Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов, icon

Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,



Смотрите также:
Учебное пособие...
Учебное пособие Самара 2002 министерство образования российской федерации самарский...
Учебное пособие 2005 федеральное агентство по образованию томский государственный университет...
Основы менеджмента...
Учебное пособие пенза 2007 удк 61: 316. 346. 2(075. 8)...
Учебное пособие Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 2-1+17. 0 Ббк 86. 2...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 26+27 ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 23+254. 2+141. 112 Ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие нальчик 1999 удк 36-053. 6 (075)...
Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 28, 141. 82, 061. 236. 61, 351. 752. 16 Ббк 86. 2...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
вернуться в начало
скачать
Глава 4. ГРУППЫ И КОММУНИКАЦИИ

- Слушать вас интересно и за­бавно. Вы очень молоды.

- Современный опыт еще не су­мел ни развратить, ни запугать ме­ня. И хотя я учился в колледже, я сумел получить хорошее образова­ние.

- Язык у вас неплохо подвешен.

^ Скотт. Фицжеральд

Члены команды - лидеры зав­трашнего дня.

Стюарт Ливайн, Майкл Крон

Группы и команды

Люди, как правило, не работают поодиночке. Одинокий ученый, писатель, художник - редкие индивидуумы. Чаще все мы - члены команд или групп (и на работе, а часто и вне ее). Мы:

• члены семейной группы,

• учимся в высшем учебном заведении,

• играем в футбол,

• на работе - члены коллектива отдела,

• присутствуем на заседаниях комитетов,

• являемся частью группы, работающей над проектом,

• играем в шахматы за отдел,

• выступаем в группе экспертов при обсуждении важных обще­ственных проблем.

^ Определение группы Группа состоит из людей, которые:

• взаимодействуют друг с другом,

• воспринимают друг друга как члена группы,

• все вместе считают себя группой.

Изучение здоровья рабочих военной промышленности показало, что служащие любят работать в группах Даже монотонная работа может показаться менее скучной, если ее разделить с другими.

76

^ Формальные и неформальные группы

Формальные группы учреждаются сознательно для конкретной задачи - достичь цели, которая содействуют выполнению более общей цели организации. Формальные группы (ФГ) - это часть структуры организации, образуются разделением труда между отделами и подразделениями. ФГ определяются организацией с помо­щью документа. В формальных группах фиксируются:

• достижение организационных целей,

• удовлетворение индивидуальных потребностей,

• характер и разделение труда,

• иерархия и правила поведения,

• система вознаграждений.

Формальные группы чаще являются постоянными.

^ Временные группы Иногда организация учреждает временные команды для выполнения конкретных задач. Например, министерство чрезвычайных ситуаций имеет команды быстрого реагирования, которые могут очень быстро собраться для решения любой пробле­мы в любой части мира. Они специально обучены для решения срочных или временных проблем, выходящих за рамки обязанно-стей служащих отделов.

^ Неформальные группы (НФГ). Возникают стихийно в результате контактов между людьми, имеющими общие интересы. Это способ-ствует развитию интересов и обслуживают определенные потребно-ти людей. Они не являются частью иерархии организации и необя-зательно помогают выполнению целей организации. Иногда они даже противодействуют их достижению. Неформальных групп мно­го Они переплетаются. Это некая сеть. Для образования НФГ осо­бенно важна рабочая среда. Причина объединения в НФГ:

• принадлежность к определенному кругу людей, например, лю­бителей туризма,

• помощь,

• защита,

• тесное общение и симпатия.

^ Социальный контроль и давление в НФГ НФГ вводит свои нор­мы и наказание за их невыполнение. Они могут оказывать сопротив-иение переменам в организации и часто борются не с реалиями, а со своими представлениями о переменах. Могут воспринимать перемены как угрозу существованию неформальной организации. Их надо готовить к переменам - информировать о переменах (см. гл. 6).

77

Группа

Неформальная

Формальная

Структура

Происхождение

Спонтанное

Запланировано организацией

Основная причина

Эмоции

Достижение цели

Характеристики

Динамичность

Стабильность

Положение

Роль

Работа

Цели

Удовлетворение потребно­стей группы

Достижение цели организации

Источник влияния

Происхождение

Отдельная личность

Положение в организации

Тип

Личная власть

Иерархические полномочия

Направленность

Снизу вверх

Сверху вниз

Средста контроля

Физические или общест­венные санкции

Угроза увольнения или пони­жения в должности

Коммуникация

Каналы передачи ин­формации

Неформальные Чаще в форме виноградной лозы

Официальные каналы

Сети

Плохо определены, пересе­кают постоянные каналы

Хорошо определены, исполь­зуют официальные линии подчинения

Отношения

Включались отдельные лица

Члены только те, кто «при­емлем»

Подходили все члены рабочий группы

Межличностные отно­шения

Возникают спонтанно

Определяются должностной инструкцией

Роль руководства

Результат членства

Назначается организацией

Основа взаимодействия

Личностные черты, статус

Функциональные обязанности или положение

Основа для объедине­ния

Сплоченность

Лояльность

Рис. 19. Различия между неформальными и ,5,

формальными группами

По книге Грей Дж Л , Старка Ф Поведение работника в организации-концепции и применение, 3-е изд., 1984, Чарльз Мерил, Лондон.

Неформальные лидеры У них две основные функции (иногда их выполняют разные лидеры):

1. Помогать группе в достижении ее целей.

2. Поддерживать (укреплять) ее существование.

78

еформального лидера характеризуют: отзывчивость, возраст,

должностнее положение и профессиональная компетентность, расположение рабочего места и свобода передвижения по тер­ритории,

его влияние на деятельность (в том числе и на формальную ор­ганизацию).

Определите неформальную группу, членом которой вы являе­тесь.

• Почему она возникла?

• На чем она держится?

• Каковы ее «нормы»?

• Кто является ее лидером?

• Почему именно этот человек?

• Как решается вопрос с членством?

Теперь проделайте то же самое с формальной группой.

^ Характеристики групп Группы, формальные или неформаль­ные, имеют характерные черты:

• состоят, по меньшей мере, из двух челэвек,

• имеют определенную общую цель,

• согласны работать вместе,

• это источник коллективного самосознания (коллективной иден­тификации),

• у них есть коммуникативная сеть. Она помогает им общаться и развиваться,

• есть структура и роли, а также правила и нормы, которые от­дельные члены должны принимать.

^ Столкновение интересов и потребностей НФГ с целями орга­низации. Интересное исследование (типа хотторнского) было про­ведено в одном из подразделений банка [Л.7].

Оно показало, что интересы и потребности группы могут всту­пать в противоречие с потребностями организации.

79

В группе был введен метод поощрительной оплаты, который ма­ло кто понимал. Но все точно знали суточную норму выработки. Практически все были способны ее превысить. И часто превышали. Тогда сообщалась неверная цифра выработки, не выше установлен­ной нормы. На следующий день работали более медленно. Те, кто продолжал перевыполнять норму, критиковались своими товарища­ми как предатели. Использовались и физические санкции, и общест­венная изоляция (работник, который пожаловался руководству о противозаконных действиях, был подвергнут осуждению).

Соответствие этим неформальным правилам тщательно выпол­нялось. Определенные лица принимали на себя роли лидера, дипло­мата, защитника групповой морали. Каждый член имел какую-нибудь личностную характеристику внутри группы (часто пере­дающуюся прозвищем), играл определенную роль.

Этот пример показывает, что внутри группы могут сформиро­ваться свои групповые нормы, обладающие большой силой. Они вступают в противоречие с управленческими целями. Группа может воспитать в своих членах сильное чувство солидарности, которое используется для противодействия управленческим предложениям.

Например, для удовлетворения своих потребностей группа мо­жет добиться увеличения продолжительности перерыва для того, чтобы выпить кофе. Это противоречит целям руководства по увели­чению производительности труда. Если группа считает, что предпо­лагаемое изменение может отрицательно повлиять на ее выживание или развитие, то возникает сильное сопротивление. Это показывает, что группы создают.

• свои собственные структуры,

• статус, *

• иерархию,

• мораль, *

• нормы и дисциплинарные системы,

• властные полномочия и стили руководства.












80

Рис. 20. Зоны влияния руководителя и неформального

лидера:

1. Зоны их влияния не пересекаются; 2. Имеют общую зону влияния, за нес конкурируют; 3. Зона НФЛ находится под контролем руководителя организации; 4. НФЛ контролирует всю организацию, зона прямого влияния руководителя сильно ограничена; 5. На организацию оказывают влияние несколько НФЛ, расположенных как в самой организации, так и вне ее (4-й и 5-й случаи наиболее тяжелы для формального руководителя)

Формирование и развитие групп. Существуют этапы создания и развития группы. Выделим 4 этапа:

1. Формирование (организация) группы.

2. Выработка идей и поиск информации (мозговой штурм), опре­деляющих смысл, цели и задачи группы.

3. Нормирование - создание норм подчиненности и норм пове­дения.

4. Функционирование группы.

81

ш!

Рассмотрим это подробнее:

1 Формирование группы (обычно это молчаливый этап):

• ощущается потребность в целях, задачах и методах новой груп­пы;

• беспокойство - кто возьмет на себя лидерство;

• необходимость в структуре - разработка схемы подчиненности в группе;

^ 2 Мозговой штурм Шумное, подчеркнуто независимое поведе­ние, сильная ориентация на свои интересы, идет поиск и сравнение идей, может возникнуть эмоциональное противодействие требова­ниям цели организации, возможен бунтарский настрой против пер­воначальных лидеров, идет выработка идей и информации, поиск точки зрения с помощью формирования пар и вербовки сторонни­ков, создание группировок и взаимозависимостей.

3 Нормирование.

• возникает потребности в уточнении цели, идет более открытый обмен идеями и мнениями;

• формируется стремление сотрудничать, (и с другими группа­ми), прислушиваться к мнению друг друга по выработанным правилами поведения,

• рост чувства групповой сплоченности и общности (мы), созда­ются этические нормы, позиции, табу;

• усиление роли отдельных лиц в согласовании работы и в про­цессах принятия решений.

4 Функционирование - начинается повседневная деятельность группы.

Развитие. Этапы развития группы варьируются: некоторые группы быстро переходят от формирования (от образования группы) к ее функционированию. Группы с тенденцией на сплоченность, тратят больше времени на первоначальную организацию — на мозго­вой штурм и нормирование, на выяснение кто есть кто и что они собираются делать. Эти предварительные этапы способствуют раз­витию социальных отношений.

82

^ Роли в группе. Эффективная работа зависит от набора ролей, исполняемых членами группы. Выделим 8 характерных ролей:

1 Председатель Осуществляет руководство командой и коор­динирует ее действия. Это не обязательно творчески одаренный человек. Но он должен быть:

• целеустремленным и уравновешенным;

• понимать нужды людей;

• хорошо слушать и говорить;

• правильно судить о людях и вещах;

• быть дисциплинированным и пунктуальным.

2 Организаторы — это

• инициативные;

• легко возбудимые;

• мобильные и наиболее влиятельные люди. Их сила - в желании достичь цели;

• они побуждают других членов группы к действиям;

• могут быть сверхчувствительными, раздражительными и не­терпеливыми;

• в отсутствие председателя берут на себя его роль, хотя и не яв­ляются идеальными людьми для этого.

3. ^ Мозговой центр (яйцеголовые) Оказывают большое влияние на других своим интеллектом. Это:

• источник оригинальных идей и предложений, самые умные члены команды;

• обладают большой силой воображения;

• сдержанны, молчаливы, устремлены в себя;

• могут быть невнимательны к деталям;

• обижаются на критику.

4 Контролеры Это скорее аналитический, чем творческий, склад ума"

• скрупулезно анализируют идеи;

• способны увидеть слабые места в аргументах;

• менее общительны, чем другие;

• скрывают свои сведения;

• держатся в стороне от команды;

• необходимы для проверки качества;

83

• они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

5. ^ Новаторы (исследователи резерва). Эти популярные члены команды, приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенство­вания. Они:

• экстраверты;

• общительны и способны к риску;

• не являются творческими людьми;

• не держат бразды правления в своих руках;

• нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

6. Трудоголики. Кто-то, в конце концов, и работать должен. Они:

• организаторы практической деятельности компании;

• превращают идеи в выполнимые задания;

• их деятельность - составление графиков, диаграмм, планов;

• умелые и исполнительные работники;

• методичны и эффективны в работе;

• внушают доверие;

• не являются лидерами;

• их никогда не волнуют мечты о будущем.

7. Координаторы. Сплачивают всю команду, поддерживая дру­гих, выслушивают, вникают, понимают, поощряют. Они:

• во все вносят чувство гармонии и согласия;

• популярны и приятны;

• не стремятся к соперничеству;

• их не замечаешь, когда они есть, их вам не хватает, когда их нет рядом.

8. Детерминаторы (возмутители спокойствия) проверяют дета­ли, беспокоятся о графиках выполнения. Они:

• пристают с необходимостью что-то срочно сделать;

• их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна;

• без детерминатора команда не могла бы ничего закончить к на­значенному сроку.

84

полный набор ролей важен при быстрых изменениях:

• трудовых ресурсов,

• технологии, продукции,

• ситуации на рынке.

^ В большой группе в одной роли может оказаться слишком много

сотрудников. Это приведет к излишним дискуссиями между «роле-

N ос-цами». Стабильные малые группы могут обойтись без полного

комплекта ролей. Но тут одному человеку придется выполнять не-

колько ролей. При пропуске ролей не будут выполняться задания.

Подумайте- Выберите группу, членом которой вы являетесь.

• Определите, кто играет роли, описанные выше.

• Каких ролей не хватает?

• Это имеет значение?

• Что вы можете в этой ситуации сделать?

Часто группы становятся слишком сплоченными, объединенны-

ми скрытым сговором. Это опасно. Например, группа рассматривает

нос собственное выживание как главную цель. Такая группа всегда

готова защищаться, когда ее деятельность ставится под сомнение.

она отвергает любую критику и оказывает давление на тех, кто не разделяет такую линию поведения. Это способствует сплочению группы, но результаты деятельности окажутся неэффективными, потому что конформизм группы приводит к консервативным, про-тинящимся новизне решениям.

^ Внутриорганизационное окружение. Иногда работник без ин-i I'pcca и «горения» относится к своему труду. Говорят, что он отчу-i дсн от труда. И это очень опасно для организации. Это создает tмарой равнодушия и застоя. Работник не идентифицирует себя с •/кчтизацией, в которой он находится. Он мыслит себя винтиком в "фомной бюрократической машине, которой нет до него никакого и*на. Организация должна помогать человеку достигать своих це-K'ii, удовлетворить потребности и самореализоваться.

^ Зачем существуют организации? Люди объединяют усилия и

< >pi анизуются для достижения каких-либо физических, личных или 'кономических преимуществ. Люди организуются под влиянием , иеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. • >|нанизация - это система скоординированного поведения. Была иi.iявлена зависимость производительности от идеологии, которой

85

придерживалась группа. В ней устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых норм. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация — это нечто большее, чем просто собрание инди­видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управлен­ческих стандартов, но и от общественных норм, традиций и обыча­ев, установленных в группе.

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важ­ными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения -это важная часть работы индивидуума.

4. ^ Работники не всегда действуют в одиночку. Часто решения принимают группы даже, если они не являются признанными частя­ми формальной организации.

Отсюда вывод: человек с момента вхождения в организацию на­чинает испытывать на себе групповое давление. ^ Прежде чем нани­мать нового человека, менеджеру нужно тщательно исследовать коллектив. Вот почему иногда по результатам тестирования при приеме на работу выявляются одни способности и качества будуще­го работника, необходимые организации, а в процессе работы выяс­няется, что человек им не соответствует (из-за группового давле­ния).

По мере адаптации к окружающей среде, работник осознает свое предназначение, вливается в коллектив и занимает определенную нишу. Принципы работы на предприятии становятся его принципа­ми и необходимо подчинение конформности группы, ее энтузиазму. Только сильные личности могут отстаивать свои интересы и прин­ципы в фирме. Чаще люди опираются на мнение лидера и чаще им становится не официальный руководитель, а неформальный лидер.

Может показаться, что управлять людьми очень легко. Но это не так. Проблема в том, что организации являются общественными сущностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А они могут серьезно подей­ствовать на наше поведение. И это воздействие очень значительно.

86

Таким образом, одним из методов эффективного управления по-ш-цением работника является управление через группу, или через ipynnoBoe влияние.

I рупповое влияние может быть как положительным, так и отри-п цельным. Оно может вдохновлять человека, но с другой стороны, тжет подавить в нем инициативу и развить чувство покорности и "■• (различия к труду. Когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают ме-ш'с усердно, чем работали бы индивидуально. Если размер группы исличивается, производительность каждого из ее участников сни-* не гея. В больших группах люди перестают чувствовать связь меж-IV своими личными усилиями и ответной реакцией организации, и многие начинают становиться «вольными всадниками». Или работ­ник заведомо занижает свои показатели, снижает производитель­ность труда. Это происходит потому, что во многих современных фирмах не существует дифференцированной оплаты труда работни-^т одной категории.

I [одобное явление получило название - рестрикционизм (созна-пчп.ное ограничение нормы выработки). Он может проявляться и в юм, чтобы не допускать в своей среде (группе) передовика, чтобы i 1министрация не узнала об истинном потенциале группы (бригады, подразделения и т.д.).

Но групповая сплоченность может положительно влиять на про-н шодительность отдельного работника. Такое явление встречается редко: обычно в творческих союзах. Существует несколько факто­ров развития сплоченности в группе:

Первый — тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимо­действия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплочен­ность группы.

Второй - групповая история успеха в выполнении прошлых за­даний. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность.

^ Третий - наличие у членов группы общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие.

Четвертый - личностные характеристики членов группы. Мы знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.

Перечислим еще раз факторы развития сплоченности в группе. )ю групповое взаимодействие, групповые успехи, общие цели и таимная симпатия между членами группы.

87'

Развившись, групповая сплоченность может оказывать значи­тельное влияние на будущее группы. ^ В сплоченной группе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значение.

Групповая сплоченность тесно связана с производительностью, но групповые нормы могут способствовать как повышению, так и понижению производительности.

^ Роли и личности. Но люди не только играют «роли» в группе, каждый из них является личностью. Этим определяется:

• Статус в группе. Группа с большим числом уровней управле­ния будет создавать подгруппы и иерархии. Это мешает сво­бодному обмену идеями и тормозит процессы принятия реше­ний.

• Стиль руководства. Менеджер заботится о равновесии между достижениями цели организации, работой команды и заботами отдельного лица в группе.

^ Естественное произвольное расположение людей на рабочих местах устраняет барьеры общения и влияет на способность людей в группе легко связываться друг с другом, облегчает развитие и функ­ционирование группы.

^ Роль группы в организации. Статус группы, уважение к ней -это вклад в работу всей организации. Важна роль руководителя группы и то, как он представляет группу перед руководством и пе­ред другим подразделениями. Это оказывает значительное влияние на мнение о ней. Уважение хорошо воспринимается группой и имеет непосредственное отношение к эффективности ее работы. Если все считают, что группа вносит незаметный вклад, люди не будут добросовестно выполнять свои обязательства

на:

Влияние производственное ситуации. ^ Рабочие задания влияют

• величину группы,

• роли ее участников,

• напряжение, с которым они работают,

• трудности, с которыми они сталкиваются и представления о степени важности задач.

^ Напряжение в работе воздействует как позитивно, так и нега-iiiiuio. Плюс - это определенный стимул, минус - дефицит времени (приводит к улучшению отношений в группе, но к более низкому мчсству продукции).__________________________________________

Грудности, выполнения задания действуют как стимул, но, если ipynne дать невыполнимое задание, рано или поздно она станет деморализованной и неэффективно работающей.

Заметная черта рабочего задания - его важность для организа­ции- высокая - статус группы в организации возрастет, низкая -i руппа может сталкиваться с трудностями в мотивации.

^ Признаки неэффективной деятельности группы. Если группа риГютает неэффективно, то появляются очевидные признаки этого:

1. Высокая текучесть трудовых ресурсов.

2. Высокие показатели прогулов и заболеваемости.

3. Высокие коэффициенты травматизма.

4. Низкий объем выпуска продукции.

5. Перерывы в трудовой деятельности.

6. Нечеткие индивидуальные задания.

7. Нет убеждения в необходимости выполнения целей.

8. Неумение вырабатывать идеи.

9. В решении проблем участвует ограниченное число людей.

10. Нет единого мнения, как достичь лучших результатов (беспо­лезные собрания).

11. Конечные результаты не поддерживаются с энтузиазмом.

12. Отсутствуют открытость и доверие.

13. Отрицательная оценка проблем.

14. Члены группы подавлены и проявляют апатию.

Признаки эффективной деятельности [Л.7]:

1) Высокая убежденность в необходимости выполнения задания.

2) Энергия, настойчивость в проведении своих целей, гибкость в методах их достижения.

3) Понимание, что мы нуждаемся в помощи других.

4) Способны искать лучшие способы выполнения работы.

5) Способны добиваться поставленных целей.

6) Готовы удовлетворять потребности клиентов (знают, что для •иого они и существуют).

Поощрение эффективной деятельности — цель группы. i

а) Цель группы Каждая группа существует, чтобы служить ка­кой-нибудь цели (внутри, либо за рамками организации). Точность и ясность целей обязательна для эффективной работы команды.

Цель нужно разбить на краткосрочные цели и нормативы так, чтобы критерии успеха постоянно находились в центре внимания каждого члена команды.

б) Мотивация. Если отдельные члены команды нуждаются в мо­тивации, необходимо:

• дружелюбие - быть в хороших отношениях с другими членами группы и чувствовать их дружелюбие;

• мотивированность задания - понимать, что оно полезно и его имеет смысл выполнять;

• осознавать роль и полезный вклад группы в работу организа­ции.

^ Для успешной деятельности работающей команды:

• работники должны иметь четкие цели и ясное представление о задании группы и нормативах;

• чувствовать себя вовлеченным в дело и рассматривать цель группы как достойную достижения и появляется готовность;

• отдать свою энергию, чтобы добиться успеха.

^ Невидимая цепь команд Ни одна группа не является экономиче­ски самостоятельной. Она зависит от помощи извне, ей нужны за­щита, советы, знания специалистов, консультации и поддержка. Важно, чтобы группа знала, где это находится и как это использо­вать. Основные специалисты, не являющиеся членами группы, должны по возможности активно вовлекаться в процесс разработки плана группы и его осуществление.

Планирование Каждая группа должна участвовать в планирова­нии. Чем больше членов группы вовлечено в процесс планирования, тем более вероятно, что он будет успешным.

^ Руководство командой. Руководители должны проявлять спо­собность разъяснять свою точку зрения и обладать умением стиму­лировать других людей. Это:

• умение устанавливать приоритеты для других и для себя;

• проверять, достигаются ли успехи;

• помогать членам группы решать проблемы; *

• оказывать им поддержку; 90

• давать советы, когда они в этом нуждаются. Руководитель сам нуждается в поддержке менеджера более высокого звена.

(формирование команды. На формирование большое влияние "к.нывает характер задания. Обычно нет возможности заново фор-шровать команду или группу. Приходится учиться развивать пре­имущества группы в процессе ее формирования.

При выборе членов группы следует помнить, что их способность Работать в команде имеет такое же значение, как и их профессио­нальные навыки.

Люди, которые могут вносить идеи и конструктивные предложе-.Иия, те, кто готов принять на себя или разделить ответственность с 1 другими, являются очень ценными членами группы. Особенно важ­ны те, кто внимателен к запросам клиентов, и те, кто может оценить ешуацию, выходящую за пределы своей специализации. Еще отметим:

1. Открытость. Членов команды нужно поощрять, открыто смотреть в лицо трудностям. Они должны быть готовы давать (или получать) конструктивные предложения по улучшению работы ко­манды.

^ 2. Оценка и обратная связь. Улучшение возможно, если члены команды знают, что от них требуется, каких успехов они добивают­ся, где получить помощь, чтобы работать эффективнее. Таким обра-чом, установление нормативов необходимо, но недостаточно. Необ­ходимо наблюдать за достигнутыми результатами, поддерживать обратную связь и организовывать консультации и обучение, чтобы гарантировать получение реальной выгоды.

3. ^ Индивидуальные интересы Команды состоят из отдельных людей, у которых есть свои собственные устремления, тревоги и скрытые планы. Если все это находит понимание у других членов команды, оказывается поддержка и одобрение, то команда будет работать более успешно.

Вопросы:

• Можете вы привести пример команды, которая работает или работала плохо? Каковы признаки этого?

• Как вы оцениваете свою собственную команду? Каковы поло­жительные и негативные элементы в ее деятельности?

• Что дало бы ей возможность работать более эффективно?

91

Практикум

1. Вас недавно назначили руководить группой из 10 человек, ко­торые должны работать вместе. Вы узнали, что не все хорошо в подразделении. Выпуск продукции не такой высокий, как, по ваше­му мнению, он может быть. Хотя регулярно ведется сверхурочная работа, плановые задания не выполняются. Число прогулов в этом отделе выше, чем в любом другом. Кажется, что одни и те же люди регулярно отсутствуют на работе часто по неуважительной причине или совсем без причины. Люди часто ссорятся, а недостаточная согласованность снижает эффективность работы. Вы чувствуете, что в коллективе преобладают чувства незаинтересованности, а иногда и озлобленности.

Какие действия вы предполагаете предпринять? Как вы узнаете, когда вы добиваетесь или не добиваетесь успеха?

Налицо признаки неэффективной работы, и задачей руководите­ля является заставить всех работать эффективно вместе как единую команду. Чтобы этого добиться, требуется провести работу на трех уровнях:

1. Цель:

• Сообщите общую цель подразделения всем, кого это касается, обсудите и разъясните ее

• Установите нормативы для достижения нужных результатов.

• Регулярно и часто предоставляйте информацию об успехах группы по достижению целей.

• Способствуйте, чтобы идеи разделялись всеми в коллективе и приводили к улучшению в работе.

• Опирайтесь на весь диапазон имеющихся в группе способно­стей и опыта.

2. ^ Требования к группе:

• Содействуйте объединению группы (собрания, обсуждения), чтобы все разделяли цели и успехи.

• Поощряйте тех, кто вносит конструктивные предложения для преодоления общих трудностей.

• Поощряйте общественную деятельность, способствующую же­ланию работающих поддерживать друг друга.

• Помогайте членам группы развивать идеи друг друга для реа­лизации целей.

92

3. ^ Требования к члену группы:

• Определите и разъясните роли, цели и зависимость друг от друга.

• Встречайтесь и обсуждайте успехи в работе, установите от­дельные цели, связанные с целями подразделения.

• Регулярно подводите итоги достигнутых успехов каждого чле­на группы.

• Установите направления улучшений и оказывайте помощь, ин­структируя и обучая.

• Поддерживайте индивидуальную инициативу, чтобы помочь группе достичь свои цели.

• Обеспечьте, чтобы за хорошую работу вознаграждали, а за плохую наказывали.

^ Признаки улучшения

• сокращение текучести рабочей силы, прогулов, болезней и т.д.;

• увеличение выпуска продукции и уменьшение сверхурочных работ.

^ Достижение индивидуальных целей и целей отдела

• Открытое и искреннее обсуждение проблем.

• Более конструктивные совместные действия.

• Полезные и активные заседания.

• Много положительных идей.

• Сотрудники полны энтузиазма и энергии.

^ Деловая ситуация

Ваш предшественник ушел недавно на пенсию [Л.7], проработав в отделе 30 лет, 15 лет он руководил им. Вы считаете, что персонал отдела консервативен, имеет низкие нормативы в работе, на счету отдела мало нововведений. Как бы вы приступили к улучшению работы отдела:

• в короткие сроки,

• в более длительный период времени.

Анализ В течение долгого периода времени деятельности отдела позволяли ухудшаться так, что отдельные сотрудники уже не ожидали ничего хорошего ни от своей работы, ни от работы своих коллег. Они привыкли к низким нормам выработки и медленным темпам измене­ний. Любое отклонение от этой практики будет болезненным. Руко­водителю будет очень трудно изменить ситуацию к лучшему.

93

• Четко объясните и обсудите философию, цели и стремления отдела.

• Установите краткосрочные цели для отдела и каждого его со­трудника.

• Постоянно осуществляйте наблюдения для оценки достигнутых успехов.

• Поддерживайте обратную связь с командой и каждым отдель­ным сотрудником. Говорите о достигнутых результатах в работе.

• Консультируйте, помогайте и обучайте, чтобы способствовать улучшению работы команды и отдельных ее членов.

• Улучшайте работу.

• Поддерживайте новые идеи, направленные на достижение ус­пехов и перемен к лучшему.

• Подавайте сами пример.

• Разработайте систему постоянной коммуникации с персоналом, чтобы принимать решения, выигрышные как на индивидуаль­ном, так и на групповом уровнях.

• Постоянно стремитесь достигать более высокого уровня произ­водительности труда и побуждать служащих работать лучше.

• Осуществляйте постоянную, позитивную обратную связь о ре­зультатах работы.

• Обучайте с отрывом и без отрыва от производства тех, в ком вы видите перспективных работников.

• Обеспечьте, чтобы новички понимали новые нормы и ценно­сти, помогайте им добиваться, как можно быстрее, высокого уровня производительности труда, чтобы они могли стать рав­ноправными членами группы.

• Вознаграждайте за высокую производительность в работе.

• Поощряйте эксперименты и нововведения, позитивные измене­ния и даже ошибки, если они потенциально продуктивны.

• Поощряйте открытые и критические обсуждения того, как ра­ботает вся группа, чтобы способствовать получению лучших результатов.

• Опирайтесь на квалификацию и знания сотрудников отдела.

• Установите лично для себя как начальника отдела нормативы и стремитесь их выполнять.

Читателю. Сравните случаи 1 и 2. Чем они отличаются для ру­ководителя?

94

^ Коммуникации. Эффективные коммуникации

Коммуникации в организации. Коммуникация - акт общения, связь между двумя или больше индивидами, основанная на взаимо­понимании. Это сообщение информации одним лицом другому или ряду лиц (обмен информацией).

^ Схема (модель) коммуникации. Рассмотрим схему коммуника­ции (рис.21). Коммуникацию можно рассматривать как чисто ин­формационный процесс передачи речевого сигала по цепи: Источ­ник информации, Канал (каналы) связи, Приемник информации.

В простейших моделях коммуникации в мозгу человека выделя-ют четыре условных центра обработки информации.

Начнем с эмоционального центра (накопителя), который был назван Детство (Д). В нем хранятся и обрабатываются эмоции. Это люобовь-ненависть, симпатии-антипатии, страх-доверие, оптимизм-пессимизм, смех-слезы, радость-печаль, голод-жажда, усталость-бодрость, мимика и жесты. Эмоции начинают формироваться в са­мом раннем детстве человека. Отсюда и название центра - Детство.

^ Центр анализа полученной информации на соответствие ее с нормами (накопитель (Р) Родители). В нем хранятся и обрабатыва­ются наши ценностные ориентиры. Это центр норм, заложенных при пишем воспитании (родителями или образованием). Это нравствен­ные (этические) нормы, это правила поведения, это нравственные запреты и установки, это наши ценности. Центр сопоставляет новую информацию с имеющимися нормами и проверяет, не нарушены ли маши нормы?

^ Центр Знания (3). В нем - результат всего нашего предыдущего опыта. Знания могут быть настоящими знаниями, глубокими или поверхностными, но могут быть ошибочными или просто предрас­судками.

^ Как происходит общение. Общение менеджера (например, с его подчиненными) должно происходить на уровне Центров знания, но оно происходит при включенных центрах эмоций и норм. Центры Д и Р всегда включены и могут даже блокировать центр знания 3. Чтобы нейтрализовать эти два возбужденных центра, нужны допол­нительные волевые усилия. Если Д и Р очень сильно перегружены, центр 3 может отключиться и наступает «час рептилий» - час пол­ного непонимания собеседников.

95



Рис. 21. Схема коммуникации

А — многопроцессорная модель коммуникации,

Б — типы каналов связи:

^ Д — детство (чувства, эмоции); Р — родители (ценности и нормы); 3 — знания (истинные или ложные); Ч — чувство собственного достоинства; Д и Р всегда включены.

Путь коммуникации сердце-сердце в этой ситуации оказался не задей­ствованным (заблокирован посторонними мыслями источника сообщения)

^ Если начальник орет и оскорбляет подчиненного, центры Знания у подчиненного заблокированы. Он просто не в состоянии сообра­жать и понять, что хочет от него начальник. Поэтому менеджер,

96

и им он стремится к пониманию, не должен орать на своего подчи-ненного или оскорблять его.

если задеты ваши чувства или нарушены ваши нормы, трудно принять правильное решение. Принятие решения в такой ситуации лучше отложить.

не следует проникать в зону Д дальше, чем нужно, «не лезть в душу» своего подчиненного. Для этого нужен определенный управ­ленческий такт.

Но и у вашего начальника тоже есть чувство собственного дос-ишиства, своя зона Д. При вторжении в эту зону возникает кон-фипкт.

Избегайте в процессе общения покушаться на эмоции и ценност­ные ориентиры собеседника. Конфликтовать можно только со зна-имями: говори на языке собеседника.

Зато ты выиграл, если в центре Д у собеседника «зажглось солн­це». А проще, ты выиграл, если произвел на собеседника хорошее имечатление. Тогда переговоры или другое общение сильно упро­щаются. Уважай нормы Р других, но не старайся быть мерилом лещей: не будь судьей событий и поступков.

Описанная схема коммуникаций очень упрощена. Она не пре-тендует ни на полноту, ни на универсальность. Но она может объяс­нить влияние этических норм и эмоциональных взрывов на успех переговоров. Она показывает, что грубое неэтичное общение собе­седников заранее обречено на неуспех. Еще более сложный характер ммеет коммуникация в разных языковых структурах. В этом случае моявляется необходимость в переводчике (в переводчиках). Каждый перевод сопровождается смысловыми искажениями или смысловы­ми потерями.

^ Коммуникативные каналы. Выделим четыре схемы внутрен­ней коммуникации, каждая из них имеет свои преимущества и не­достатки. Это схема (см. рис. 2\Б)

«Колесо» - приводит к более быстрым решениям. Но очень мно­гое зависит от человека, находящегося в его центре. Уровни удовле­творения подчиненностью различаются. Человек в центре «колеса»

97

получает большое удовлетворение, в то время как никто на перифе­рии особенно не удовлетворен.

«Круг». Канал «круг» с последовательной передачей информации работает очень медленно.

^ Все каналы - смешенная реакция, в группе очень много обсуж­дают. Здесь исполнители получают информацию от разных источ­ников. И она не всегда совпадает.

«Звезда», или У - медленный процесс решений и чувство изоля­ции. Эта схема полезна при решении сложных, плохо определенных проблем и там она обеспечивает качественное решение.

^ Каналы формальных коммуникаций. Формальные коммуника­тивные каналы широко используются в организациях с иерархиче­ской структурой управления. По мере роста организации увеличива­ется протяженность каналов и возрастает вероятность сбоев комму­никации. Сотрудники, получающие информацию исключительно от своих руководителей или подчиненных, вынуждены работать, не имея полной картины происходящего в организации.

Коммуникативные каналы могут передавать информацию сверху вниз, снизу вверх или в горизонтальной плоскости.

^ Нисходящие каналы. Менеджеры стремятся координировать дей­ствия сотрудников, разрабатывая планы и добиваясь от подчинен­ных их выполнения. Руководство компании использует коммуника­тивные каналы «сверху вниз» для передачи сообщений сотрудникам на нижних ступенях иерархической лестницы:

• об изменениях в политике компании, новых товарах или услу­гах;

• о коррективах в бюджете или в системах финансовой отчетно­сти и контроля;

• о полученных распоряжениях (сигналы для соответствующих отделов о начале процесса планирования своей части задания);

• о новых системах и процедурах;

• о новых назначениях и реорганизации;

• для описания рабочих заданий.

Основная проблема нисходящих коммуникаций заключается в том, что они не предполагают обсуждения целесообразности распо­ряжения, поэтому менеджменту неизвестна реакция адресатов на полученное сообщение. Иногда менеджеры «придерживают»

98

имеющуюся у них информацию, чтобы подчиненные ощутили зави­симость от руководителей, в других случаях они не доверяют своим сотрудникам. Обычно сотрудники не имеют полной информации о происходящих в организации событиях и планах менеджмента, что уменьшает их способность к эффективной реакции на распоряжения руководителей.

Планерки. Один из самых быстрых и согласованных способов передачи информации в организации - планерки (командные бри­финги), которые проводятся на каждом уровне иерархии в соответ-с гвии со стандартным форматом. На летучках линейные менеджеры информируют сотрудников о различных вопросах жизни компании.

Обращение к небольшим группам сотрудников с использованием письменных сообщений обладает следующими преимуществами:

• Оно позволяет соблюдать последовательность сообщения.

• Линейный менеджер лично обращается к сотрудникам.

• Сотрудники организации получают оперативную информацию.

• Уменьшается возможность искажений информации.

• Работники имеют возможность задавать вопросы.

Успех или неудача коммуникации зависит от следующих факто­ров:

• Осознания менеджерами значения процесса коммуникации.

• Присутствия на брифинге каждого сотрудника.

• Летучка не должна занимать более 15-20 минут.

• Брифинги должны проводиться регулярно, иначе они не будут оказывать должного воздействия.

• Если менеджер не имеет возможности лично провести летучку, он должен поручить это другому сотруднику.

Рекомендации по проведению брифингов.

• Планирование брифинга. Устанавливается определенное время проведения брифингов и неукоснительно выполняется иначе какие-то отделы получат информацию раньше других и по ор­ганизации поползут слухи. Рекомендуются следующие шаги:

1. Что сообщать. Руководители организации определяют инфор­мацию, которую следует довести до сведения сотрудников.

2. Как сообщать. Менеджеры высшего звена принимают решение о дне проведения брифингов, чтобы сотрудники услышали сообще­ние в один и тот же день.

99

3. Передача сообщения линейным менеджерам на брифинге. Их знакомят с информацией (они получают ее в письменном виде) и отвечают на вопросы подчиненных.

4. Информирование персонала. Каждый линейный менеджер, ис­пользуя полученный текст сообщения, доводит информацию до подчиненных. На летучках обязаны присутствовать все сотрудники организации.

5. Обратная связь. После проведения брифингов линейные ме­неджеры в стандартном формате информируют руководителей ком­пании о реакции сотрудников на сообщение.

^ Восходящие коммуникации Координация деятельности органи­зации предполагает стимулирование менеджерами процессов обрат­ной связи с сотрудниками, т. е. обеспечение надежных коммуника­ций «снизу вверх». В небольших организациях обратная связь функ­ционирует относительно бесперебойно и собственник-менеджер обычно имеет представление о том, что волнует его работников Информация и идеи, «бродящие в народе», быстро достигают «ушей» руководителя. С другой стороны, не следует думать, что малый бизнес сам по себе обеспечивает надежные коммуникации. По мере роста компании на пути информационного потока встают порожденные усложняющейся иерархией барьеры. До тех пор, пока «шлюзы» на информационных каналах не отрегулированы, совет директоров организации нередко принимает решения на основе неполных данных.

^ Изучение мнения работников. Некоторые компании регулярно проводят изучение мнения своих работников, чтобы узнать об их отношении и чувствах по отношению к политике и практике компа­нии. Кроме того, анализируется мнение сотрудников по текущим вопросам или о возможных переменах в политике или практике компании. Исследование мнений работников представляет ценность и как общий индикатор установок и как способ привлечения внима­ния к конкретным вопросам, таким как растущая потребность в ор­ганизации детского сада компании. Важно, чтобы за исследованием всегда следовали действия, иначе сотрудники организации будут иронично воспринимать «потуги» менеджеров.

^ Схемы выдвижения предложений Во многих организациях раз­работаны механизмы, побуждающие работников вносить рациона­лизаторские предложения по повышению эффективности производ­ства. Обычно за принятием подобных предложений следует денеж­ное вознаграждение.

100

^ Формальные процедуры подачи жалоб. Это набор шагов, кото-рис необходимо пройти, когда индивид или группа сотрудников оспаривают действия компании (например, работник, которого на-казали за несоблюдение графика выполнения работ), не соглашается с представленными фактами или с размером наложенного взыска­ния. Процедура подачи жалобы предусматривает, куда и к какому должностному лицу должен обратиться сотрудник для рассмотрения этого дела. В процедуре обычно принимают участие профессиональ-Ш.1Й союз, работники или представитель персонала.

Две трети коммуникаций менеджеров приходится на руководи-клей и подчиненных. Точность коммуникации возрастала при сов­падении взглядов общающихся индивидов, но уменьшалась, если i юроны имели неравный статус и объем властных полномочий. Коммуникации неэффективны, если между менеджером и подчи­ненными нет доверия. Сотрудники сообщают о проблемах, выража-к)| несогласие или подают жалобы, если считают, что руководитель обладает реальной властью. Они будут скрывать или искажать ин­формацию, если относятся к менеджеру, как к необъективному ру­ководителю, способному использовать полученные данные против а>грудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентиро­ваться в реальном положении дел.

^ Горизонтальные коммуникации Призваны преодолевать «грани­цы» отделов или функций, обычно соединяя сотрудников на одних и icx же уровнях иерархии организации. Менеджмент стимулирует i оризонтальные взаимодействия. При разработке и запуске в произ-модство новых товаров совместно трудятся работники различных функциональных отделов, которые постоянно общаются между собой, передают информацию друг другу о текущем состоянии дел, чтобы отдел или подразделение были готовы к выполнению своей части работы над проектом.

На способы осуществления горизонтальных коммуникаций пре­жде всего влияет созданная структура организации. В иерархиче­ской организации большая часть информационных потоков имеет вертикальные направления от менеджеров к подчиненным и обрат­но. Но, если менеджеры передают часть полномочий на более низ­кие уровни, возрастает значение горизонтальных коммуникаций, т.к. основные оперативные проблемы решают сотрудники соответст­вующих отделов.

К планируемым коммуникациям относятся нисходящие комму­никации; обратная связь предполагает коммуникации «снизу вверх»;

101

а горизонтальные и диагональные коммуникации носят вторичный характер.

Пример. Коммуникативная политика в компании, специализи­рующейся на торговле электротоварами. В конце 1980-х гг. компа­ния стала крупным региональным розничным продавцом электро­техники. Ее владельцы, осознавая необходимость устойчивых ком­муникаций, разработали и реализовали политику, направленную на достижение высоких стандартов менеджмента. Они прилагают зна­чительные усилия, чтобы:

• региональные менеджеры имели необходимую информацию об изменениях в политике компании, оперирующей в условиях постоянно изменяющейся внешней среды;

• работники магазинов были осведомлены о предъявляемых к ним требованиям;

• сотрудники были информированы о готовящихся рекламных кампаниях, что позволило им уверенно отвечать на вопросы покупателей;

• до каждого работника доводилось мнение менеджеров относи­тельно качества выполнения им своих обязанностей.

Кроме того, руководители компании:

• периодически опрашивали сотрудников об отношении к поли­тике и практике организации;

• немедленно реагировали на предложения работников (напри­мер, о сокращении разрыва во времени между проведением рекламной кампании и доставкой рекламируемых товаров в ма­газины);

• стимулировали коммуникации между отделами головного офи­са;

• проводили презентации, на которых сотрудникам представля­лись новые товары.

Менеджер организации, оперирующей в относительно стабиль­ной внешней среде, должен концентрироваться на стимулировании нисходящих потоков информации. Если организация работает в инновационном бизнесе, условиями выживания в котором являются перманентные изменения и необходимость принятия самых разных решений, менеджер должен стимулировать горизонтальные и диагональные коммуникации, позволяющие наиболее компетентным сотрудникам без промедления применить свой богатый опыт.

102

^ Коммуникативные технологии. Развитие информационных тех­нологий приводит к радикальному изменению многих аспектов коммуникаций и внутри, и за пределами организации. Электронная почта используется для оперативного общения один на один или с несколькими адресатами. Оборудование для проведения видеокон­ференций позволяет проводить собрания, в которых участвуют со-трудники, находящиеся за сотни и тысячи километров друг от друга. Интернет позволяет сотрудникам организации «заходить» на сайт компании. А значит, менеджмент имеет возможность широкого оперативного распространения информации.

^ Неформальные коммуникации. Официальные коммуникативные системы любой компании дополняются спонтанной неформальной системой передачи информации сотрудниками или всем известными слухами. Система эта отличается широтой охвата (информация мо­жет быть получена в коридоре и у копировального аппарата, на обе-де и по дороге домой) и с высочайшей скоростью распространения (существенно опережая формальную систему): кто и что сказал на собрании, кто собирается на другое место работы, кого вызывали к директору для дачи объяснений или какие новые заказы получила компания.

^ Слухи не заменяют формальную систему, а дополняют ее, рас­пространяя информацию другого рода - скорее качественную, чем количественную, идеи и предложения, а не принятую политику. Поскольку ее нельзя почувствовать и слухи отражают мнение со-трудников в целом, а не несущих ответственность за формальные коммуникации менеджеров, по всей видимости, такая информация позволяет получить более правдивую картину многообразия мнений и компании.

Но очень часто слухи несут неправильную или неполную ин­формацию. Сотрудники, распространяя слухи о происшествиях в

отделе, могут руководствоваться собственными интересами. В таких

случаях слухи превращаются в средство политической интриги.

Нередко слухи становятся источником самой свежей информа­ции о ходящих в организации событиях и позволяют тем, кого она касается, подготовиться к действиям. Сотрудник, которому поруче­но подготовка планов предложений, может быть уверен в том, что слухи мгновенно разнесут информацию о полученном им задании.

103

Иногда руководство намеренно допускают утечку информации, чтобы оценить реакцию сотрудников до принятия окончательного решения.

^ Проблемы и барьеры коммуникаций. Предполагают, что по­лучатель понимает все, что намеревался сообщить ему отправитель, однако это происходит редко. Обычно мы интерпретируем полу­чаемую информацию со своей точки зрения Слова не могут полно­стью передать чувства или эмоции. Никто не может быть уверен, что отправленное сообщение тождественно сообщению полученно­му, так как на пути информации в каждом звене цепочки коммуни­кации встречаются микро- и макробарьеры.

^ Микробарьеры коммуникации. Некоторые из коммуникатив­ных барьеров возникают на межличностном, или микроуровне: в сообщении отправителя, во взаимном обмене взглядами отправите­лем и получателем, при выборе носителя и в форме помех. Напри­мер, отправитель неверно оценил ситуацию и передает устаревшую, неточную информацию. Ему весьма сложно убедить получателя в том, что сообщение заслуживает внимания. Ничто не может заме­нить точное наблюдение, надежность, достоверность и тщательную подготовку. А предлагаемое отправителею решение не всегда вос­принимается получателем как разумное. Он нередко дополняет его своими соображениями, что приводит к искажению сообщения.

Мнения отправителя и получателя. Когда отправитель плани­рует передачу сообщения, у него уже существует мнение о получа­теле, его мнение заранее формирует форму, природу и содержание коммуникации. Мы по-разному разговариваем с различными собе­седниками, по-разному учитываем их уровень образования или ком­петентности, их установки, мнения. Получатель, в свою очередь, имеет определенный взгляд на отправителя, влияющий на интерпре­тацию сообщения. Если собеседники доверяют друг другу, комму­никация не представляет затруднений. Если они подозрительны и враждебны, отправителю трудно донести сообщение до адресата. Полученное сообщение может отличатся от того, что подразумевал отправитель, хотя, возможно, получатель адекватно интерпретирует его основной смысл.

^ Выбор носителя. Используемый носитель тоже определяет со­держание и восприятие сообщения. Как получатели мы отдаем предпочтение определенным носителям и соответственно обращаем ни них больше внимания. Некоторым не нравится официальный

104

ячык, другие негативно относятся к употреблению в документах просторечий. Для кого-то изложение сообщения в письменной фор­ме способствует пониманию, другие воспринимают это как выраже­ние недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, дру-i не не желают подходить к компьютеру.

Помехи. Помехи - это все, что мешает коммуникациям, затруд­няет их. Все, что препятствует направленному потоку коммуника­ции. Иногда это физическое прерывание или отключение (например, прекращение видеоконференции по техническим причинам), в дру-i их случаях — в одновременно отправляемых или получаемых про-шворечивых сообщениях. Если наши невербальные сигналы или последующие действия не соответствуют словам сообщения, веро-япюсть того, что получатель неправильно его интерпретирует, по­вышается.

^ Помехи возникают и при включении в сообщение не имеющей отношения к его сути или отвлекающей от основного вопроса ин­формации К ним относятся и прерывания, которые отвлекают обе сюроны и мешают необходимой концентрации внимания. Внимание получателя может быть отвлечено совсем другими делами.

^ Информационная перегрузка. Сотрудники организации рабо-1ают с большими объемами информации. От них требуют поиска достоверной информации. Это усугубляет перегруженность систем коммуникации. Мы получаем и отправляем бесконечное количество сообщений, и очень часто установленные нами «фильтры» очень узки и не пропускают «золотые самородки».

^ Многообразие носителей Информация передается посредством самых разных носителей, и мы просто забываем о некоторых из них. Сложно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специ­альных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрени­ях и из отчетов консультантов. Объем информации становится барь­ером к ее использованию.

^ Давление времени Для большинства индивидов одним из наибо­лее дефицитных ресурсов является время. А вместе с тем мы запол­няем наше общение информацией вне зависимости от ее значимо­сти. Мы соперничаем за возможность держать речь. Мы устанавли­ваем крайние сроки и ненужные требования. За разговор денег не берут, поэтому мы отчаянно говорим и говорим, перегружая наши системы сообщений и таким образом обесценивая содержание. На-

105

ши коммуникации должны укладываться в определенные временные рамки, тем более что привычка к экономии времени впоследствии сохраняется на всю жизнь.

^ Разделение на отделы. Организации обычно состоят из подраз­делений, выполняющих определенную, часть общего задания. Одно из следствий такого рода сегментации состоит в том, что очень час­то сотрудники замыкаются на проблемах своего отдела, обмен ин­формацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями.

^ Информация как деньги. Информация - высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может по­высить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к ин­формации и к средствам коммуникации - один из источников вла­сти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией не обязательно делиться, ее можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие досту­пом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия.

Еще один образец практики. Менеджер компании Price Water-house так иллюстрирует отношение организации к информации как к «деньгам»:

«Нам пришлось преодолевать определенные трудности, потому что некоторые консультанты-менеджеры относились к своим колле­гам как к конкурентам и не снабжали их информацией. Была приня­та система оценки сотрудников и менеджеров коллегами. Она по­зволяет признавать и вознаграждать работников, которые оказывают помощь коллегам, делятся с ними информацией. Необходима опре­деленная дисциплина, сотрудники должны понимать, что работа по сохранению информации, фиксация подробностей реализации про­ектов входит в их обязанности и является частью системы управле­ния отношений с клиентами».

Критические воззрения на коммуникацию [Л.5]. Информация не всегда нейтральна. Коммуникации влияют на распределение и власти в организациях. Наделенные властью индивиды стремятся удержать ее, управляя передаваемой информацией, стимулируя некоторые виды информации и подавляя другие. Коммуникации обслуживают.

106

^ Прогнозирование и контроль. Коммуникации облегчают понима­ние связей между причинами и следствиями, облегчают прогнозиро­вание и контроль над развитием событий. Знания используются как средство влияния на работников и обеспечения достижения целей организации.

^ Взаимное понимание. Коммуникации способствуют достижению взаимного понимания людей, осознанию сотрудниками значения организации для каждого из них, пониманию природы и значения своей работы.

Содержание. Менеджеры получают информацию о внешних со­бытиях и внутренних ресурсах из многих источников и должны правильно интерпретировать их. Формальные источники информа­ции дополняются невербальными сигналами и слухами. Это повы­шает качество обращения менеджера с подчиненными. Создание механизмов, облегчающих выражение мнений сотрудников, выска-(ывание ими идей, положительно влияет на выполнение рабочих заданий. Необходимы формальные и неформальные системы, обес­печивающие горизонтальные коммуникации в изменяющейся внеш­ней среде, и эффективные вертикальные или централизованные системы в стабильной среде.

Процесс. Возможность влияния зависит от понимания менедже­ром потребностей и интересов людей. Если вы стремитесь воздейст­вовать на других людей, хотите, чтобы ваше сообщение было пра­вильно понято, закодируйте его, выберите адекватный носитель и постарайтесь установить обратную связь. Следует либо организо­вать эффективные коммуникации с заинтересованными группами, либо ограничить их доступ к информации, чтобы не было ее невер­ного толкования. Командные брифинги разъясняют работникам задачи организации. Информация может побудить сотрудников к совместному решению проблем.

Контроль. Информация используется (иногда целенаправленно искажается) для того, чтобы контролировать действия индивидов, обеспечивать достижение определенных целей и сохранение суще­ствующего баланса власти. Менеджеры контролируют устойчивость и вносит коррективы в системы коммуникации.

107

^ Коммуникации в структуре менеджмента




Содержание




Процесс

Контроль

>

Правильная поста-

>

Информация о дру-

> Коммуникации




новка задач (опреде-




гих людях позволяет

могут использовать-




ляется точностью




выбрать нужные ме-

ся или искажаться в




информации)




тоды влияния

интересах опреде-

>

Разработка систем

>

Степень влияния

ленных групп




внутренних и внеш-




зависит от эффек-

> Информация являет-




них коммуникаций




тивности коммуни-

ся основой контроля

>

Планирование новых




каций

и обучения




структур на основе

>

Возрастает значение

> Менеджмент зависит




информационных




внутренних комму-

от адекватных ком-




технологий




никаций, позволяю-

муникаций по пово-

>

Использование мо-




щих компенсировать

ду конкретных со-




дели процесса ком-




увеличение расстоя-

бытий и коммуника-




муникации для по-




ний

ций в организации в




вышения достовер-

>

Коммуникации с

целом




ности информации




заинтересованными




>

Удаление коммуни-




группами







кационных микро- и

>

Командные брифин-







макро барьеров




ги позволяют со-

>

Системы коммуни-




трудникам осознать







кации должны соот-




задачи и политику







ветствовать природе




организации







рабочего задания и

>

информация может







внешней среде




всак побуждать, так и













противодействовать













выполнению зада-













иий




Рис. 22. Интегральнзая структура коммуникационных процессов [Л.5]

Этика деловых отножхженмй. Этические нормы служебных от­ношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах пове­дения, но имеют некоторые отличительные особенности. Соблюде­ние этики деловых отношеиин является одним из главных критериев оценки профессионализма icaic отдельного сотрудника, так и органи­зации в целом.

^ Этика приветствий и представлений При всей кажущейся про­стоте правил взаимных приветствий и представлений они требуют определенных знаний и доотахочного внимания. Первичное правило 108

состоит в том, что в любой ситуации оно должно показывать вашу расположенность и доброжелательность. На характере приветствия не должно сказываться ваше настроение или негативное отношение к другому человеку. Есть специфика приветствия, представления друг другу или рукопожатия. Эта специфика чаще в том, кто облада­ет правом или обязан быть первым в этих действиях

^ Правила критики Иногда возникает желание высказать критиче­ские замечания в адрес своих сослуживцев, участников деловой беседы, партнеров по бизнесу и др. Роль руководителя подразделе­ния неизбежно связана с задачей критической оценки деятельности, поступков, поведения подчиненных. Многие специалисты, даже не находясь формально в ранге руководителя выполняют ряд организа­ционных, контрольных функций, связанных с необходимостью кри­тического разбора выполняемых другими сотрудниками задач. В процессе совместной работы, совещаний, переговоров у одной из сторон могут возникать претензии к другой стороне. Для критиче­ских замечаний в чей-то адрес, надо проявлять максимальную осто­рожность и корректность. Опыт человеческого общения выработал правила критики, несоблюдение которых сводит на нет усилия, на­правленные на разбор критической ситуации:

• не начинайте разговор при свидетелях, но сохраняйте ровный тон;

• найдите повод для похвалы;

• не выносите поспешных обвинений, выслушивайте объяснения другой стороны, признайте собственные ошибки в рассматри­ваемой ситуации, расскажите об опыте собственных неудач;

• критикуйте поступки, а не способности и свойства другого че­ловека;

• помогите ему найти решение по выходу из сложившейся си­туации;

• поддержите престиж человека.

Игнорирование, а чаще незнание правил критики приводит к то­му, что у критикуемой стороны возникают «защитный барьер», оби­да, чувство ущемленного достоинства. В результате даже полезная, объективная критика не воспринимается конструктивно.

109

^ Правила восприятия критики Критика воспринимается доста­точно болезненно. Это предопределено объективными особенностя­ми человеческой психологии, поэтому помните, что:

• нет бесполезной критики, она является формой помощи в ре­шении возникающих ситуаций;

• необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;

• центральный принцип восприятия критики - «все, что я делал, я мог бы делать лучше», наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;

• отсутствие критики - это показатель пренебрежения или неве­рия в способность ее нормального восприятия;

• критика позволяет выяснить отношение критикующего к дру­гой стороне;

• необходимо поддержать попытку критикующего конструктив­но разобраться в деле, даже если он ошибается.

^ Политическая корректность В практике менеджера большое значение начинает приобретать особый вид этики деловых отноше­ний - политическая корректность (или политкорректность). Опреде­ление и содержание этого важного понятия в российской практике еще не нашло должного освещения. Мы полагаем, что главным в политической корректности являются особые приемы деловых от­ношений, сочетающих корректность в общепринятом значении это­го слова с приемами терпимости в отношениях людей и политики (философии) понимания развития событий, фиксирующими чуткое отношение сторон

Политическая корректность - это такт, ум, предусмотритель­ность и дипломатичность в процессе общения людей. Особенно большое значение принципы политкорректности имеют при прове­дении переговоров и дискуссий менеджеров разной национальной культуры.

ПО





оставить комментарий
страница4/14
В.Г.Журавлев
Дата22.08.2012
Размер4,04 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх