Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации"
| скачать УДК 338 (075.8) ББК 65 9 (2) 2 Стратегический менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации" всех форм обучения. Нижегородский государственный лингвистический университет, Составитель С.В. Теплов, Н Новгород, 2008 В методических указаниях даны рекомендации по выполнению курсовой работы, приведена необходимая литература. Таблиц 12, илл. 2, библиография Научный редактор В.А.Бородин  Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н.А.Добролюбова ВВЕДЕНИЕ Методические указания определяют объем и содержание курсовой работы по дисциплине, рекомендуют её общую последовательность и направленность. Выполнение данной работы направлено на усвоение и закрепление основных теоретических подходов стратегического менеджмента для практической аналитической деятельности, позволяет систематизировать и закрепить знания, полученные при изучении дисциплины "Стратегический менеджмент" ^ Целью курсовой работы является приобретение профессиональных навыков в области стратегического управления организацией. В результате планомерной работы студенты ознакомятся с процессами планирования и реализации стратегии развития и освоят следующие методики: анализ ситуации во внешней и внутренней среде организации, оценка сильных и слабых сторон, разработка и реализация стратегии развития организации. В результате выполнения курсовой работы студенты должны овладеть методологией стратегического анализа и планирования, уметь анализировать ситуацию, оценивать сильные и слабые стороны организации, разрабатывать и реализовывать стратегию ее развития ^ Тематика курсовых работ включает все многообразие направлений деятельности различных организаций. В качестве объекта исследования может быть выбрана какая-либо действующая организация или некая виртуальная организация, спроектированная автором работы для реализации некоей предпринимательской идеи. Конкретная тема работы выбирается студентом и согласовывается с преподавателем, осуществляющим руководство курсовыми работами. Работа состоит из расчетно-пояснительной записки, которая содержит титульный лист, техническое задание, введение, краткую характеристику выбранной организации и анализ направлений ее деятельности, выбор и оценку предпринимательской идеи в случае создания новой организации, объективную оценку реализуемой предпринимательской идеи в случае анализа существующей организации, разработку миссии и стратегических целей анализируемой организации, оценку существующей ситуации, ключевых факторов отрасли, анализ сильных и слабых сторон организации, выбор и оценку предполагаемой стратегии развития, разработку стратегического плана и оценку личности руководителей. Выполненная курсовая работа за 10 дней до защиты подается на проверку преподавателю. При защите студент должен сделать краткое сообщение о содержании работы и сформулировать выводы о результатах своего исследования. ^ Техническое задание (ТЗ) на курсовую работу выдается ведущим преподавателем (лектором) и оформляется на бланке (Приложение 2) с указанием темы, исходных данных, сроков выдачи и завершения работы. ТЗ подписывается преподавателем и студентом. ^ Записка оформляется на компьютере (в исключительных случаях от руки). Объем записки составляет 15 - 30 стр. текста, оформленного на компьютере шрифтом Times New Roman, размером 12 через полуторный интервал на одной стороне листа формата А4 со сквозной нумерацией страниц (1-я титульный лист), таблиц и рисунков. Поля сверху и снизу - 20 мм., слева – 25 мм., справа -10 мм. Стиль изложения должен быть кратким и четким, все оценки и рассуждения должны заканчиваться выводами. Расчеты и экспертные оценки должны оформляться в виде таблиц. ^ 5.1. Введение Во введении необходимо указать цель выполняемой работы и решаемые задачи. Общая характеристика организации должна содержать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их предназначение и взаимодействие. ^ При оценке существующего и возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 1. Сначала определяют параметры, которые обеспечивают конкурентоспособность организации и заносят их в первый столбец. Для конкретной анализируемой организации могут быть определены свои характеристики (параметры) привлекательности. Далее дают оценку важности каждого параметра для успешной деятельности организации В (столбец 2) по десятибалльной шкале, а затем оценивается значение каждого параметра О (по пятибалльной шкале) в каждом из рассматриваемых мест расположения. Наивысшие оценки соответственно - 10 и 5. Результат состояния каждого параметра определяют путем перемножения "Важности" на "Оценку". Предпочтение отдают тому месту, которое наберет наибольшую суммарную оценку. ^ Оценка привлекательности места расположения
^ Выбор и оценку предпринимательской идеи осуществляют по методике SWOT- анализа с помощью табл. 2 —5. Формулировки возможных идей развития существующей организации или создания нового бизнеса должны быть четкими и, по сути, отражать стратегические устремления организации. Они заносятся в табл. 2. В табл. 3 указывают, какие угрозы и возможности могут возникнуть при реализации выбранных идей. Для оценки возможностей и угроз на реализацию идей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности или угрозы на матрицах возможностей и угроз табл. 4 и 5 соответственно. Полученные в матрицах девять полей имеют разное значение для организации. Сила влияния каждой возможности или угрозы обычно определяется с помощью экспертных оценок ключевых работников организации или независимых экспертов. Для создаваемой организации оценка может быть произведена самостоятельно автором работы с соответствующей аргументацией в тексте записки. С помощью табл. 4 и 5 оценивают, насколько привлекательны существующие возможности и опасны угрозы с точки зрения силы влияния на организацию и вероятности их реализации. Возможности и угрозы, попадающие на поля «БВ», «БС» и «СВ», имеют большое значение для реализации предпринимательских идей. Возможности, попадающие на эти поля надо обязательно использовать, а угрозы на этих полях представляют очень большую опасность для соответствующих идей. В этом случае есть два пути: либо принять меры по устранению данной угрозы, либо отказаться от данной идеи. Возможности и угрозы, попадающие на поля «НВ», «СС» и «БН», имеют меньшее значение для реализации предпринимательских идей и должны находиться в поле зрения автора работы. Возможности и угрозы, попадающие на поля «НС», «СН» и «НН», имеют весьма слабое влияние на реализацию предпринимательских идей и ими на первых порах можно пренебречь, однако в дальнейшем без внимания не оставлять. Таким образом, с помощью указанных таблиц проводится анализ перспективности каждой идеи и делается вывод, какая из них будет оптимальной или какое их непротиворечивое сочетание могут быть использованы для последующей реализации во вновь создаваемой или существующей организации. ^ Выбор предпринимательской идеи
^ 3 Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей
^ 4 М  атрица возможностей
^ Матрица угроз
Выбранная идея позволяет уточнить существующую миссию (предназначение) предприятия или сформулировать новую, а также разработать стратегические цели развития для всей организации и отдельных функциональных подразделений. ^ При анализе общего внешнего окружения необходимо выявить и описать основные группы влияния и их отношение к организации, В качестве основных групп влияния обычно рассматривают группы, указанные в табл.6. ^ Анализ интересов/неприятия групп влияния по отношению к организации
Количественная результирующая оценка отношения той или иной группы влияния к организации определяется произведением оценки интереса на силу влияния. В соответствии с результирующей оценкой каждой группы в возможном диапазоне от +9 до – 9 в таблице 7 определяется оценка привлекательности по шкале от - 9  0 до +9 6 баллов.^ Оценка привлекательности отрасли и рынка в целом
Для каждой из групп определяется интегральная оценка как среднеарифметическое в баллах общей привлекательности отрасли и рынка, на котором работает организация по выражению:  =Анализ условий для бизнеса (дальнего окружения) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в табл. 6. Показатели внешнего окружения оцениваются от 0 до 6 баллов" 0 - отрицательное влияние, 6 - положительное, причем каждый из них и, в первую очередь, показатели, характеризующие привлекательность отрасли, рассматриваются в полном объеме. ^ 6 Условия для бизнеса
Интегральная оценка условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое оценок по каждой составляющей внешней среды:  =В результате проведенного анализа, на плоскости в координатах "Привлекательность отрасли" и "Условия для бизнеса" строится матрица размерностью 30 х 36, на которой определяется точка, характеризующая общую бизнес-ситуацию для анализируемой организации. При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке: Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение? Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов? Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной? Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания? Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения? ^ При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы рынка, на котором работает компания, продукты или услуги, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. Анализу должны подвергаться следующие аспекты рынка:
При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризуют отрасль? 2. Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния? 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 4. Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
плохо
1 Разместите кнопку на своём сайте или блоге: