Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов, icon

Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,



Смотрите также:
Учебное пособие...
Учебное пособие Самара 2002 министерство образования российской федерации самарский...
Учебное пособие 2005 федеральное агентство по образованию томский государственный университет...
Основы менеджмента...
Учебное пособие пенза 2007 удк 61: 316. 346. 2(075. 8)...
Учебное пособие Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 2-1+17. 0 Ббк 86. 2...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 26+27 ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 23+254. 2+141. 112 Ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие нальчик 1999 удк 36-053. 6 (075)...
Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 28, 141. 82, 061. 236. 61, 351. 752. 16 Ббк 86. 2...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
вернуться в начало
скачать
Глава 5. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ

^ Конфликты в организации

- Как только кончится война, зайди меня проведать. С шести ве­чера всегда застанешь меня в трак­тире «У чаши».

- Известно, приду, - ответил Водичка. - А скандал какой-нибудь там будет?

- Там каждый день что-нибудь бывает, - пообещал Швейк, - а ес­ли уж случится очень тихо, так мы сами что-нибудь устроим.

^ Ярослав Гашек

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или мнений и взглядов, приводящее к борьбе. Стороны в конфликте — люди или группы.

Впервые обстоятельная теория конфликтов дана Гегелем.

^ Источники (причины) конфликтов

• распределение ограниченных ресурсов, а ресурсы почти всегда ограничены;

• взаимозависимость задач, решаемых работниками разных под­разделений (ремонтники и производственники). Обычно тут сказывается плохая оргструктура;

• различие в целях — моя цель не увязана с целью организации;

• различие в оценках и представлениях - я больше всех достоин этой работы (выдвижения). Трудно руководить высокообразо­ванным персоналом: надо убеждать, а не навязывать;

• манера поведения и жизненный опыт — я считаю, что так делать нельзя1

• плохие коммуникации в организации (слухи, а не информация).

Школа человеческих отношений учит избегать конфликтов!

111

Новая школа: надо эффективно управлять конфликтами. Кон­фликты неизбежны.

Стороны в конфликте (возможные участники) приведены на рис. 23. Рассмотрите их. Помните, что это не все возможные участники конфликта, но мы постарались отобрать наиболее характерные.



Рис. 23. Характерные участники конфликта в организации

tv

^ Конфликт - как задача из учебника - ее надо решить:

• дай выпустить пар;

• пусть партнер сформулирует его желательный результат: чем ты недоволен и что предлагаешь?

• требуй обоснования его претензий или обвинений: почему так?

• свое отношение выдавай в виде отражения собственных чувств;

• неожиданно гаси его агрессивность;

• не бойся компромисса и извиняйся - не бойся хороших манер;

• партнер должен сохранить лицо;

• сохраняй и свое лицо (позиция на равных);

• оформляй достигнутую договоренность;

• не разрушай отношения, не говори - ноги моей тут не будет!

112

^ Схема развития конфликта:

• источники конфликта;

• ситуация;

• возможность разрастания;

• управление;

• конфликт происходит;

• конфликт не происходит - анализ ситуации, профилактика;

• последствия.

^ Последствия конфликта Вели проблема решена:

• все чувствуют причастность к ее решению;

• устраняется враждебность и несправедливость;

• исчезает необходимость выступать против своей воли или под­страиваться под начальство;

• стороны более склонны сотрудничать;

• уменьшается синдром покорности;

• улучшаются условия принятия решения.

Если проблема не решена:

• неудовлетворенность и угнетенность;

• ухудшение сотрудничества;

• возрастание преданности «своей стороне», непродуктивная конкуренция.

Конфликт - связывают с агрессией, угрозами спорами, враждеб­ностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явле­ниями. Известно утверждение, что конфликт всегда нежелателен, чю его следует немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения и отрицательно сказывается на ре-|ультатах совместной работы. Однако многие зарубежные теоретики и практики менеджмента считают, что с позиции эффективного управления организациями некоторые конфликты не только могут (>ыть полезны, но и желательны.

Конфликт выделяет разные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает проанализировать большое количество аль­тернатив и т.д.

113

Это делает процесс принятия решения (группой или руководите­лем) более эффективным, позволяют людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Это способствует более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов и создает условия интенсивного развития ор­ганизации (предприятия, фирмы).

^ Две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные Конфликты первой группы способствуют повышению эффективно­сти организации, второй - приводят к снижению личной удовлетво­ренности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадет возникающий в трудовом коллективе конфликт, зависит oт руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

^ Типы конфликта. Существуют много типов конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт Он чаще бывает ролевым, ко­гда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился и отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тра­тит время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспри­нять указания относительно того, что и как делать, как несовмести­мые.

Аналогично, если руководителю производственного подразделе­ния его начальник даст указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству будет настаивать на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.

Оба примера свидетельствуют, что одному человеку даются про­тиворечивые указания, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляе­мых одним и тем же человеком, а во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

Многие внутриличностные конфликты возникают также по при­чине рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или не­догрузками в работе, невозможностью согласовать производствен­ные цели и цели семейной жизни.

114

2. ^ Межличностный конфликт проявляется в борьбе руководите­лей за ресурсы, капитал или рабочую силу, в столкновении различ­ных типов характера, темпераментов. Иногда люди просто не в со­стоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющие Холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с дру-гом Трудно согласуют свои действия два лидера в одном коллекти-

3. ^ Конфликт между личностью и группой возникает, если лич­ность отказывается выполнять групповые требования. Например, если кто-то захочет заработать больше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, группа может рассматривать такое «чрез­мерное» усердие» как негативное поведение (личность займет пози­цию, отличающуюся от общей позиции группы).

На почве должностных обязанностей руководителя: между необ-ходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила (процедуры) организации, например, строго соблюдать правила техники безопасности.

Дисциплинарные меры могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Группа меняет свое отношение к руководителю или снижает производительность труда.

4. ^ Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия це­лей Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше ориентируется на со-отношение затрат и эффективности, а также заботится об экономии.

В другом случае дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внеш­ним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений фирмы в своей продукции по более низкой цене.

Кроме того, выделяют:

^ Антагонистические конфликты, война до победы, полное по­ражение противника в споре.

Социальные конфликты Это противоречия в системе отноше­ний людей, социальных групп. Характеризуются усилием про­тивоположных интересов как коллективов в целом, так и от­дельных личностей.

^ Организационные конфликты возникают вследствие организа­ционного регламентирования деятельности личности: создание

115

и внедрение различных управленческих документов (описаний рабочего места и/или должностная инструкция, положения, распоряжения и др.).

Все группы конфликтов подразделяются на два вида. Открытые конфликты - характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры и др.

Скрытые конфликты - в данном конфликте отсутствуют внеш ние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это проис­ходит при условии, что один из участников конфликтного взаимо­действия опасается другого, либо у него нет достаточной власти или сил для открытой борьбы.

^ Стадии конфликта

Формирование конфликта: ' '

1. Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сто­рон, которая ущемляет (иногда даже неумышленно) интересы дру гой стороны. Для его перерастания в конфликтную ситуацию необ­ходимы:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодей­ствия;

• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

2. В конфликтной ситуации выявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

• Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия.

• Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.

При конфликте на поведение каждого из субъектов влияет статус оппонентов (их ранг, уровень власти), которым они располагают. При столкновении «начальник»-«подчиненный» ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться при-

116

и ил, меняющие расстановку сил (привлечение подчиненным на |кж> сторону вышестоящих руководителей, коллектива и т. п.). ^ Признаки конфликта:

• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как кон­фликтной;

• неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками кон­фликтного взаимодействия;

• нежелание участников продолжить конфликтное взаимодейст­вие для достижения своих целей.

^ Методы управления конфликтами

Управление конфликтами. Это целенаправленное воздействие но устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или ил коррекцию поведения участников конфликта.

Методы управления конфликтами зависят от его вида:

1. ^ Внутриличностный метод заключается в умении правильно Dpi анизовать свое собственное поведение, высказать свою точку ■рения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека, i (дин из способов «я — высказывание», то есть способ передачи дру-юму лицу вашего отношения к определенному предмету, без обви­нений и требований, так, чтобы другой человек изменил свое отно­шение. Способ помогает человеку удержать свою позицию, не пре-цращая другого человека в своего врага.

2. ^ Структурные методы воздействия ориентированы на органи­зационные конфликты, возникающие из-за неправильного распреде­ления полномочий, организации труда, принятой системы стимули­рования и т.д. К таким методам относится «разъяснение» - один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

3. ^ Организационные методы - разработка или уточнение обще­организационных целей с тем, чтобы усилия сотрудников были объ­единены и направлены на их достижение.

4. ^ Межличностные методы - при создании конфликтной ситуа­ции или начале развертывания конфликта его участникам надо вы-прать форму своего поведения с тем, чтобы это в наименьшей сте­пени отразилось на их интересах. К таким стилям поведения отно-i ятся - приспособление и уступчивость; уклонение; противоборст-ио; сотрудничество; компромисс.

И7

5. Переговоры - представляют широкий аспект общения, охваты­вающий многие сферы деятельности. Как метод решения конфлик­тов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфлик­тующих сторон. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий подготовки к переговорам (до открытия переговоров):

• предварительный выбор позиции (первоначальные заявлений участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьб^ установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорног| тупика).

^ Правила недопущения конфликтных ситуаций:

• в подходящих случаях делегируйте полномочия и ответствен ность;

• разрешайте вашим работникам отказаться от выполнения како­го-либо задания, если у них есть для этого, достаточные осно­вания. Если необходимо, объясните почему нужно выполнить это задание, установите приоритеты в работе, выделите необ­ходимое время и ресурсы для выполнения задания;

• четко определите границы полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных;

• применяйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

• обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную рабо­ту;

• выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчи­ненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

^ Факторы, влияющие на развитие конфликтной ситуации:

1. Социально-психологической климат в коллективе Проявляется в трудовой мотивации, общении сотрудников, межличностных и групповых взаимоотношениях. Позитивная атмосфера этих отноше­ний дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя части­цей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой. Состояние социально-психологического климата вызывает у людей напряжение сил или спад энергии, трудо-

118

вой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразли­чие. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого обше-ния, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих стремление к деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с коллегами.

^ 2. Содержание работы. Включает анализ состояния психологи­ческого климата в коллективе и его коррекцию в желаемом направ­лении.

Таблица 2 Возможные последствия конфликта

ПОЗИТИВНЫЕ

НЕГАТИВНЫЕ

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные и матери­альные затраты на участие в кон­фликте ___

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудника, снижение дисциплины, ухудшение социаль­но-психологического климата в коллективе.

Сплочение коллектива органи-шции при противоборстве с внешним врагом

Представление о побежденных группах, как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие «синдрома покорности» у подчиненных

Уменьшение степени сотрудниче­ства между частью сотрудников

Диагностика возможностей оппонента

Сложное восстановление деловых отношений

^ Переговоры. Организация переговоров

Переговоры часто выступают как основа практического ме­неджмента. Переговоры эффективны, если достигнуты:

• разумное соглашение,

• будет эффективность во времени,

• улучшение (неизменность) отношений между сторонами.

119



Рис. 24. Схема организации переговоров

Показаны две стороны А и Б, сидящие за столом переговоров. Их цель -достижение согласия. У каждого есть вполне определенная позиция и есть часто скрытые проблемы и интересы. На столе переговоров лежит «Пи­рог» - набор возможных и готовых к обсуждению вариантов решения об­щей проблемы. Для сравнения вариантов есть некий набор подходящих критериев.

Предполагается известная этическая сторона переговоров: доверие, взаимозависимость, честность и открытость

^ Метод принципиальных переговоров - Гарвардский проект веде­ния переговоров. Ниже в табл. 3 приведены три принципиально раз­ные стратегии переговоров [Л.4]. Две крайних (мягкая и жесткая) и стратегия, основанная не на точки зрения сторон, а на поиске ре­зультата, обоснованного нормами, независимого от воли сторон.

Первый столбец - стратегия мягкого подхода - я все время усту­паю. Второй столбец - жесткий подход - я всегда стою на своем. Третий столбец - принципиальный подход, или стратегия перегово­ров Гарвардского университета — жесткий подход к решению про­блем и мягкий по отношению к людям.

120

Позиционный подход: читаете?

какую игру вы предпо-

Измените игру - обговари­вайте существо обсуждае­мой проблемы

Мягкий подход

Жесткий подход

Принципиальный подход

Участники - друзья

Участники - против­ники

Участники вместе решают проблему

Цель - соглашение

Цель - победа

Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно

Делать уступки для культивирования от­ношений

Требовать уступок как условие для продол­жения отношений

Отделить проблемы от людей

Придерживаться мяг­кого курса в отноше­ниях с людьми и при решении проблемы

Придерживаться жест­кого курса в отноше­ниях с людьми и при решении проблемы

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жест­кой платформе при реше­нии проблемы

Доверять другим

Не доверять другим

Продолжать переговоры независимо от степени доверия

Легко менять свою позицию

Твердо придерживать­ся своей позиции

Концентрироваться на интересах а не на позициях

Делать предложения. Обнаруживать свою подспудную мысль

Угрожать, сбивать с тол­ку в отношении своей подспудной мысли

Анализировать интересы Избегать возникновения подспудной линии

Допускать односто­ронние потери ради достижения соглаше­ния

Требовать односто­ронних дивидендов в качестве платы за соглашение

Обдумывать взаимовыгод­ные варианты

Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они

Искать ответ, который примут они

Разработать много - плано­вые варианты выбора: решать позже

Настаивать на согла­шении

Настаивать на своей позиции

Настаивать на применении объективных критериев

Пытаться избежать состязания воли

Пытаться выиграть в состязании воли

Достичь результата, руко­водствуясь критериями, без состязания воли

Поддаваться давлению

Применять давление

Размышлять и быть откры­тым для доводов других. Уступать доводам, а не давлению

121

Таблица 3


Читая дальнейший текст, все время сверяйтесь с этой таблицей и фиксируйте, на какой строчке вы находитесь в каждый данный мо­мент. Внимательно рассмотрите каждую строчку таблицы и сфор­мулируйте для себя главное различия в этих трех стратегиях. Поче­му и жесткий, и мягкий подходы обычно не приводят к разумному решению?

^ Метод принципиальных переговоров — жесткий подход к сущест­ву переговоров, но мягкий к отношениям между участниками пере­говоров. Достичь того, что полагается по праву, и остаться в рамках приличий. Поэтому не ведите позиционный спор - он ведет к нера­зумным соглашениям. Вы ограничиваете себя этими позициями:

• Чем больше сторона проясняет и отстаивает позицию, тем больше себя с нею связывает.

• Чем больше убеждаешь другую сторону в невозможности из­менения первоначальной позиции, тем труднее становится са­мому.

• Позиционный спор неэффективен и создает почву для различ­ного уловок, задерживающих принятие решений.

• Вы, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относи­тельно истинных взглядов, делаете небольшие уступки.

• Чем более жесткая позиция, тем труднее обнаружить, возможно ли соглашение.

^ Не вести позиционных споров. Они угрожают отношениям, пере­говоры превращаются в состязание воли - принуждение другой стороны изменить позицию. Возникает напряженность в отношени­ях или даже угроза разрыва. При наличии многих сторон позицион­ный спор усугубляется. Дружелюбие не выход из положения — мяг­кая позиция уязвима для сторонника жесткой позиции.

^ Альтернатива существует. Попробуйте сменить игру. Обсуж­дать не проблему переговоров, а организационные условия их про­ведения:

• анализируйте подход к переговорам,

• обсуждайте поведение партнера,

• предложите правила ведения переговоров,

• обсудите время (продолжительность) переговоров. ^ Структура переговоров - это люди, их интересы, возможные ва­рианты соглашения, критерии.

Цель переговоров - достижение соглашения, а это удовлетворе­ние интересов сторон.

122

' Для этого нужно:

• разрабатывать взаимовыгодные варианты;

"' • настаивать на использовании объективных критериев;

• использовать рыночные цены, мнения экспертов, прецеденты, чужой положительный опыт и др.;

• использовать (учитывать) обычаи или законы, влияющие на ре­зультат (особенно в международных соглашениях).

^ Люди как элемент переговорной ситуации. Участник перего­воров прежде всего человек. Партнеры обладают эмоциями, глубо­кой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами.

Фактор переговоров может быть полезным и разрушительным.

Хорошо если возникнет доверие, понимание и уважение. А же­лание ощущать себя порядочным человеком (что о тебе подумают другие?) может повышать восприимчивость к интересам других.

Каждый раунд переговоров надо проводить так, чтобы происхо­дило развитие отношений.

^ Каждый участник преследует две цели:

1. Достичь соглашения. Этого хочет каждый.

2. Заинтересован в определенных отношениях с другой стороной.

^ Нельзя одинаково относиться к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. Отношения между личностями часто смеши­вают с деловыми проблемами. Сведение переговоров к волевой борьбе для достижения победы осложняет процесс. Люди редко осознают, что толкование событий другим человеком столь же за­конно, как и наше собственное.

Отделите проблемы от людей.

Стройте ваши отношения на: точном восприятии позиций другой <п ороны, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долго­срочном подходе. Если страсти накаляются, найдите способ разряд дить обстановку. Если возникает недопонимание, то надо наладите оГицение. >

^ Несколько советов об оптимизации общения. В процессе пех" pci оворов каждая сторона может видеть достоинства своей позиции И юлько упущения другой стороны. Нужна способность видеть

123'

ситуацию так, как ее видит другая сторона. Мы называем это «Вы подход».

Не делайте вывода о намерениях людей исходя из собственных опасений. Мы склонны:

• Принимать свои страхи за намерения другой стороны.

• Проявлять подозрительность: интерпретируем высказывания и действия других людей только в негативном плане.

• Ваша проблема - не вина других. Легко возложить ответствен­ность за свои проблемы на других. Это заставляет другую сто­рону занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить.

• Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением.

• Возложив вину на другого, вы связываете отношения людей с проблемой.

• Обсуждайте восприятие друг друга.

Обнаружив различие в восприятии, ясно выразите это различие и обсудите его с другой стороной.

• Ищите предложения, неожиданные для другой стороны.

• Позвольте другой стороне сделать ставку на результат за воз­можность участвовать в процессе.

• Вовлекайте участников непосредственно в процесс принятия решения. Без этого они вряд ли одобрят его результат.

^ Важна возможность «спасти лицо» Ваши предложения долж­ны соответствовать возможностям партнеров. Уметь примирить позицию участника переговоров (или принятое соглашение) с его принципами, прошлыми словами и поступками.

^ Понаблюдайте за собой, осознавайте свои и их чувства.

Вы нервничаете?

Вы рассержены другой стороной?

Спросите себя, почему?

Послушайте своих партнеров, чтобы понять, что они чувствуют. Нельзя относиться к ним просто как к выразителям мнений. Они, как и вы, эмоциональны. У них - собственные чувства, страхи, на­дежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлое?

Не скрывайте свои эмоции, они законны. Переговорите о своих ощущениях. Не будет греха, если вы скажите:

- Мы очень расстроены.

124

— Опасаемся, что соглашение не будет соблюдаться,

— А ваша сторона не чувствует ли то же самое?

Поставив в центр обсуждения ваши эмоции, вы не только не ос­ложните проблему, но и превратите переговоры в менее противоре­чивый процесс. Освобожденные от бремени невыраженных чувств люди увеличат свои усилия.

^ Позвольте другой стороне «выпустить пар» Если они расска­зывают о своих эмоциях, обидах, огорчениях, дайте им выплеснуть свои эмоции. Будет легче разговаривать на рациональном языке. Уметь слушать это:

• Не прерывать полемические речи — лучше сдержаться, помол­чать и позволить другой стороне выплеснуть свои эмоции. Дать возможность партнеру высказаться. Это перекрывает пути к от­ступлению и представляет вам яснее позицию партнеров.

• Не реагировать на эмоциональные проявления. Не показывайте свои истинные чувства: это может привести к эмоциональному

взрыву. Лучше используйте символические жесты (кивнуть го­ловой, слегка поморщиться, развести руками).

^ Интересы как важный элемент переговоров. Чтобы достиг­нуть соглашения, необходимо знать интересы, а не занимаемые позиции. Переговоры не в конфликтных позициях людей, а в кон­фликте между интересами сторон. Почему интересы, а не позиции?

• Для удовлетворения каждого интереса есть несколько возмож­ных путей, о которых ни вы, ни ваши партнеры можете и не подозревать.

• Примирение интересов (а не компромисс позиций) полезнее -за каждой позицией скрывается больше интересов, чем это ка­жется на первый взгляд.

Наиболее сильные интересы - это человеческие нужды и осново­полагающие потребности:

• безопасность,

• экономическое благосостояние,

• чувство принадлежности,

• признание,

• распоряжение собственной жизнью,

• стремление к власти.

Говорите об интересах. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны. Это доказывает серьезность ваших собственных интересов и забот. Признайте чужие интересы частью проблемы.

125

Люди лучше слушают и общаются, если чувствуют, что их поняли. Они считают того, кто их понял, знающим и симпатичным, к мне­нию которого стоит прислушаться.

^ Будьте тверды, говоря о проблеме, и мягки, общаясь с людьми. Быть твердым, преследуя свои интересы, разумно. И на это можно тратить свою агрессивную энергию. Часто решения на максимум вашей выгоды дают одновременно наименьшие затраты другой стороны и достигаются путем упорной защиты ваших интересов. Но будьте тактичны и мягки с людьми Если они почувствуют, что вы нападаете на них лично, то перестанут вас слушать: атакуйте про­блему, но не вините людей.

• Поддержите их, хотя бы благожелательным кивком головы.

• Слушайте их с уважением.

• Оказывайте любезность.

• Подчеркивайте свое стремление понять их нужды.

• Покажите им, что вы заняты проблемой, а не ищите ссоры.

• Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не озна­чает, что вы отказываетесь понимать чужую точку зрения.

Увеличивайте число возможных вариантов, ищите взаимовыгод­ные решения.

^ Диагноз ситуации. Постарайтесь поставить диагноз ситуации (опишите ваше виденье проблемы), но непременно в позитивном свете. В поиске вариантов очень вреден критический настрой. Рас­ширяйте свои подходы и ищите взаимовыгодное решение. Опреде­лите общие интересы. Ищите идеи, которые отвечают этим интере­сам.

^ Полезно запомнить три момента:

1. Общие интересы есть в любых переговорах, но они видны не сразу, их следует искать.

2. Общие интересы — это реальная возможность, а не случай. По­лезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать ваши интересы в качестве общей цели.

3. Подчеркивание существования общих интересов делает пере­говоры более дружественными, конструктивными и творческими.

126

Согласуйте различные интересы, если они выявлены. Согласие часто основывается на различии. Обнаружьте, в чем это различие. Например:

• различная уверенность в вероятности их проявления,

• различия во времени, • различный прогноз,

• разные предпочтения другой стороны (постарайтесь связать с ними свои интересы).

Настаивайте на использовании объективных критериев.

Решения, принятые на волевой основе, часто не реализуются: другая сторона может почувствовать себя обманутой и поступит с вами также. Находите объективные критерии, чтобы ими подкре­пить предлагаемые вами решения. Разработка объективных крите­риев базируется на честности и законности. Наиболее эффективны справедливые критерии. Они должны быть:

• законными и практичными,

• независимы от желания сторон,

• подходить сразу для обеих сторон,

• провести совместный поиск объективных критериев, основан­ный на общих согласованных принципах. Проверить их на воз­можность взаимного использования,

• ваш подход будет принят, если вы воспользуетесь их крите­риями, им будет трудно сопротивляться применению ваших критериев.

Две переговорные трудности:

1. В самом начале переговоров стороны сразу объявляют свои принципы и отказываются рассматривать подход другой стороны. Метод принципиальных переговоров в такой ситуации не работает.

2. Объективность критериев не означает, что надо отстаивать ис­ключительно свои критерии, и один справедливый критерий не должен зачеркивать другие, не менее справедливые.

^ Никогда не поддавайтесь давлению взятки, угроз, шантажа, мо­шенническим призывам доверять, отказу от переговоров. Предло­жите партнеру высказать свои соображения. Выскажите и вы свои объективные критерии и заявите, что без этой основы вы не станете дальше продолжать переговоры.

127

И кто возьмет верх? Заранее нельзя ничего предсказать. Но по­мимо выдержки у вас сила законности и открытость для аргумента­ции и разумных решений. Вам легче сопротивляться произвольным уступкам, не уступать нажиму: вашу позиция легче защищать пуб­лично.

Никогда не поддавайтесь давлению, доверяйте только аргумен-

там.

Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и все же придерживаться справедливости, особенно тем, кого в позицион­ном споре можно было бы запугать.

Если же другая сторона не двигается с места и не предлагает убедительной основы для своей позиции, переговоры срываются.

Перед вами возникает альтернатива:

1. Бороться за продолжение переговоров: не проглядели ли вы какой-нибудь объективный критерий. Если найдете, продолжайте переговоры, соглашение все же лучше, чем не иметь ничего.

2. Прервать их. Но отказываясь обсуждать, подумайте, какие по­следствия для вас будут, если вы примете их несправедливые вари­анты. И только взвесив все, покидайте стол переговоров.

^ Упрошенное правило ведения переговоров, или правило ПИВО. Все, что мы детально обсуждали выше и что достаточно сложно запомнить, все это (хотя только формально) укладывается в очень простое правило. Мы назвали его правилом ПИВО. По первым бук­вам четырех уже знакомых нам пунктов правила ведения эффектив­ных переговоров. Вот они:

проблемы отдели от людей.

интересы, а не занимаемые позиции, или скажи «нет» позици­онным спорам.

Варианты решения (их число) увеличивай. Основывайся при их оценке на числовых критериях.

^ Деловое общение. Сформулируем правила поведения при пере­говорах («Правило девяти Пэ»). Каждое правило начинается с буквы Пэ:

1. Приемлемое решение найти (установление общих точек зре­ния).

2. Понравиться, расположить к себе.

3. Погасить агрессию, твою и свою.

4. Позицию свою донести до тебя и понять твою позицию.

5. Переубедить тебя.

6. Попробовать отказать, не обижая, а лучше простимулировать.

7. Побудить к действию, потребовать от тебя должного.

8. Противостоять грубому управлению — обману и манипуляци­ям.

9. Принцип компромисса - попытаться договориться и найти общее решение.

Конфликтная стратегия и коммуникации. Стратегия при кон­фликте:

• атака — агрессивность;

• гибкость - поиск укрытия;

• уклонение - отступление;

• объединение в союзы;

• приспособление, или сдача;

• смена задачи.

Пирамида потребностей и уступок позволяет вам при перего-ворах оценивать варианты и уступки. Она очень напоминает извест­ную пирамиду Маслоу. Вот ее уровни ценностей (снизу вверх):

• физиологические;

• безопасность - уверенность в завтрашнем дне;

• социальные контакты;

• уважение и признание;

• развитие своего потенциала.

Нравственно-этический фон переговоров. Корректность. При

Ведение переговоров вы предъявляете к себе некоторые требования. Они носят нравственно-этический характер. И должны продемонст­рировать ваши высокие моральные качества - внимание, дружелю­бие, открытость, эмоциональную корректность.

128

129

Для этого:

• точно определи свою цель, говори о ней;

• ищи общие интересы, продумывай контраргументацию;

• ищи объективную меру для соглашения, не путай факты и мне­ния;

• проявляй терпимость (толерантность). Объединим все в виде правил:

• Позитивное отношение: полюби своего собеседника;

• Вы подход - встань на его место, представь его состояние, на­дежды и ожидания;

• Трансакция - не обмани его ожидания;

• Чувства - управляй эмоциями, своими и своего собеседника;

• Проблемы люди - отдели проблемы от людей;

• Интересы - ищи общие интересы;

• Контраргументация не давление, а убедительные аргументы;

• Ловушка ответственности - все оплошности относи к себе;

• Множество вариантов - все время ищи новые варианты;

• Невербальное понимание - читай жесты партнера, понимай его мимику;

• Обратная связь - устанавливай (подавай, показывай, проверяй, понимают ли тебя правильно);

• Понимание — проникай в смысл речи;

• Результат - количественно оценивай результат;

• Субъективизм - не бойся субъективности. Принятие управлен­ческих решений - процесс по большей части не формализуе­мый и субъективный;

• Терпимость и к собеседнику, и к противоречиям. Будь интелли­гентным и мудрым. Если в поступках людей вижу только хо­рошие побуждения, я - интеллигент. Обыватель обычно везде видит корысть.

^ Уверенность в себе - очень важный момент на переговорах.

Все мы, не очень уверены в себе. Так нас учили. А дома? Мать 12-14 летней дочери: «Посмотри на себя. Какая ты уродина!» А дочка -так себе, не красавица, конечно. Но и не уродина, а приглядеться (обычно это всем некогда!), но приглядеться если - и шарм в ней есть. А ее осадили. Да еще и публично. Да в этом, так ранимом, возрасте. Будет ли она уверена в себе?

Отсюда:

• Уверенность в человеке надо воспитывать. Это важнейший фактор. В мальчиках тоже - им семью кормить!

• Уверенный чаще добивается, чем не добивается, своего.

• Свободно говорит свое и умеет заставить слушать.

• Проще принимает решения.

• Уверенный не боится будущего, он оптимистичен.

• Управляет отношениями с людьми.

^ Жизнь - спектакль. Играй роль уверенного, и неуверенность пройдет. Практикум нахальства:

1) позвони на радио и скажи что-нибудь про их передачи;

2) останови человека, знакомого лишь визуально и заговори;

3) говори комплименты всем женщинам;

4) попроси помочь того, кто тебе ничего не сделал;

5) узнай мнение 10 человек по любому вопросу;

6) познакомься с 5 малознакомыми людьми, с которыми раньше не здоровался.

^ Но уверенность — это не агрессивность. Поэтому:

• говори предельно просто;

• учитывай желания партнера;

• постепенно наращивай силу своих аргументов;

• оставляй противнику шанс для спасения лица;

• свое отрицательное формулируй особенно четко;

• переубеждай своевременно и тактично.

Стеснительность. Я стесняюсь:

• я опоздал к началу и надо войти в аудиторию;

• сделать замечание, высказать критику или неудовольствие -могу, но что он мне ответит?

• разрешить конфликт;

• противостоять обману и манипуляциям;

• отстоять свое право;

• договориться с противным человеком;

• не поддаваться уговорам;

• сказать, что ждут от тебя, а потом терзаться.

^ Но у тебя есть права:

• быть независимым;

• быть выслушанным и понятым;

130

131

• действовать уверенно;

• отказывать и не чувствовать себя виноватым;

• просить все, что хочешь;

• делать ошибки и отвечать за них;

• не быть напористым и не иметь дел с такими людьми. ^ Твое обаяние Помни, что:

• твое дело вторично — главное твой собеседник;

• сначала выслушай;

• скажи, что ты дашь — вложишь;

• критикуй осторожно, без металла в голосе;

• не бойся хвалить, сделай агрессора другом;

• не ссорься;

• всегда улыбайся.

^ Возникают отрицательные эмоции:

• агрессия;

• депрессия и безнадежность.

Вам приходится управлять эмоциями своими и чужими. Гнев -хорошо это или плохо. Гнев - хорошо, если он:

• дает возможность выплеснуть накопившееся эмоции;

• информирует, что я недоволен и устраняет преграду на пути;

• мой гнев имел основания, это нормально в моей борьбе;

• это желание испугать. Но это и плохо:

• я показал свое слабое место, дал козыри противнику;

• неловкость: потом надо будет оправдаться, извиняться;

• я обиделся, не сдержался, потому и распсиховался.

Рекомендации. Осмысли свой гнев:

• осмысли, почему тобой управляли эмоции, а не разум;

• после драки кулаками не машут - извлеки уроки;

• гнев дает очень мало;

• действительно ли мой партнер имел те намерения, которые я ему приписал, реалистичны ли мои ожидания?

• мой партнер не психанул, его надо уважать позвони ему;

• как бороться с гневом, раздели человека и проблему и сыграй роль эталонного человека;

• отдели обидчика стеклянной стеной;

132

• улыбнись или представь свою улыбку. ^ Как успокоиться:

• рационализация, держи паузу, говори подчеркнуто спокойно;

• визуализация - представь, что обидчик гном или букашка, он смешон;

• придумай сцену реванша;

• релаксация - переводи в мышечную деятельность (выбей ко­вер).

^ Этика поведения:

• улыбайся;

• клиент всегда прав;

• не перебивай;

• спасай главное, уступай в мелочах;

• люби человека — он оправдает твое отношение;

• не говори - это ваши проблемы.

^ Несколько практических рекомендаций в отношениях с кол­легами:

A. Я и другие:

• я строю свой мир, но и другие тоже;

• имею право на восхищение, любовь и аплодисменты, но и дру­гие тоже;

• умей разбираться в людях, ладить с ними и влиять на них;

• силой можно подчинить, но это мнимый успех;

• когда ты добился, что тебя понимают - это счастье, но и другие хотят понимания;

• своей внутренней свободой ты должен делиться с окружающи­ми.

^ Б. Мы и практика:

• проясните свои проблемы и пытайтесь их решить;

• идеи с неба не падают — их надо искать;

• мысль, что я рожден для успеха, подтвердит только практика и пока жизнь не испытает - нельзя убедиться в своих силах;

• сила положительного окрыляет людей.

^ B. Право на ошибку:

• не следует постоянно думать о своих ошибках и об ошибках других, боязнь сделать ошибку парализует, ее надо вскрыть и исправить;

133

• странное поведение подчиненного может быть попыткой защи­титься от вас;

• права лучше отстаивать, если знаешь обязанности и готоь де­лать хоть немного больше других.

^ Г. Некоторые общие рекомендации:

• юмор скрашивает жизнь и может подбодрить;

• счастливые люди умеют обращать негативное в позитивное;

• не делать из моральных мух моральных слонов;

• чрезмерное усердие требует чрезмерных затрат и непродуктив­но;

• твоя индифферентность порождает ответное индифферентное отношение.

^ Деловая игра. Разработка оптимальной стратегии поведения на русско-американских переговорах

Ниже представлены оценки американских специалистов стиля и особенностей поведения русских на переговорах с американцами [Л.34]. Выявлены 23 особенности поведения русских на переговорах (см. табл. 4) и приведена 31 рекомендация для поведения американ­цев (см. табл. 5).

Таблица 4

^ Оценка поведения русских на российско-американских переговорах

Оценку дают американские специалисты.

Цифрами указаны: 1 - важность проблемы, 2 - ее масштабность, 3- Ди­намика нарастания, 4 - разрешимость проблемы собственными скпами, 5 - сумма балов

1

2

3

4

5

Русские на переговорах
















1. Российские команды на переговорах часто состоят из ветеранов п экспертов, а значит, они обладают большим опытом.
















2. Они ведут переговоры так, будто играют в шахматы, т.е. планиру­ют - на несколько ходов вперед. Противник должен обдумывать последствия каждого хода, перед тем как сделать его.
















3. Русские часто представляют не самих себя, а какую-то часа, своего правительства на определенном уровне.
















4. Неожиданные изменения в переговорах или новые идеи доставля­ют им неудобства, так как они должны получить соответствующее разрешение у вышестоящих руководителей.

134

^ Продолжение табл.4
















5. На переговорах обсуждаемый вопрос часто связывается с другими интересующими их вопросами Это может быть неясно для другой стороны
















6 Русские считают готовность идти на компромисс, признаком слабости.
















7. Если переговоры зашли в тупик, их излюбленная тактика -проявить терпение и «пересидеть».
















8. Они отказываются от этой тактики только в том случае, если другая сторона проявляет решительную твердость.
















9. Общая тенденция их поведения состоит в том, что они энергично наступают, когда им кажется, что партнер пятится, и отступают, когда встречают жесткое сопротивление.
















10. Они часто высказывают свои соображения театрально и эмоцио­нально, стараясь ясно выразить свои намерения и требования.
















11. Как и американцы они любят говорить жестко, если считают свою позицию сильной.
















12. Во время встречи они сохраняют дисциплину и говорят по одно­му. Когда американцы или итальянцы говорят «на несколько голо­сов», русские теряются, поскольку не понимают, кто обладает реаль­ной властью.
















13. Русские часто представляют начальный план, в котором в общих чертах обрисованы все их цели. Это всего лишь их «стартовая» позиция, и она далека от того, чего они надеются добиться.
















14. Они, однако, могут отказаться от некоторых пунктов, но только в обмен на уступки с другой стороны.
















15. Они часто предлагают мелкие уступки в обмен на более крупные.
















16. Они часто вставляют в свой первоначальный план несколько «подачек» - то, что не представляет для них особой важности От чего они могут легко отказаться без ущерба для собственной пози­ции.
















17. Они обычно просят другую сторону начать первой, чтобы можно было отреагировать на предложенную позицию.
















18. Они чувствительны и заботятся о своем статусе, поэтому с ними нужно обращаться на равных и не говорить свысока.
















19 Их подход к переговорам носит концептуальный и всеобъемлю­щий характер в отличие от американцев или немцев, которые пред­почитают решать проблемы «шаг за шагом».
















20 Принятие их концептуального подхода часто создает трудности при выработке последующих деталей и последующей реализации договоренностей.
















21. Они с подозрением относятся ко всему, от чего другая сторона легко отказывается. Во времена Советского Союза все было сложно.
















22. Личные отношения между сторонами нередко вершат чудеса в ситуациях, кажущихся безвыходными.
















23. Для русских контракт не имеет такой обязательной силы, как для западных бизнесменов. Они, как и представители Востока, считают контракт обязывающим к чему-либо только в том случае, если он остается взаимно выгодным.

135

Таблица 5

^ Русско-американские переговоры. Рекомендации

для членов американской делегации, учитывающие

особенность характера русских и их слабости.

Оценку дают американские специалисты

Цифрами указаны: ^ 1 — важность проблемы, 2 - ее масштабность, 3 - Ди­намика нарастания, 4 - разрешимость проблемы собственными силами, 5 - сумма баллов




1

2

3

4

5 Американцы на переговорах - рекомендации для американцев, членов делегации, ведущих переговоры с русскими
















1. Если у вас на руках «сильные карты», не злоупотребляйте ими. Россияне - гордые люди, и их нельзя унижать. Они не так сильно заинтересованы в деньгах, как вы, поэтому легче, чем вы, готовы отказаться от сделки. Вы можете основывать свои решения на фак­тах, которые для вас нейтральны, а у них они вызывают эмоции. Они больше ориентированы на людей, чем на дело. Постарайтесь им понравиться
















2. Если вам это удастся, то они будут подговаривать вас «обмануть систему». Они больше вашего не любят жесткие инструкции. В этом отношении они очень похожи на итальянцев. Как можно чаще показы­вайте свое недоверие к слепой власти или к чрезмерной бюрократии.













3. С самого начала окажите им услугу, но покажите, что это делается не по вашей слабости. Такая услуга должна быть обращена больше к человеку, чем к обсуждаемому делу. Не нужно слишком поддаваться воздействию их театральности и эмоциональности, однако вы долж­ны показать свою симпатию к человеческим аспектам переговоров Проявляя свою твердость, обозначьте и свою доброту. Они действу­ют в основном коллективно, поэтому не выделяйте кого-либо особо Зависть к чужому успеху — это тоже черта русского характера













4. Выпивайте с ними между встречами, если можете. Это один ич самых легких способов «навести мосты». Они предпочитают выпи­вать сидя и часто произносят тосты и короткие речи.













5. Они любят похвалу, особенно если это связано с достижениями России в технологии, а также с крупными успехами русского искус­ства.













6. Они чувствительно относятся к разговорам о войне, считая, чн> Россия вела большинство войн, обороняясь от агрессивных соседей Им неизвестна ваша версия исторических событий.













7. К Америке они относятся подозрительно, с примесью нескрывае­мого восхищения.













8. Они любят своих детей больше, чем многие из нас; обменяться с ними фотографиями детей - прекрасный способ установить контакт













9. Они уважают стариков и презирают отношение американцев к пожилым людям. В жестоком российском окружении любовь семьи была зачастую единственно прочной формой богатства. Продемоп стрируйте, если это уместно, привязанность к собственной семье.

I W»



















10. Покажите себя с человеческой стороны — свои чувства, надежды, устремления и т.п. Их намного больше интересуют ваши личные цели, чем коммерческие
















11. Во время делового обсуждения они отдают приоритет в таком порядке: личные взаимоотношения, форма, внешние проявления,


































13. Смесь элементов Востока и запада в их характере часто напоми­нает раздвоение личности у шизофреников. Пусть вас это не сбивает
















14. В их истории никогда не было развитой демократии, поэтому не ждите, что они автоматически станут эгалитарными, справедливыми, беспристрастными и открытыми для прямой дискуссии. В этом отношении разумно будет ясно показать им, что вы думаете об этих понятиях и почему они, в сущности, вас мотивируют.
















15. Такие термины, как «демократичный», «честная игра», «при­быль», «оборот», «движение денежных средств», «связи с общест­венностью» и «неформальные отношения», мало что значат для них
















16. Русские любят говорить, что понимают, хотя на самом деле это не так, а также стараются говорят то, что, по их мнению, от них хотят услышать (восточная привычка), поэтому не принимайте все
















17. Ко всему, что вы представляете как официальную директиву или инструкцию, они будут относиться недоверчиво. То, что вы подаете
















18. К слишком высоким прибылям они относятся как к незаконным.
















19. Русские по своей сущности консервативны и нелегко принимают изменения. Представляйте им свои новые идеи не спеша, не нажи-
















20. Русские часто «подталкивают» вас и понимают, когда с ними поступают так же. Но они протестуют, когда чувствуют, что давле-
















21. Еще надо посмотреть, насколько они смогут рисковать в услови-
















22. Инакомыслие, в целом не пользуется у них популярностью, так как исторически безопасным для них было групповое, конформное поведение. Не старайтесь отделить россиянина от его «группы»,
















23. Решение о том, что правильно и что неправильно, по представле­нию многих россиян, определяется чувствами большинства, а не
















24. У русских очень сильно развито чувство ностальгии настоящее не имеет власти над их мышлением, как это может быть, например, у













(

25. Они любят поговорить. Не задумываясь, раскройте перед ними :вою душу. Они, как и немцы, обожают поговорить по душам.

137




























зом с помощью сложной сети личных отношений ты - мне, я - тебе













можно «растопить» проявлением взаимопонимания и искренности 28 Когда они дотрагиваются до собеседника во время разговора -это признак доверия













аутентичны, их внешние проявления и символы полны артистизма и эстетики Для того чтобы преуспеть в отношениях с россиянами, нужно четко держать в своем сознании эти качества, вместо тою чтобы уделять слишком много внимания загадочным и парадоксаль-













принимательства в России, дающее дополнительные возможности п расширяющее кругозор у тех из них, кто бывает на Западе, сделас i













свои условия какое-то время, но конечная цель - взаимовыгодные перс-говоры - будет достигнута лишь путем адаптации к современному русскому менталитету и изменения отношения русских к иностранцам

Задание для деловой игры - отобрать и составить написать спи­сок основных рекомендаций для поведения российских переговор щиков, учитывая особенности американских партнеров.

Сначала нужно проанализировать и отобрать самые важные осо бенности поведения (проранжировать) русских на переговорах, учи тываемые американцами, и особенности поведения самих америкап цев и проранжировать их.

После этого противопоставить поведению американцев опт

мальные приемы поведения.

Оценка проблемы производится по четырем критериям. Кршс рии определятся по пятибалльной системе от 1 до 5 баллов Рас­смотрим эти критерии:

1. ^ Важность проблемы Если участник игры считает проблему очень важной — он оценивает ее высшим баллом 5. Если проблемы нет вовсе или она просто надумана - игрок ставит оценку в 1 бани Если важность находится в этом диапазоне, игрок оценивает ее ц« лыми числами от 2 до 4.

138

2. Масштабность проблемы. Пять баллов выставляется той про­блеме, которая касается всех подобных переговоров. 1 - если это касается только очень редко встречающихся особых случаев.

3. Динамика нарастания проблемы 5 баллов выставляется той проблеме, вес (важность) которой будет очень сильно возрастать в самое ближайшее время. 1 - той проблеме, про которую известно, что ее значение очень скоро упадет.

4. ^ Разрешимость проблемы собственными силами. 5 баллов вы­ставляется той проблеме, решить которую мы можем сами, без вся­кой посторонней помощи (например, без помощи государства). 1 -юй проблеме, решение которой от нас практически не зависит. Это не значит, что эта проблема не важна. Просто это означает, что нам, обучающимся вести переговоры с американцами, сегодня нет особо­го смысла «натаскивать себя» на ее решение. Хотя есть смысл ука­чать на эту проблему вышестоящим органам. Низко оценивая раз­решимость собственными силами, мы как бы сбрасываем ее реше­ние на другой уровень управления.

В пятом столбце нашей таблицы мы находим суммарное значе­ние баллов. Оно может быть от 20 до 4. Следует оценить все про-(нюмы и отобрать 10 самых важных проблем поведения американцев ш столом переговоров и противопоставить им стратегию нашего поиедения. Для начала можно сначала отобрать 10 самых важных слабостей русского поведения, по мнению американцев, и противо­поставить им наше оптимальное поведение.

')го каждый слушатель проделывает самостоятельно. Потом на-Яодигся согласованное решение в группе. Потом обсуждаются, про-|еряются на совпадение и находится групповые решения.

11оследний этап - найти единое групповое решение, удовлетво­ряющее большинство участников игры.

139





оставить комментарий
страница5/14
В.Г.Журавлев
Дата22.08.2012
Размер4,04 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх