Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов, icon

Учебное пособие по курсу «Особенности россииского менеджмента» м международный университет бизнеса и управления, 2002 328 С. Учебное пособие посвящено проблемам управления персоналом пред­приятий с учетом российской специфики и происходящего изменения управленческих стереотипов,



Смотрите также:
Учебное пособие...
Учебное пособие Самара 2002 министерство образования российской федерации самарский...
Учебное пособие 2005 федеральное агентство по образованию томский государственный университет...
Основы менеджмента...
Учебное пособие пенза 2007 удк 61: 316. 346. 2(075. 8)...
Учебное пособие Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 2-1+17. 0 Ббк 86. 2...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 26+27 ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 23+254. 2+141. 112 Ббк 86. 2+86. 33...
Учебное пособие нальчик 1999 удк 36-053. 6 (075)...
Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и...
Учебное пособие Вторая редакция 2010 г. Удк 28, 141. 82, 061. 236. 61, 351. 752. 16 Ббк 86. 2...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
вернуться в начало
скачать
Глава 2.

^ ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Глядя на резкие морщины, бо­роздившие его лицо, она думала, сколько же молодых впечатлитель­ных людей пострадало или было

,к ' морально уничтожено его жесткой

дисциплиной.

(Из дамских романов)

Для руководства персоналом менеджер должен иметь власть. Определим власть как возможность влиять на поведение других.

Власть - это право:

• принимать решения,

• распоряжаться ресурсами;

• побуждать подчиненных выполнять предписанные функции.

18

19

^ Власть зависит от уровня должности. Она:

• Дается ролью (должностью менеджера).

• Заранее встраивается в структуру организации.

• Это право, неотделимое от ответственности и отчетности.

^ Структура ролей. Двигаясь по карьерной лестнице, переходите с роли на роль. Ролевой набор сам по себе изменчив и связан со статусом работника, причем роли могут быть как формальными, так и неформальными (не прописанными в документах, например в должностных инструкциях). По отношению к карьерной лестнице роли могут быть такими:

• рядовой работник (статист),

• младший руководитель,

• средний руководитель,

• вице-президент (заместитель директора),

• президент (директор).

^ При переходе от роли к роли растут:

• разнообразие и привлекательность работы,

• ваши трудозатраты,

• ответственность,

• власть.

^ Роли и поведение.

Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок для данно­го положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимае­мого индивидом, а не от его личных характеристик. Они будут при­мерно одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию.

При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) не­сколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе дру­зей - все они отличны одна от другой. Нас будут больше интересовать рабочие роли. Они напрямую связаны с поведением в организации. Для этих ролей необходимо выделить несколько характеристик:

• рабочие роли неличностны. Они приложимы к каждому, кто \ занимает конкретное рабочее место;

• они относятся к поведению, связанному с выполнением зада­ния. Роль в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы;

• рабочие роли могут быть совместимы друг с другом. Проблема в том, кто определяет, что от нас ожидается при исполнении

роли. Что мы считаем относящимся к нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле - все это может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое «настоящая» роль;

• роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влия­ние как на наши позиции, так и на наше поведение. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими роля­ми на работе. С изменением ролей меняются и наши взгляды. Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положе­нии. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимо­действий, происходящие в организации. Соответственно, менед­жер должен лучше знать ролевой набор каждого работника для лучшего понимания его поведения.

Но, к сожалению, роли часто размыты, и руководитель не может опираться на них для интерпретации поведения работника. Кроме того, размытость ролей иногда приводит к безразличию и безответ­ственности со стороны служащих.

^ Приведем некоторые титулы высших менеджеров, управляю­щих акционерными предприятиями (ихроли):

• Председатель совета директоров. Он обычно два раза в год председательствует на общем собрании акционеров. Как пра­вило, это профессионал и работает сразу на нескольких пред­приятиях.

• Президент фирмы - скорее церемониальная фигура, руководит внешними связями. Но сами внешние связи могут быть неверо­ятно важными в судьбе фирмы.

• Исполнительный директор - парадная, но очень важная фигура, разрабатывает стратегию фирмы, ее миссию.

• Оперативный исполнительный директор. Его сфера - тактика фирмы, повседневное управление делами.

^ Различают власть, влияние и силу. Сила — не право, а способ­ность. Обычно сосуществует с властью. И носит принудительный характер. Следует разумно применять власть: есть люди, которые вашу власть не принимают. Непрерывный поток приказов и распо­ряжений часто никто не хочет принимать и только потому, что их автор - начальник. Подобное положение возникает лишь потому, что авторитетное мнение находится у неформального лидера, у ли­дера группы; или же работник не получает должного, по его мне­нию, поощрения за выполняемую работу.

21

^ Основные элементы понятия «менеджерская власть»

Всякая власть (см. рис. 5) должна быть легитимна и должна иметь юридическое и нравственное обоснование - власть должна иметь базу.



Рис. 5. Основные элементы понятия «власть»

Существует несколько разных типов власти, и их нам предстоит рассмотреть.

Каждый менеджер, осуществляя свои карьерные планы, стремит­ся расширить свое властное влияние или расширить власть. Но часто избыточная власть раздражает коллектив. Поэтому менеджер должен заботиться о разумном пределе властного давления или о балансе сил.

Опасным является привлекательность власти у менеджера, свое­образная болезнь руководством. Неважно куда, но вести подчинен­ных вперед. Наконец, важен баланс власть - умение. Умение и ква­лификация не должны подпираться неуемным ужесточением власти.

Власть должна признаваться подчиненными. Без признания под­чиненными власти может и не быть. Начнем с базы власти.

^ База власти. Каждая власть имеет вполне определенный источ­ник власти, или базу власти (см. рис. 6). Право распоряжаться -право власти — дают:

1. Место в иерархии, или ролевая власть.

2. Передача власти вышестоящими органами или лицами (деле­гированная власть).

3. Личные способности и личные качества менеджера (личност­ные факторы).

22

Из рис. 6 видно, что базой власти могут быть:

• Традиционная, например, монархическая (клановая) власть.

• Собственность - своя или доверенная.

• Контроль за ресурсами (деньги, материалы, информация).

• Условия контрактов.

• Образование.

• Обаятельное руководство.

• Влияние на подчиненных: их желания, ожидания, потребности.

• Генетические наклонности - принятие авторитарной или демо­кратической власти.



Рис. 6.

23

Виды власти. Руководитель заставляет работать с помощью вла­сти. Она - ключевой фактор руководства. Существуют 7 типов власти (см. рис. 7).

Характерные типы власти

^ 1. Принудительная власть. Основана на страхе. Страх потерять работу, страх увольнения, потери премии.

Грубые руководство - очень дорогое руководство. Побочные явления: скованность, страх, безынициативность, меегь v отчужденность. Люди не удовлетворены и ищут работу в др. месте Поганый начальник очень любит унизить руководителя среднего ранга.

^ 2. Власть поощрения (система вознаграждений, окладов, повышения но службе и т.д.). Но чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно быть достаточно ценным. Однако ресурсы ограничены и много регламентирующих правил

^ 3. Власть закона или власть положения институциональная власть вытекает из полномочий, которыми наделяется данная должность. Это, например, генеральный директор, маршал ВВС, менеджеры.

^ 4. Власть экспертов знание ими определенной сферы, перечень умений, нужных другим. Руководитель верит в ценность знаний эксперта: Эксперт обладает знаниями глубокими и редкими, (вера в знание и в опыт своего врача). Принимая на веру мнение эксперта, руководитель разгружает себя. Но становится зависим от своего эксперта.

^ 5. Власть на силе примера — власть на примере героя (например своего начальника) как образца.

6. Харизматическая власть — возможность вдохновлять других своим присутствием, вдохновением (харизма - благодать). Обычно, это:

Внушительная внешность. Независимость характера. Хороший риторик.

Восхищение от своей личности - обмен энергией с аудиторией Уверенная манера держаться. Особенно сильна харизма в политике Но она быстро надоедает.

^ 7. Политическая власть. Реализуется через понимание того, как работает организация, и использование этого знания, чтобы добиваться цели.

Рис. 7. Характерные типы власти

Внимательно рассмотрите рисунок. Попробуйте самостоятельно сфор­мулировать, чем один тип власти отличается от другого, например, 3 от 4. Обдумайте, какой тип власти подошел бы вам как менеджеру лучше всего. Обсудите этот вопрос с вашим преподавателем.

24

Концепция власти. В заключение отметим, что, по мнению ряда

исследователей, сегодня еще не существует убедительной и разде­ляемой большинством концепции власти. Это больше касается госу­дарственной и муниципальной власти. Но при росте масштабов производства и глобализации экономики эта проблема коснется и бизнеса. Приведем в виде рисунка список возникающих здесь про­блем (см. рис.8). Они не нуждаются в особых пояснениях. Их просто надо тщательно посмотреть.

1. Общие моменты концепции:

■ Власть - интеграция наук о человеке и культуре

■ Актуальна и важна для каждого жителя

■ Власть - не субъект (вещь), а отношение (властные отношения)

■ Стремление к власти часто бывает иррационально

2. Требования к концепции власти:

■ Концепции власти еще нет. Нужна эффективная и результативная власть

■ Личная свобода и социальная защищенность работников

■ Разумная степень централизации власти

■ Социальная мобильность и адаптивность структур власти

■ Информационная прозрачность власти

3. Методы создания концепции:

■ Существует большое разнообразие понимания концепции власти. Нет и согласия в обществе по этому вопросу

■ В основу методики концепции власти можно положить концепцию граж­данского общества, учитывающую:

^ местное самоуправление,

> общественные движения и партии,

> практику работы ассоциаций и групп давления,

> практику работы неформальных групп

■ Нужно оптимизировать систему властных отношений (отношения между властью и тем, кто ей подвергается)

■ Нужен междисциплинарный, системный подход к проблеме

4. Разработчики и потребители власти. В разработке и реализации разумной вла­сти участвуют:

■ Разработчики концепции власти

■ Лица, формулирующие концепцию на инструментальном уровне (социо-инженерная интерпретация концепции)

■ Властные структуры - тс, кто реализует власть

■ Потребители власти - те, кто подвергаются воздействию власти

■ В основе власти — часто лежит мифология

■ Власть бывает абсурдной

^ Рис. 8. Проблема разработки концепции власти

25

Привлекательность власти и тяга к ней. В качестве примера рассмотрим особенности и привлекательность для чиновника этого типа власти.

Государственная власть - это: ~

• престижная область, 1

• сфера активной деятельности людей,

• приложение сил, талантов, дарований, мастерства.

Конкретные стороны власти государственных служащих указаны на рис. 9.

Желанная, хотя и трудная, профессия.

Дает возможность реально влиять на судьбы России

Престижна, имеет много привилегий

Источник конфиденциальной информации, служв и домыслов.

Канал доходов (честных и бесчестных).

^ Государственная власть

• Широкие возможности для реализации менторских наклон­ностей.

• Возможность манипулирования людьми.

• Область общения, соперничества и вражды

• Карьера и реализация тщеславия и авантюрных наклонностей.

• Некомфортные (часто почти стрессовые) условия работы

• Тяжелая ответственность

• Тяжелая ноша, проклятие, рок

Рис. 9. Власть государственного служащего и ее проявления

Однако население страны мечтает несколько о другом образе власти:

• нравственной и аскетичной,

• думающей о судьбе народа,

• готовой к личному самопожертвованию,

!i

26

• энергия, профессиональные навыки, тщеславие и карьеризм чиновников должны реализоваться в высоком уровне жизни населения страны.

К сожалению, население не всегда видит трудных и тяжелых сторон работы чиновника, не сочувствует ему.

Люди, достигшие высокого властного положения, часто заболе­вают тягой к власти:

• страшатся необходимости передать ее в конце выборного пе­риода другим, полагая, что те не смогут правильно распоря­диться полученной властью;

• идут на ухищрения и на неблаговидные поступки, чтобы эту власть за собой сохранить.

Рассмотрим некоторые типы власти подробнее:

1. Принудительная власть основана на страхе. Зависит от ис­пользования физических наказаний, таких, как угроза, боль или смерть. Власть принуждения в наших условиях - это власть угрозы. Страх:

• потерять работу,

• увольнения.

Но грубые угрозы большого эффекта не дают. Фирмы много те­ряет на текучести персонала. Это очень дорогое руководство. При­нудительная власть вызывает нежелательные побочные явления, такие как:

• скованность,

• страх,

• безынициативность,

• месть и отчужденность,

• люди не удовлетворены и ищут работу в другом месте.

^ Руководители сами очень болезненно реагируют на угрозы и дру­гие унижения, т.к. их власть держится на высоком авторитете.

Плохой начальник очень любит унизить руководителя среднего ранга. Особенное удовольствие ему дает возможность устроить нагоняй провинившегося менеджера в присутствии подчиненных.

Вы, наоборот, должны создавать ему очень высокий авторитет. Но все-таки плохой дисциплины быть не должно.

27

^ Власть консервативных традиций (ценностей) — разновид­ность принудительной власти. Есть традиции - заранее известно, что хорошо, а что плохо. Проще принимать решения Но такая сис­тема власти начинает давать сбои, если не дает лояльным и покор­ным работникам приемлемый заработок и защищенность от произ­вола. Отметим несколько моментов.

• Выслуга лет и оплата труда в зависимости от стажа работника -это традиция. Оплата за усердие - нарушение традиции.

• Традиции подчинения начальнику в нашей крови. Большинство из нас подчиняются охотно.

• Система консервативна. И ваши предложения рационализиро­вать работу встречают дружный отпор: «Нашелся умник! Мы всегда делали так, и все шло хорошо!»

• Новаторский потенциал работников в традиционных властных системах не используется.

• Студентам вуза часто не нравятся традиции. И они правы. Обу­чение — это новизна, рассказ о возможных путях ломки науч­ных и технологических традиций.

^ 2. Власть на основе поощрений. Это:

• система вознаграждений,

• продуманная система окладов,

• повышения но службе и т.д.

Ожидание вознаграждения и положительное подкрепление Что­бы влиять на поведение, вознаграждение должно быть* достаточно ценным, адекватным согласию на усилия.

Но ресурсы ограничены Есть много регламентирующих правил. Трудно определить справедливость вознаграждения (валентность, достаточность) Такая власть эффективна на низкой стадии корпо­ративной культуры.

Руководитель осуществляет контроль за:

1) объемом и качеством труда;

2) активными потребностями работника;

3) оценкой вознаграждения;

4) оценкой результата.

^ 3. Власть закона вытекает из полномочий, которыми наделя­ется данная должность. Это - институциональная (законная) власть,

28

например, генеральный директор, маршал ВВС, топ-менеджер, каж­дый имеет власть, определяемую его положением в иерархии управ­ления.

^ 4. Власть экспертов - знание ими определенной сферы, пере­чень умений, нужных другим.

Руководитель верит в ценность знаний эксперта: он обладает знаниями глубокими и редкими (вера в знание и в опыт своего вра­ча). Принимая на веру мнение эксперта, руководитель разгружает себя Но он может попасть под власть этого эксперта, слепо и без­думно доверять его рекомендациям.

^ 5. Власть на силе примера — власть на примере героя или об­разца. Власть, основанная на подражании. Образцом часто бывает непосредственный начальник, герой кинофильма или телепередачи. Отсюда очень важно, чтобы в кино или в телесериале среди прочих показывались бы герои - толковые и добросовестные работники. К сожалению, наши СМИ нечасто показывают добросовестных, нрав­ственных и результативных работников

^ 6. Харизматическая власть - возможность вдохновлять других своим присутствием (харизма - благодать).

Обычно это:

• обмен энергией;

• внушительная внешность;

• независимость характера;

• хороший риторик;

• восхищение от своей личности;

• уверенная манера держаться.

Особенно сильна харизма в политике (Лебедь, ранний Ельцин, Гитлер, Сталин).

^ 7. Политическая власть реализуется через понимание политики организации (или ее руководителей), через понимание того, как работает организация.

Как приобрести больше власти.

Менеджеру хотелось бы расширить свою власть с тем, чтобы претендовать на следующий управленческий ранг. Объем полномо­чий менеджера зависит от:

29

• ресурсов, которыми он обладает: материальными или немате­риальными (например, очарованием, опытом и т.д.),

• степени, в которой эти ресурсы нужны,

• возможности предложить их.

Есть несколько возможностей расширения власти (см. рис. 10):

1. Повышение квалификации.

2. Поступить на работу в ключевой отдел, деятельность которого определяет успех всего предприятия.

3. Подражать поведению тех, кто имеет власть в организации.

4. Внимание к целям и нормативам работы. Хорошо выполнив ряд заданий, можно добиться безукоризненной служебной репута­ции.

5. Создав такие взаимоотношения, чтобы люди считали необхо­димым ответить услугой за услугу.

6. Получив поддержку важных в организации людей.

7. Сформировав у себя умение межличностного общения.

8. Узнав, что может в организации дать вам власть, использовать это с выгодой для себя.

9. Работая вне организации (имея полезные связи), помогать на­чальству установить связи организации с другими деловыми кругами.

Факторы, определяющие возможности расширения власти в их краткой формулировке, представлены на рис. 10.

Расширяй свои знания




Создавай безукоризненную







репутацию













Научись оптимальному







Поступи в ключевой

общению







отдел













Способы расширения власти
















Выяви источник власти в







Подражай

организации и используй его










руководству













Найди покровительство







Используй внешние

и используй его




связи на пользу своей организации

Рис. 10. Факторы, определяющие возможность расширения власти

^ Власть и лидерство - не одно и то же. Лидерство - это умение влиять на членов группы, вести их за собой; власть - это использо­вание рычагов принуждения.

Влияние ситуации на стиль руководства

У каждого руководителя свой стиль, сложившаяся система управленческих приемов. Но ситуация сильно влияет на стиль руко­водства. Среди влияющих факторов [Л.7]:

^ Личность руководителя и его прошлый опыт. Если есть хоро­ший опыт привлечения людей к принятию решений, то он его продолжит. Если не получилось - предпочтет говорить людям, что им следует делать, а не станет вовлекать их в процесс при­нятия решений.

^ Оглядка на начальство. Авторитарные начальники поощряют такое же как у них поведение своих подчиненных, вознаграж­дая за это.

Поведение подчиненных. Квалифицированные и знающие под­чиненные стремятся к участию в управлении хотят, чтобы с ними консультировались, выдвигают полезные идеи. А злые и некомпетентные служащие развивают у руководителей автори­тарное отношение.

^ Климат в организации. В организации с жестким финансовым и календарным планированием, где существуют четко опреде­ленные правила и инструкции, будет авторитарный стиль. Так во время экономического спада многие организации становятся более авторитарными.

^ Недостаток времени требует принятие единоличных реше­ний.

Влияние коллег. Менеджер, ведущий себя не так, как все, скоро почувствует неодобрительное давление коллег, находящихся на том же уровне иерархии власти.

^ Польза товарищества. Менеджеру нужна помощь своих сто­ронников, а также лояльных к нему руководителей из-за:

о все возрастающей сложности современной жизни,

о пристального (критического) внимания общественности

к менеджерам предприятий,

о необходимости моральной поддержки других менедже­ров.

31

^ Четыре условия успешного поведения менеджера

1 Успешные руководители должны мечтать о будущем (предви­дение будущего вдохновит служащих на желание его достичь). Меч­та захватывает людей, привлекает и удерживает их внимание Меч­ты являются важным способом борьбы со стрессом.

2 Предвидение будущего вдохновит людей, только если они бу­дут знать и понимать его. Изложи суть предвидения ясно и просто, чтобы коллектив понимал и стремился к его достижению. Это об­легчит координацию хода работы, даст одинаковые понимание слов (терминов) и результатов.

^ 3 Быть желательным и предсказуемым. Надежность, постоянст­во и предсказуемость вызывают доверие.

4. Руководитель должен хорошо знать самого себя. Это позволя­ет ему распознавать достоинства и компенсировать свои недостатки, иметь о себе реалистическое, но положительное мнение

Оценка персонала (Теория X и теория Y). Дуглас Мак Грегор в книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы причин, заставляющих людей работать.

^ Приверженцы теории X полагают, что большинству людей при­суще неприятие работы (антипатия к работе). Они будут избегать работы.

Средний человек:

• предпочитает, чтобы им руководили,

• имеет мало амбиций,

• желает избежать ответственности,

• заботится о безопасности и желает уверенности в будущем. Чтобы заставить его работать, надо:

• контролировать,

• направлять,

• принуждать,

• угрожать наказанием.

^ Менеджеры, исповедующие теорию Y, полагают:

• Человек любит работать. Работа для него так же естественна, как игра и отдых.

• Контроль и угрозы не единственный метод управления. Люди стремятся к самоуправлению и самоконтролю в процессе дос­тижения целей.

• Стремление и усилие достигнуть цели зависят от вознагражде­ния.

• Средний человек любит ответственность. Он способен к вооб­ражению, изобретательности, творчеству при решении возни­кающих в организации проблем.

• Сегодня интеллектуальные возможности среднего человека ис­пользуются недостаточно.

Сравнивая теории X и Y, скажем: теория 7 предпочтительнее, чем теория X.

Но в чем смысл и в чем практическая польза для менеджера, осуществляющего в своем сознании такое разделение персонала?

Прежде чем ответить на этот вопрос, отметим несколько момен­тов.

Когда менеджер оценивает свой персонал, он дает ему свои субъективные оценки. Он выделит два типа работника. Грубо гово­ря, один — очень плохой работник - оценка X, другой - хороший работник — оценка У. Но, оценивая свой персонал, менеджер одно­временно оценивает и сам себя Выявляется, по меньшей мере, два типа менеджера в России: менеджер X и менеджер У.

Если по твоим оценкам, по твоему сугубо индивидуальному и сугубо личному мнению, в твоем коллективе преобладают работни­ки типа X, это означает, что ты сам - менеджер класса X. Ты - же­сткий менеджер, управляющий путем угроз и наказаний

Если в твоей оценке персонала преобладают У-е оценки — ты менеджер класса У. Твой главный управленческий подход - дове­рие к персоналу и поощрительная мотивация (стимулирование) пер­сонала.

Поделив персонал на две группы, я могу, для облегчения своей работы, дать персоналу У относительную свободу (они любят рабо­тать и будут работать и без моих окриков. А все свое внимание я буду уделять лентяям и разгильдяям из группы X. И в этом важная практическая польза от такого подхода.

32

33

В России количественно преобладают жесткие менеджеры типа X, ориентированные на задачу, а не на персонал. В нашем россий­ском управлении преобладают жесткие запретительные, а не поощ­рительные методы.

И это очень прискорбно, поскольку само запретительное руково­дство все-таки малоэффективно.

Теория, однако, утверждает, что и менеджер класса X и менед­жер класса У могут достигать поставленной управленческой цели. Иными словами, и тот, и другой способен руководить коллективом. Но делают это они существенно по-разному.

Сравним их работу. Зададим такой вопрос:

Кто больше загружен работой: менеджер X или менеджер У? Не­сомненно, более загружен работой менеджер X. Он не только руко­водит коллективом, Он еще, не доверяя своим работникам, непре­рывно за ними следит, ловит их за нарушениями производственной или технологической дисциплины, контролирует их.

^ А как на самом деле? Мы несколько раз обратили внимание на то обстоятельство, что оценка каждого работника была сугубо субъ­ективной оценкой менеджера, который одновременно оценил и сам себя. А как же на самом деле?

Разделим персонал не на две, а на три группы: плохие X, хоро­шие У и «середняки».

При оценке реального положения, первое, на что следует обра­тить внимание это то обстоятельство, что при большом числе оце­ниваемых работников, кривая их распределения должна вероятно­стей быть симметричной. Это означает, что число работников типа X и число работников типа У должно быть примерно одина­ковым. И мы приходим [Л.41] к такому распределению:

Хорошие (У-работники, или трудоголики) - их (3-5)%, плохие (чистые жулики!) - (3-5)% и середняки. На долю последних прихо­дится 90-94%. Разделив персонал на две категории: очень плохих и очень хороших, менеджер «попал пальцем в небо». И очень плохих, и очень хороших очень мало. А есть середняки. И это очень важно.

Менеджер в своей деятельности должен обращать внимание главным образом на середняка, поскольку именно он и определяет производительность труда.

34

Мы же в своей управленческой практике самое большое внима­ние уделяем плохому работнику класса X, тратим на него почти все свое столь дорогое менеджерское время.

^ Ассиметрия положительного и отрицательного. Сравним сти­мулирующее и запретительное руководство. Похвала, широкое при-шание вдохновляют исполнителя, действуют в желательном на­правлении. Угрозы и наказания раздражают и вызывают в ответ желание запастись каким-либо оправдательным документом или мы получаем в ответ злобное и непредсказуемое поведение. Человек под угрозой наказания не становится ни лучше, ни сознательнее, но он учится избегать наказания, учится лгать и изворачиваться. Стимулирующая оценка для дела оказывается более результативной.

Особенно эффективны непредсказуемые и нерегулярные награ­ды. У работника не должно возникать чувства, что про него забыли.

Асимметрия положительного и отрицательного - сигнал менед­жеру: в сомнительных для тебя случаях лучше переоцени человека, и он твое доверие оправдает.

^ Участие коллектива в принятии решений

Введем другое деление стилей руководства персоналом по сте­пени участия коллектива в принятии решений. Теория выделяет четыре системы руководства.

^ 1 Авторитарное руководство, или система приказов. Руководи­ть:

• ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких во­просов,

• неудача в достижении целей наказывается.

^ 2 Благожелательный патернализм, или система убеждения и стимулирования:

• с подчиненными обращаются как с детьми,

• им дают обещания,

• их награждают, если они добиваются успеха (критерии дости­жения успеха устанавливаются руководителем),

• их ругают или наказывают, если они потерпели неудачу.

35

^ 3 Консультативный менеджмент, или консультационный стиль

• руководители устанавливают цели, но обсуждают с подчинен­ными как приступать к их осуществлению,

• подчиненным предоставляется свобода для принятия собствен­ных решений, для выбора средств достижения цели,

• особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

^ 4 Управление с участием подчиненных, или принятие совмест­ных решений. В процесс принятия решения менеджер включает всю рабочую группу. Последний стиль получил название партисипатив-ное руководство. Этот стиль пришел из Японии.

Сопоставление стилей приведено на рис. 11. Вверху рисунка -оценки X и Y. Внизу - упомянутые четыре стиля руководства.



Рис. 11. Классификация возможных стилей менеджера

36

Требования к менеджеру. Менеджер (и, возможно, ваш непо­средственный начальник) это тоже персонал организации. И к нему о| носятся все требования, которые учитываются при найме персо­нала Но есть у него и особые сложности в работе. Они и диктуют особый набор требований к личности и способностям менеджера. Рассмотрим некоторые из них. Начнем с менеджера-предпринима-юля, который непременно предпринимает на своем предприятии ч ю-то новое (внедряет новации). Это могут быть новый товар, новая j ехнология, новая управленческая процедура.

Что делает предприниматель?

• Повышает производительность труда (из-за конкуренции).

• Увеличивает число рабочих мест и представляет работу насе­лению.

• Распространяет новые технологии, изобретения, товары.

• Структурно перестраивает экономику, развивая то, что пользу­ется спросом.

• Создает средний класс населения.

• Стимулирует и препятствует окостенению предприятий госу­дарственного сектора (опять же из - за конкуренции).

• Находит и вовлекает неиспользуемые таланты.

• Перемещает ресурсы из зоны низкого потенциала в зону высо­кого. Он делает рынки динамичными, создает новые рынки, выводит страну на внешний рынок.

• Обходит (ломает) государственное законодательство, если оно препятствует развитию.

• Перераспределяет доход и власть позитивными методами.

• Дает поступления средств в государственный бюджет.

Предприниматель должен научиться определять-

• Направление, его главную идею - миссию деятельности своей фирмы.

• Выбирать, что именно можно и нужно производить.

• Знать будущих покупателей. Уметь найти тех, кто будет пла­тить деньги.

• Приобрести технологические знания в выбранной области.

• Спланировать и организовать предприятие.

• Подобрать персонал нужной квалификации.

• Уметь методически и целенаправленно работать.

37

Для предпринимательства необходимы:

• энергия и настойчивость, ^ J

• компетентность, J

• уменье рисковать, *

• творческая фантазия, *

• организационные способности,

• контактность.

^ Менеджером не может быть любой человек. Кандидат на эту должность должен обладать определенны набором способностей'. Отметим некоторые из них, разбив их на 3 группы:

1. Способности менеджера, связанные с его личностью:

• умение управлять собой,

• разумные личные ценности,

• иметь четкие личные цели,

• стремиться к постоянному личному росту.

2. Управленческие способности:

• навык решать проблемы,

• изобретательность, способность к инновациям,

• знание современных управленческих подходов,

• способность руководить.

3. Уменье управлять людьми:

• влиять на окружающих,

• обучать и развивать подчиненных,

• формировать и развивать рабочие группы.

^ Требования к менеджеру. Это были способности. С их помощью менеджер будет соответствовать некоторым управленческим требо­ваниям, требованиям к его роли менеджера. Таких требований в разных источниках приводится много. И они разные. Мы отобрали, на наш взгляд, только наиболее существенные. Их набралось пять. Это:

1. Организационные навыки:

• уметь стратегически мыслить и планировать стратегию фирмы,

• административные способности,

• стремление к самоутверждению,

• не бояться ответственности,

• уметь контактировать с людьми, слушать их,

38

• уметь общаться с рынком (умение выгодно продать свою про­дукцию).

2. Профессиональная подготовка:

• не влезать в детали технологии, но не теряться в неожиданных ситуациях,

• чувствовать проблему и всегда уметь ее решить,

• проявлять настойчивость в достижение цели,

• ориентированное на человека поведение: идти от человека к технологии, а не от технологии к человеку!

• быть лидером - понимать, вдохновлять, мотивировать, направ­лять, разрешать конфликты,

• иметь юридический реализм: знать инструкции, но их не боять­ся,

• опираться на факты, а не на слухи (не на фольклор!),

• уметь применять современные математические методы и моде­ли оптимального планирования и прогнозирования, использо­вать ЭВМ.

3. Адаптация и самообучение:

• видеть и оценивать результаты своей работы,

• уметь предугадывать события и опережать их,

• объединять и формулировать разные точки зрения,

• самообучение - интерес к новациям, к науке,

• не стесняться спрашивать у подчиненных,

• стремление упорно трудиться,

• уметь выходить за пределы «разумных» рекомендаций.

4. Моральные ценности:

• управление - процесс высоконравственный (не врать! Не воро­вать! Если босс идет на компромиссы, подчиненные тоже лов­чат. Вы им дали моральное право!),

• чувство собственного достоинства, уметь уважать достоинство подчиненных,

• стремление к справедливости и чести (для себя и для всех),

• любить человека (мы еще любим его очень мало — прошли же­сткую антигуманистическую школу),

• вызывать (формировать) доверие и симпатию подчиненных,

39

• создавать, развивать и поощрять общественно-значимые мифы, ценить достоинства своей организации,

• вести человека к вере в свою удачу и в свои силы (увлечь важ­ностью дела, помогать самим искать и находить свои цели).

5. Необходимо крепкое здоровье и умение его сохранять.

^ Что отличает хорошего руководителя? Институтом социоло­гии РАН Санкт-Петербурга был проведен специальный опрос 700 человек по оценке разных сторон деятельности руководителя. Ре­зультаты опроса приведены в таблице. Из нее видно, как высоко ценится забота о персонале, ценны также порядочность и организа­торские способности менеджера.

Фактор

%

Забота о подчиненных

58

Честность и порядочность

33

Организаторские способности

27

Социальные знания

18

Примечание Допускалось несколько ответов на один вопрос.

Отметим, что значение способности руководителя к адаптивному управлению в число вопросов анкеты не включалась Это означает, что эти оценки скорее подходят для руководителя, работающего в относительно спокойной стабильной обстановке.

^ Типизация руководителей

Часто источником конфликта является сам начальник. Для того чтобы избежать напрасного напряжения, нужно хорошо знать сла­бые и сильные стороны своего начальника. Существует несколько видов классификаций руководителей по их типу. Дадим одну из них и укажем, как вести себя с руководителем этого типа:

1. Задира — «боишься - значит уважаешь». Начальник громок, тверд, жесток.

Не бойся его «шумового эффекта».

2 Боец - бомба, которая тикает и взрывается в самый неподхо­дящий момент.

Попробуй направить его энергию на твой вопрос. Это как вызов: он любит вызовы.

40

3 Интраверт - повернутый в себя Он скрытен, из него трудно вытащить информацию, боится раскрыться или задеть чувства дру­гих.

Попробуй его разговорить.

4. Черепаха - дружелюбен, доброжелателен и мил. Всегда откла­дывает, решения, отделывается общими фразами, не конкретен.

Давить на него бесполезно. Бери ответственность на себя, пред­лагай ему альтернативы.

5. Всезнайка - знает много, но говорит, что знает все. Из-за этого часто попадает впросак, но винит в этом других, мало нуждается в людях, не может работать в команде равных.

Используйте то, что он действительно знает.

6. Некомпетентный - он с претензиями Крадет чужие идеи -осторожно с ним!

Развивай его, оперируй фактами, но не эмоциями.

7. Пессимист - несчастен, жалеет себя и на словах готов избавиться от своего очень сложного положения (а ты его туда пихаешь!). Он -большой мастер уловок.

Не пытайся с ним спорить Все должны около него крутиться («можно — нельзя»). Расскажи про крайний, предельный сценарий худ­шего исхода и успокой его. Не жди помощи, работай сам.

8. Льстец - дружелюбен, полезен, юморной. Но припереть к стенке нельзя, он больше верит в форму, чем в сущность. Боится прямого разговора или действия и поэтому у него есть враги и он скрывает собственные промахи.

Не позволяй ему делать нереалистичных обязательств, поддер­живай конкретность его обещаний, говори ему про его честность.

9. ^ Лентяй и разгильдяй Остался ребенком, вокруг него хаос и беспорядок. Много ест, курит, пьет.

Помогай ему с порядком.

10. Ненормальный — аномальное поведение: ложь, сексуальные до­могательства, прогулы, пьянство. Не делает, а отделывается, надеется, что его покроют подчиненные. Но встревожен.

И, чтобы защитить себя, вам приходится все записывать: вести до­сье на начальника. Это противно.

^ Еще одна классификация типов российских менеджеров. Классификация достаточно смешная, но, увы, вполне реальная. Это менеджер:

Регламентатор - главное для такого менеджера - создать и внедрить в практику работы организации жесткие правила, содер­жащие как можно больше ограничений.

41

Организатор - этот непрерывно совершенствует порядок работы организации, вводя непрерывные организационные изменения.

Максималист - требует абсолютного совершенства от своих ра­ботников или совершенства выполняемой ими работы. Поскольку идеал недостижим, руководитель всегда хмур, недоволен и подозри­телен

Хлопотун - все время в бесконечных хлопотах, в суматохе и в суете. Автор непродуктивных изменений в организации.

Спринтер — этому руководителю всегда не хватает времени. Он всегда все решает на ходу, подписывает важные распорядительные документы на коленке, пристроившись у трапа самолета. Но можно ли что-то путное решить на ходу?

^ Директорский невроз Незадачливые начальники, неспособные справиться со своими обязанностями, живут в постоянном напряже­нии. Все время что-то оформляют, держат одновременно по не­скольку телефонных трубок. На самые элементарные вопросы отве­чают вспыльчивостью. Часто дают противоречивые указания. Нер­вируют весь коллектив. Люди вертятся как белки в колесе. Наступа­ет всеобщее раздражение. Директорский невроз передается психиче­ски слабоустойчивым. Они начинают ощущать сердцебиение и стук в висках.

У подчиненных появляется чувство обреченности («Что не сде­лаю - все не так»):

• В человеке нарушается чувство порядка.

• Он сопротивляется бесцельной активности, хаотичности.

• Пробуждаются негативные эмоции и резкая отрицательная ре­акция организма — уйти от такого руководителя.

• Создается отрицательное общественное мнение о самом руко­водителе.

^ Синдром Наполеона. Руководитель высокомерен. Он тиранит и оскорбляет подчиненного или партнера, создает конфликтную (а часто просто склочную) обстановку.

Справиться с ним невозможно. Два варианта - уйти от него или подчиниться.

^ Эннограмма, или диаграмма отношений разных типов руко­водителей между собой. Эннограмма (рис. 12) позволяет правиль­нее строить свои отношения с вашим руководителем и со своими сотрудниками или коллегами. Эннограмма долгое время считалась секретной методикой и применялась при организации контактов

42

важных политических фигур, в политической разведке и т.д. Сведе­ний об этом документе в широкой прессе мало.

^ Суть заключается в том, что все руководители в нормальных и в стрессовых условиях ведут себя по-разному, и это необходимо учитывать при организации взаимоотношений в коллективе.

В эннограмме все руководители разделены на девять типов (см. рис.12). Они отличаются от тех типажей руководителя, которые были приведены выше. И мы рекомендуем читателю переписать эти два разных типа поведения на общий лист бумаги и попытаться их сопоставить.



Общее правило, когда вы находитесь в душевном покое, то соче­таете в себе черты тех типажей, па которых указывают исходящие от вас стрелки, когда вас снедает стресс, вы приобретаете свойства тех людей, от которых к вам направлены стрелки.

Рис. 12. Эннограмма - определение психологического типа

43

^ Как пользоваться эннограммой? Сначала определите, к какому типу руководителей вы более всего тяготеете и примите это в каче­стве своей основной роли. Примерьтесь к этой роли. Удобна ли она для вас? Нужна ли она вашей работе? Может быть, чтобы хорошо чувствовать себя в этой роли, вам следует подучиться и что-то из­менить в своем характере. Что ж... подучитесь и измените.

^ Общее правило пользования схемой заключается в том, что когда вы находитесь в душевном покое, то сочетаете в себе черты тех типажей, на которые указывают исходящие от вас стрелки. Запом­ните эти типажи и тщательно изучите особенности их поведения. Это наиболее похожие на вас типы в коллективе. С ними ваши кон­такты - самые простые и самые эффективные. С ними вам будет удобно сотрудничать в коллективе, когда в нем спокойная обстановка.

^ Но когда в организации возникает стрессовая или конфликтная обстановка, когда вас снедает стресс, ваш тип поведения резко меняется. Вы уже не тот в стрессовой обстановке. Вы приобретаете свойства тех людей, от которых к вам направлены стрелки И именно они вас будут лучше понимать в этих условиях.

Внимательно изучив характеристику психологических типов людей, вы заметите у них и явные недочеты в менеджерском поведении. Учти­те эти слабости. Да, у вас их не было в спокойной обстановке, но они появились теперь в этой суматохе. И, планируя свое поведение в усло­виях ЧП, постарайтесь смягчить или изжить эти недостатки.

Итак, главное отличие структуры типажей руководителя в мето­дике эннограммы заключается в том, что она рассматривает динами­ку изменения поведения руководителя в зависимости от обстановки. Рассмотренные до этого методы предполагали статичность характе­ра менеджера.

Суть эннограмы еще и в том, что в разных условиях работы (спо­койной и стрессовой) человек находит понимание у разных людей, у людей разного типа.

^ Менеджеры, перешедшие на работу в гражданскую промыш­ленность из оборонки (из ВПК), имеют свои особенности. Это, как правило, зрелые, очень опытные, имеющие хорошее образование и очень дисциплинированные руководители, хотя они, зачастую, из­лишне жесткие менеджеры. Но наниматель должен помнить и про их слабые места. Такие менеджеры:

• не привыкли думать о сбыте своей продукции,

• мало интересовались ее себестоимостью,

44

• почти не участвовали в конкурентной борьбе и не умеют об­щаться с рынком,

• при работе в ВПК у их подчиненных обычно была приличная оплата, и в коллективе не возникало острых социальных про­блем.

А как на самом деле? Были изучены четыре стиля руководства [Л.7]:

1) приказов,

2) убеждения и стимулов,

3) консультаций,

4) принятия совместных решений.

Исследование показало, что большинство служащих могут оха­рактеризовать своих менеджеров одним из этих четырех стилей. И один из четырех служащих считает, что его менеджер не соответст­вует ни одному из них и менеджеры с иным стилем эффективнее.

Для служащих предпочтителен консультативный стиль. Только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.

Самый низкий уровень удовлетворения от менеджера - исполни-теля приказов, далее идут менеджеры, не имеющие своего стиля.

Чувство удовлетворения работой организации приводит к удов­летворению и от самого стиля руководства.

К мысли о том, что существует «самый лучший» стиль менедже­ра, нужно относиться с осторожностью. Выбор стиля поведения зависит от вида работы.

Рабочие гостиницы имеют отличные от рабочих обрабатываю­щей промышленности предпочтения к стилю руководства, служа­щие на эксплуатационной работе, отличаются предпочтениями от лиц, занимающимися исследовательской работой.

^ Система управления, ориентированная на служащего, включа­ет.

• предупредительность и уважение,

• совместное определение целей работы,

• поощрение,

• разумное поведение руководства в отношении подчиненных. Такая система приводит к более эффективной работе.

Ситуативное руководство. Но существует и другой момент. [Исследования выявили, что предпочтения зависят от ситуации. А (ситуация, в которой применяется стиль, одновременно является

45

фактором оценки подчиненными своего начальника как руководите­ля.

Если больной собирается на операцию, он не хочет вести длин­ную дискуссию с хирургом о его лечении. Он ждет, что будут пред­приняты быстрые и эффективные действия. Консультационный стиль тут мало уместен и скорее характеризует неуверенность хи­рурга.

Полезно дать подчиненным большую свободу, если они:

• отождествляют свои интересы с целями организации,

• очень стремятся к независимости в действиях,

• хотят взять на себя ответственность за принятие решений,

• они - знающие и квалифицированные и могут эффективно за­ниматься проблемой,

• их прошлый опыт говорит, что руководство позволит им при­нимать участие в процессе управления.

Если этого нет, уместнее авторитарный метод управления. По мере накопления опыта и при изменении отношений менеджер мо­жет менять свой стиль.

Существуют и другие факторы, которые влияют на выбор стиля руководства. Это:

• степень структурирования задания,

• должностные полномочия руководителей,

• отношения между лидером и его сторонниками. Руководство, ориентированное на задание, уместно, если:

• задание хорошо структурировано,

• у руководителя высокая должность,

• взаимоотношения между начальником и подчиненными хоро­шие.

Руководство, ориентированное на деятельность (на задачу), уместнее там, где.

• задание не имеет структурной определенности,

• у руководителя невысокая должность,

• отношения между начальником и подчиненными сравнительно хорошие.

Такое управление выделяет три группы проблем (см. рис.13): создание эффективной команды, совершенствование каждого работ­ника и достижение цели.

46



Рис. 13. Управление, ориентированное на деятельность. Результат в зоне пересечения трех указанных групп проблем отмечен штриховкой

При этом решаются три группы задач:

^ 1. Выполнения заданий. Это:

• введение в работу;

• поиск необходимой для работы информации;

• диагностика состояния проблемы;

• поиск способов решения задачи;

• оценка их и выбор наилучшего;

• принятие решения.

2. Командные:

• стимулирование группы;

• поддержание порядка;

• выяснение возникших трудностей;

• подведение итогов;

• поиски нормативов.

3. Индивидуальные:

• постановка индивидуальных целей;

• контроль за их выполнением и обратная связь; признание успеха;

советы работнику;

• обучение.

Этот перечень - простое и полезное руководство, напоминающее менеджерам об их обязанностях в каждой из этих проблем.__________

47

Читателю:

• Вспомните начальника, работающего успешнее всех в вашей организации. Вспомните «самого хорошего» босса, которого вы знали. Отличаются ли они друг от друга? Чем?

• Кто из руководителей, с которыми вы работали, не имел успе­ха? Что ему следовало изменить?

• Какой стиль (приказов, убеждений, стимулов, консультаций, принятия совместных решений) типичен для вашего менедже­ра? Он эффективен? Смог бы менеджер изменить его и следует ли ему делать это?

• Какой стиль руководства вы предпочитаете? Его достоинства и ограничения?

• Как вы можете сделать свой стиль более эффективным?

• Отличается ли ваш стиль руководства от стиля вашего началь­ника или коллег? Что вызывает это отличие?

• Какие властные полномочия вам самому требуются, чтобы ус­пешнее выполнить работу? Как их получить или укрепить»?

Полезно на все эти вопросы ответить письменно.

^ Любой бизнес может столкнуться с непредсказуемостью внеш­ней среды ОПЕК внезапно вздула цены на нефть! - такие изменения нельзя спланировать. Единственное средство защиты - гибкость в преодолении неожиданных изменений (возмущений). Для этого нужно иметь резервы (а содержать резервы - дорого!) и иметь го­товность к преодолению внешних возмущений. Удачливый бизнес­мен умеет отслеживать внешнюю среду

^ Лидеры должны уметь

• предвидеть будущее своей корпорации,

• обсудить это со своими служащими и

• получить их поддержку.

Увы' Большинство наших лидеров пытается проблему решить своими силами, без обращения к персоналу.

^ Привлечение рабочих к управлению. Если рабочие участвуют в обсуждении перемен, они меньше им сопротивляются. Они боль­ше удовлетворены работой (вспомните хотторнский эксперимент и его выводы).

48

^ Управление в социотехнических кооперативных системах

Работник идет на работу чтобы получит деньги, но он чувствует себя много лучше, если знает цели и намерения компании. Если он принимает участие в управлении предприятием. Участие в управле­нии предприятием позволяет:

• контролировать администрацию,

• учиться управлению и навыкам для других сфер деятельности.

Стадии участия рабочих в управлении:

• управление качеством и трудом (кружки качества);

• совместный цеховой коллектив рабочих и управляющих;

• участие в прибылях - акционеры;

• в совете директоров - но не как бутафория;

• в общем собрании (конференции) - например, голосуют по списку резерва руководящих должностей,

• коллективное (акционерное) владение производством - (систе­ма ЕСОП).

Возникает сотрудничество работник — менеджер: работник дол­жен знать цели фирмы, менеджер - отношение рабочих. Отсюда -необходимость общения. Должны быть честность и доверие. От работников требуются инициатива и ответственность.

^ Демократия на рабочих местах

Программа демократизации на рабочих местах осуществляется в США почти 20 лет (Дж. Симмонс - Американская национальная ассоциация по качеству и участию). Цель — расширение прав с воз­растанием ответственности за выполняемую работу.

^ Акционерное общество Кто является реальным хозяином акцио­нерного общества? Кто суверен предприятия? Это важно в психоло­гическом осмыслении работником своей роли в жизни предприятия.

^ Может быть, это акционеры? У них капитал. Они рискуют им. Они — юридические хозяева. Но они часто не имеют отношения к производству, (не знают его), не влияют положительно на прибыль.

49

Работники? Располагают информацией, знают технологию, хра­нят и передают опыт и знания, эффективно работают. Без них не обойтись. Но у них нет капитала.

В Японии считается, что сувереном должны быть работники предприятия. Они должны получить в свои руки всю власть по управлению предприятием. Вырастет производительность и при­быль. Не будет и расхлябанности в работе - рынок жесток и грозит разорением. Полный суверенитет работников - путь к успеху на рынке, соединение интересов внешних акционеров и работников.

Появляются «немые и пассивные» акционеры: владельцы акций дают обещание - не вмешиваться в управление и не продавать ак­ции. Здесь возможно перекрестное владение акциями двух фирм без права вмешательства.

^ Коллегиальное управление (управление посредством комите­тов). Это дорогое и малоповоротливое управление является совер­шенно необходимым элементом участия трудящихся в управлении. Мы здесь не будем подробно анализировать этот сложный менед­жерский инструмент, но мимо его главных моментов нам пройти нельзя.

^ Область применения коллегиального органа. Применять коллеги­альный орган необходимо [Л.31] для:

• контроля работы руководства,

• ограничения личной власти руководства,

• разработки стратегических планов,

• установления приоритетов и целей действия организации,

• оценки степени успеха организации,

• выявления группового мнения.

Отметим плюсы и минусы такого управления (см. рис. 14) и тре­бования к менеджеру, руководящему таким органом.

50

^ Положительные стороны:

• Представительство разных групп и слоев населения.

• Важность, свежесть группового мнения.

• Глубина проработки проблемы.

• Координация планов и их выполнения.

• Информируемость населения.

• Консолидация власти - решение не проходит по всем уровням управления, а сразу доводится на коллегиальном органе для всех.

• Мотивация персонала: Мы знаем, что наш представитель отстаивает наши интересы.

^ Коллегиальный орган

Отрицательные стороны:

• Дорого, тратится много времени.

• Компромисс дает слабые и обтекаемые решения и может быть хуже одиночного мнения.

• тирания меньшинства при попытке получить единое мнение (опасность консенсуса).

• Рассосредоточение ответственности.

• Не всегда приходят к решению, болтовня, угроза самороспуска.

• Необоснованная передача решения коллегиальному органу при боязни власти.

• Я решаю за соседа, вне сферы своей компетенции.

^ Рис. 14. Работа коллегиального органа, его плюсы и минусы

Требования к руководителю коллегиального органа.

Руководитель должен быть хорошим председателем:

• Задавать тон.

• Оставаться лидером.

• Не торопиться с решением сложной проблемы, слушать высту­пления и мнения членов комитета.

• Добиваться четкости позиций каждого.

• Объединять результаты, что может привести к появлению но­вого решения.

• Не навязывать свое мнение.

• Не подавлять свободы, но и не уступать власти.

• Придерживать честолюбивых карьеристов, не позволять пус­тых и малосодержательных выступлений.

• Заранее готовить заседание коллегиального органа.

51

• Проверять исполнение решений.

На рис. 15 показано, на что должны быть направлены усилия на­чальника на общем собрании персонала, чтобы лучше привлечь подчиненных к управлению.



Рис. 15. Направление усилий начальника на общем

собрании персонала:

аб — зона подъема активности руководителя собрания; вб - зона посте­пенного спада активности. Председатель целенаправленно переводит соб­рание в зону повышенной активности и самодеятельности персонала

^ Особенности поведения российского менеджера в коллегиальном органе

У нас еще не создана комфортабельная рабочая среда, не создан благоприятный рабочий микроклимат. Процесс принятия коллеги­альных решений часто превращен в ругань. Это склоки, подсижива­ния. Желание «подложить свинью», показать, что твой коллега ра­ботает хуже тебя, что он преследует только свои личные цели, жела­ние бросить на него тень, поставить его в невыгодное положение.

^ Бесцельная (непродуктивная) конкуренция. Часто создается такое впечатление, что никто никого не любит. Отсюда бессмысленная конкуренция. Конкуренция не с целью добиться своей выгоды, а с целью показать в плохом свете результаты деятельности других

работников и заодно «облизать» начальство. А делается это под видом искреннего восторга перед мудростью начальника.

Встает вдруг этакий рубаха-парень и говорит нашему начальнику с трудно скрываемым восторгом:

- Сидор Сидорович! Не сочтите меня подхалимом, но именно у Вас мы и учимся творчески работать. Поэтому я (не сочтите меня подхалимом) считаю поведение коллеги X крайне недостойным и фебующим осуждения. Поскольку он поступает вопреки Вашим ясным и очевидным указаниям (не сочтите меня подхалимом).

Коллега X, конечно, сразу взвивается. И говорит про рубаху-парня тоже что-то не очень привлекательное, хотя и не относящееся прямо к делу:

- А вот Вы сами в прошлом году (в прошлом квартале, месяце, па прошлой неделе - все равно) поступили совсем не в духе заботы о нашем институте. Вы тогда...

Рубаха огрызается в ответ.

У того и у другого находятся сторонники и противники. И нача­лось! И понеслось! О, времена. О, нравы!

К тому же все еще нет приличных кабинетов, не хватает телефо­нов и факсов, нет никаких мало-мальски приличных условий для работы. Отсюда следует необходимость создать спокойную, творче­скую обстановку в работе коллегиального органа.





оставить комментарий
страница2/14
В.Г.Журавлев
Дата22.08.2012
Размер4,04 Mb.
ТипУчебное пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх