации в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;

  • сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полного завершения работ;

  • необходимостью координации действий двух или более подразделений организации в процессе реализации проекта.


^ Когда применение УП наиболее эффективно?

Применение УП целесообразно в крупных проектах, связанных с решением комплексных научных и технических проблем, большим числом организаций-участников, необходимость получения результата к определенному временному моменту. Например, методы УП очень эффективны в проектах, связанных с космическим, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическим технологиями, что обусловлено присущей указанным отраслям комплексностью и высокотехнологичностью. Развитию УП способствуют рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.


^ Что позволяют методы и средства УП?

Методы и средства УП позволяют:

  • разработать и обосновать концепцию проекта;

  • оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

  • выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

  • осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;

  • оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

  • разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;

  • организовать оптимальную процедуру закупок и поставок в рамках проекта;

  • организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую команду проекта;

  • на основе современных информационных технологий обеспечить эффективный контроль и регулирование, а такаже управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;

  • организовать эффективное завершение проекта.


^ Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме проектирования, реализации и завершения проекта?

Разумеется, нет – слишком многообразны и неоднозначны условия, в которых происходит реализация проектов. Нужно всегда помнить, что УП – лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит в конечном счете эффективность любого проекта.


1.1. Что такое проект и управление проектами.


Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

  • направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

  • координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

  • ограниченная протяженность во времени, есть начало проекта и его конец.


Таким образом, можно дать краткое определение проекта. ^ Проект – однократная, нециклическая деятельность.

В отличие от проекта серийный выпуск продукции не имеет определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект – это "что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1).




^

Рис.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное.



В зарубежной учебной литературе по УП понятие проекта часто определяется следующим образом: проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Таким образов, проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис.2)




^ Рис.2. Основные элементы проекта.


Проекты конкретной направленности могут иметь более развернутые определения. Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих (кадровых, трудовых), для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего являются прибыль/доход, материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом. Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.


В организационном плане существуют формы деятельности, которые объединяют в себе выполнение целой совокупности проектов и называются программами. Таким образом, программа – это объединение проектов. Иногда программу, имеющую четко определенную комплексную цель или отличающуюся особой сложностью создаваемой продукции называют мегапроектом или мультипроектом .


Исторический экскурс в проблему управления проектами.


Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того, чтобы провести проект через все фазы, им нужно управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или возведение Великой китайской стены. Управляли – и не безуспешно – проектами в космической, оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.

Необходимость в самостоятельной дисциплине "Управление проектами" (Project Management) была осознана в развитых странах Запада в начале 60-х годов, однако широкого применения данная методология получила в конце 70-х – начале 80-х годов прошлого века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, существенным сокращением сроков их выполнения в следствие научно-технического прогресса и развития информационных технологий, а также тем фактором, что понятие успешности проекта стало измеряться в первую очередь соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли.

В числе первых методов управления проектами в начале 60-х годов были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы CPM и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетно-космической программой "Атлас" и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х годов эти методы стали активно изучаться и меньшей степени внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х годов советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 70-е годы XX века крупные компании на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности (период формирования многих так называемых транснациональных корпораций) в условиях жесткой конкуренции стали использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации. Основные этапы в развитие методов управления проектами приведены в таблице 1.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Таблица 1.




Методы управления проектами позволяют:

  • определить цели проекта и провести его обоснование;

  • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

  • определить необходимые объемы и источники финансирования;

  • подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

  • подготовить и заключить контракты;

  • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

  • рассчитать смету и бюджет проекта;

  • планировать и учитывать риски;

  • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Учитывая функции УП, ему можно дать следующее развернутое определение.

^ Управление проектами – методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов.


Базовые варианты схем управления проектами.

Различают следующие варианты схем управления проектом.

"Основная" система. Руководитель (менеджер) проекта, являясь представителем (агентом) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество данной системы управления проектов – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагаются на заказчика.

^ Система "расширенного управления". Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашению между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в "основной" системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

^ Система "под ключ". Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.


^ Отличия и взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента.


Между традиционным классическим или функциональным менеджментом и управлением проектами есть много схожего. Но при этом важно отметить, что сфера деятельности и, соответственно, ответственности у менеджера проекта существенно шире, чем у функционального менеджера. Если функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, то ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте.

Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров приведены в таблице 2.


Таблица 2.




На рисунке 3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров "превращает" их в проект-менеджеров.



Новации




Функциональный Проектный

Менеджмент А менеджмент


В




"Статус-кво"

Рис. 3. Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте.


1.2. Основы управления проектами.


Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязи базовых понятий приведена на рисунке 4.




Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий.


^ Управление проектом – методология организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла).

Для эффективного УП система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также – декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей проекта является команда проекта – специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.


При управлении проектом различают ^ Функции управления проектом и Подсистемы управления проектом.

Аналог функций управления – направления деятельности организации, а подсистем управления – организационная структура.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы.

(Возможное сравнение. Обучение в вузе. Подсистемы управления – изучаемые предметы. Функции управления – методы и способы обучения, например, лекции семинары, лабораторные занятия и т.п.)


^ Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.


^ Подсистемы управления проектом формируются в зависимости от структуры предметных областей проекта и управляемых элементов проекта. Они, как правило, включают управление: содержанием и объемами работ, временем и продолжительностью, финансовыми ресурсами, закупками и поставками, трудовыми ресурсами, рисками, информацией и коммуникациями и т.д.


^ Жизненный цикл проекта – промежуток между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

Это понятие является исходным для исследования проблем финансирования проекта и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет". Принципиальная структура проектного цикла показана на рисунке 5.




Рис.5. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта.




Рис. 6. Цикл проекта Всемирного банка ( по Waren C. Baum "Project Cycle", издание Всемирного банка, 1993 г.)



Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием проекта может быть:

  • достижение проектом заданных результатов;

  • ввод в действие объектов, начало их эксплуатации;

  • перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

  • прекращение финансирования проекта;

  • начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

  • вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называются фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рисунки 6,7).

Тем не менее, укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы:

  • прединвестиционную;

  • инвестиционную;

  • эксплуатационную.

Каждая из этих фаз в свою очередь в зависимости от конкретного проекта может делиться на дополнительные подфазы или этапы.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено в таблице 3.


Таблица 3.




Классификация типов проектов.


В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков его реализации, вида используемых ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания.

В таблице 4 приведены основные типы проектов.

^ Таблица 4.

Классификация типов проектов.





Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до 10-15 млн. долл.;

• трудозатраты: до 40-50 тыс. чел.-ч. (15-25 чел.-лет).

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

^ Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затрудненность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Средние или крупные проекты отличаются от малых проектов масштабом, который примерно превышает их на порядок (100-500 млн. долл.).

Мегапроекты это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);

• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — 2 млн. чел.-ч на проектирование, 15-20 млн. чел.-ч на строительство;

• длительностью реализации (5-7 лет и более);

• необходимостью участия других стран;

• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 млрд. старых руб.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. К таким проектам относятся, например, проекты с использованием нетрадиционных технологий строительства, значительным числом участников проекта, с использованием сложных схем финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участ­ников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.


Деление проектов на типы достаточно условно. В различных источниках могут быть даны другие определения и примеры, например, малых, крупных и мегапоектов (таблица 5).

^ Таблица 5.

Примеры проектов по расширению или изменению деятельности


(источник: Archibald, Russell D. "Projects: Vehicles for Strategik Growth". Project Management Journal, Sept.1988, p.32)




Миссия проекта.

Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого и, возможно, последующих уровней, задач, действий и результатов.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

^ Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта.


Анализ ситуации.

Транскаспийский газопровод — новый маршрут к экспортным рынкам

Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.

Цель проекта Транскаспийского газопровода — способствовать созданию в Каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и ма­ршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств — участников проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали Декларацию в поддержку проекта. Поддержку проекта осуществляет Правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации, в частности "Shell" и "PSG International". Стоимость проекта оценивается в 2,5 млрд. долл.

^ Вопросы для анализа:

К какому типу проектов относится данный проект?

Какие факты подтверждают ваше предположение?


Контрольные вопросы и задания

1. Приведите одно из определений понятия "проект".

2. Назовите обязательные характеристики понятия "проект".

3. Дайте определение понятию "программа" и приведите примеры программ.

4. Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из окружающей вас жизни.

5. К какому виду проектов вы бы отнесли:

• проект перестройки системы высшего образования в России;

• проект финансовой стабилизации России;

• запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;

• проект строительства пирамид в Древнем Египте;

• постройку дачного дома?

6. Дайте определение управлению проектами.

7. Перечислите подсистемы управления проектом.

8. Какие схемы управления проектами вы знаете? В чем суть известных вам схем управления проектами?

9. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

10. Перечислите основные функции управления проектом.

11. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?

12. Определите миссию для следующих проектов:

• строительство нефтепровода;

• строительство жилого дома;

• проект реструктуризации предприятия;

• реформа образования.

13. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)?

14. В чем различие организационной структуры проекта и предприятия?


Лекция 3.

Начальная (прединвестиционная) фаза проекта.


Прединвестиционная фаза проекта, как правило, состоит из трех последовательных этапов:

  • формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

  • исследование инвестиционных возможностей;

  • технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).

Очень часто первые два этапа объединяют в один – разработка концепции проекта.

В свою очередь третий этап может быть разбит также на ряд подэтапов.

Каждый из перечисленных выше трех этапов заканчивается подготовкой соответствующего документа, соответственно: резюме проекта, декларацией о намерениях, бизнес-планом проекта.


Причина неудач многих проектов заключается в плохой проработке их на начальной, прединвестиционной фазе. Вот почему во всем мире сегодня начальной фазе проекта уделяется значительное внимание, тратятся значительные средства.

^ Сколько стоит начальная фаза проекта?

По данным всемирного банка, затраты на прединвестиционные исследования при нормальном подходе к делу составляют (от стоимости проекта):

  • формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта – 0,2 – 1%;

  • исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) – 0,25 – 1,5%;

  • технико-экономические исследования (ТЭО) : 1,0 – 3,0% для небольших проектов и 0,2 – 1,0% для крупных проектов.

Таким образом, в сумме эта фаза составляет 1 – 5% от стоимости проекта.


^ 3. Разработка концепции проекта.


Представим себя на месте инвестора, обдумывающего наиболее выгодное направление вложения средств. Какие вопросы он при этом себе задает? В общем, достаточно очевидные:

  • в какой проект стоит вложить средства?

  • сколько (хотя бы примерно) этих средств будет нужно?

  • когда вложенные средства начнут приносить доход?

  • сколько прибыли можно ожидать на вложенные средства?

  • каковы (хотя бы в общем виде) характеристики проекта?

Если вы не "мешок с деньгами", а просто предприимчивый человек, вы задумаетесь еще над одним вопросом:

  • где взять деньги на проект?

Именно эти вопросы и составляют суть работы по созданию концепции проекта. И деловой человек не жалеет времени и средств на ее формирование и обоснование.

Применительно к российским условиям разработка концепции проекта состоит из двух следующих этапов:

  • формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

  • исследование инвестиционных возможностей.

Каждый из этих этапов включает ряд шагов, содержание которых обсуждается далее.

Разработка концепции проекта



Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта

Исследование инвестиционных возможностей

^ 3.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта.


В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  • цель и объект инвестирования;

  • продукция проекта – характеристика и объем выпуска;

  • срок окупаемости;

  • доходность проекта;

  • назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;;

  • предполагаемые источники и схема финансирования.


Причинами возникновения проектов могут быть множество различных факторов. Наиболее распространенными из них являются:

  • неудовлетворенный спрос;

  • избыточные ресурсы;

  • инициатива предпринимателей;

  • завершение предыдущего проекта;

  • получение прибыли.

Очевидно, что эти причины отражают в самом общем виде и цели проекта.

Итак, как только появились идеи, отвечающие целям проекта, специалист – назовем его аналитиком проекта, должен "просеять" их через сито предварительной экспертизы и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена на этом этапе, имеют весьма общий характер. Например:

  • недостаточный спрос на продукцию проекта;

  • чрезмерно высокая стоимость проекта;

  • чрезмерный риск;

  • высокая стоимость сырья и т.п.

Затем предварительно прорабатываются цели и задачи проекта. Они должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг – формирование основных характеристик проекта (выполнено предпроектное исследование инвестиционных возможностей). К числу таких характеристик можно отнести:

  • наличие альтернативных технических решений;

  • спрос на продукцию проекта;

  • продолжительность проекта – в том числе, его инвестиционной фазы;

  • оценка уровня текущих и прогнозных цен на продукцию проекта;

  • перспективы экспорта продукции проекта;

  • сложность проекта;

  • наличие или необходимость получения исходно-разрешительной документации;

  • инвестиционный климат в районе реализации;

  • соотношение затрат и результатов проекта (доходность).

На основе этих показателей осуществляется предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели обычно используют простую экспертную систему, описанную ниже.


Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений.

Первым шагом реализации данной методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди этих факторов могут быть факторы, перечисленные выше.

Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся и т.д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу.

Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма всех рангов (весов) факторов должна быть отнормирована на единицу.

Четвертый шаг – проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов равен 100, минимальный – 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора "спрос на продукцию (услуги) проекта" для данного варианта проекта будет равен 100 баллам.

Пятый шаг – интегральная экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная экспертная оценка приоритетности каждого проекта или варианта определяется как сумма интегральных оценок по факторам.

Таблица 3.1.




Скачать 1,14 Mb.
оставить комментарий
страница1/5
Дата29.09.2011
Размер1,14 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5
плохо
  2
средне
  1
хорошо
  1
отлично
  6
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх