Программа и методические указания по учебной дисциплине «организационное поведение»: для студентов специальности «Менеджмент организации» Владимир 2011 icon

Программа и методические указания по учебной дисциплине «организационное поведение»: для студентов специальности «Менеджмент организации» Владимир 2011


Смотрите также:
Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Организационное поведение»...
Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине организационное поведение для...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационное поведение» для студентов...
Рабочая программа по дисциплине Организационное поведение для специальности 080507 Менеджмент...
Конспект лекций Конспект лекций по дисциплине "Организационное поведение"...
Программадисциплин ы опд. Ф. 09...
Программа дисциплины Организационное поведение Для направления 080500...
Аннотация рабочей программы учебной дисциплины теория организации и организационное поведение...
Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «инновационный...
Учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации»...
Методические указания по дипломному проектированию для студентов специальности 080507...
Методические указания к курсовой работе для студентов специальности "Менеджмент организации"...



Загрузка...
страницы:   1   2
скачать


Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет»


Юдакова С.В.


ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»:

для студентов специальности – «Менеджмент организации»




Владимир - 2011

АННОТАЦИЯ


Учебно-методические материалы содержат программу по дисциплине «Организационное поведение», вопросы и задания к семинарам, ситуации для исследования на лабораторных занятиях, задания для самостоятельной работы студентов, библиографические списки, вопросы для контрольной работы, вопросы к экзамену и тестовые задания. Основная цель настоящей методической разработки – улучшение организации учебной аудиторной и самостоятельной работы студентов на основе осознания личностной значимости профессиональной ценности приобретаемых знаний по дисциплине «Организационное поведение». Учебно-методический комплекс может быть успешно реализован в процессе подготовки студентов – будущих менеджеров.


^ ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Любое общество можно представить как множество разнооб­разных организаций, а организацию — как системное, сознатель­ное объединение людей, преследующих достижение определенных целей. Организация дает возможность ее участникам достичь лич­ных целей, коллективно реализовать то, чего они не в состоянии осуществить индивидуально.

Примеры трудовых отношений в организациях западных стран — результат их длительной эволюции, и нынешняя ситуация социального мира, когда большинство компаний функционирует как высокотехнологичные, отлаженные механизмы, использующие развитые технологии управления персоналом и трудовое законо­дательство, не всегда были таковыми.

Управление людьми уходит своими корнями глубоко в историю человеческого общества. Уже на заре человечества с появлением первых форм организаций возникла потребность в управлении их участниками, обусловленная необходимостью решения вопросов, касающихся развития труда, трудовой мотивации и дисциплины.

В процессе эволюции человеческого общества управление людьми постепенно приобретало все более совершенные формы. Так, если в средние века управление людьми являлось одним из направлений деятельности самих владельцев существующих тогда организаций, то в период промышленной революции XIX в. из-за роста масштабов экономических организаций их руководители были вынуждены нанимать специалистов, занимающихся исклю­чительно вопросами управления. В 20-е - 30-е гг. XX в. в силу усложнения отношений между работниками и работодателями, усиления профсоюзного движения и активизации государствен­ного вмешательства в трудовые отношения возникла потребность в создании специальных функциональных отделов по управлению человеческими ресурсами. Таким образом, управление персоналом постепенно превратилось в особую функцию управления, требу­ющую специальных знаний и навыков.

Несмотря на это, очень долгое время работник рассматривался почти полностью абстрагированно от своих интересов и способностей, ему была отведена роль лишь средства производства. Поэтому отделы кадров долгое время иг­рали в организациях подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

Но в середине XX в. все настойчивее стала утверждаться идея о том, что в современных условиях наибольшую ценность пред­ставляют не здания, помещения и машины предприятия, а «немате­риальные» элементы — творческий потенциал персонала и методы управления людьми. В свете этого произошел и пересмотр роли человеческих ресурсов — они стали рассматриваться не как тех­ническое средство достижения цели, а как движущая сила дея­тельности организации. С этого момента укрепилось представле­ние о том, что кадры являются основой любой организации.

Таким образом, управление персоналом приобрело такую же важность, как и другие функции организации — управление фи­нансами, управление техническим развитием и т.д., а его руково­дители стали полноправными членами высшего руководства боль­шинства современных компаний.

В дальнейшем функция управления персоналом разделилась на две важнейшие составляющие: организационное поведение и кадровый менеджмент.

Понятие «организационное поведение» возникло по ряду при­чин: во-первых, оно проявляется только в организациях (фирмах, государственных учреждениях, банках, страховых компаниях); во-вторых, главными фигурами в организациях являются руково­дители высшего, среднего и низового уровней управления, орга­низующие весь комплекс работ по использованию человеческого потенциала; в-третьих, именно руководители формируют органи­зационную упорядоченность всех элементов организации; в-чет­вертых, работники организации являются самоорганизаторами и носителями собственного поведения в пространстве и во вре­мени.

Исторический обзор исследований показывает, что этот термин укоренился в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько научных дисциплин, объяснявших процессы, которые происходят в самой организации, а также между ее внутренней и внешней средой.

Исследования организационного поведения позволили выявить пути повышения эффективности трудовой деятельности. В то же время организационное поведение — это прикладная наука, бла­годаря которой информация об удачах и неудачах компаний рас­пространяется в других организациях.

Настоящая программа рассчитана на 108ч. аудиторных занятий (54ч. – лекции, 54ч. – семинары, 12ч. – лабораторные занятия). Содержание занятий отражает основные аспекты, определенные Государственным образовательным стандартом по специальности 061100 – «Менеджмент организации» и выражено в логике осмысления организационного поведения как науки и его практического значения в деятельности менеджера.

Основная цель изучения дисциплины «Организационное по­ведение» - овладение методами и приемами управления поведе­нием личностью и группы в организации.

Предметом изучения в настоящем курсе является непосред­ственная деятельность руководителя организации в области управ­ления ее человеческим потенциалом.

Задачи изучения курса: сформировать представление о современном состоянии и тенденциях развития организационного поведения; изучить методы построения таких организационных систем, центром которых являются человек и его потребности; изучить методы описания поведения работников и группы в организации; сформировать навыки управления поведением индивида и группы с це­лью повышения эффективности деятельности организации.

Дисциплина «Организационное поведение», опираясь на такие основные компоненты как индивид, группа и организация, яв­ляется основой для изучения целого комплекса управленческих дисциплин.

Знание организационного поведения позволит менеджеру: полнее раскрывать потенциал персонала организации и выби­рать направления совершенствования ее деятельности, исполь­зуя современные технологии; разрабатывать такие проекты организационных систем, центром которых являются человек и его потребности; определять стратегии профессионального вмешательства, позво­ляющие исключать консерватизм в организации труда.

Изучив курс «Организационное поведение», будущий менеджер должен

знать: значение понятия «организация» и место организационного
поведения в системе менеджмента организации; содержание деятельности и модель качеств менеджера; значение личности в организации, ее структурные особенности; факторы группового поведения и методы изучения и анализа
взаимоотношений в профессиональной группе; организационно-распорядительные методы руководства; основы делегирования полномочий; теорию мотивации персонала; принципы эффективного поощрения и наказания работников; зарубежный опыт мотивации персонала; стили руководства; основы взаимоотношений с подчиненными; основы индивидуальной беседы с подчиненным; основы взаимоотношений с руководителем; значение лидерства в организации и его природу; принципы эффективного формирования команды менед­жера; понятие организационной культуры и ее структуру; природу конфликтов в организации и принципы управления ими; принципы управления изменениями в организации; основы персонального развития в организации; поведенческий маркетинг; условия организационного поведения в системе международ­ного бизнеса.

Менеджер должен разбираться в устройстве действующих ме­ханизмов в организации, знать как можно больше о поведении людей, возможностях улучшения межличностных отношений, определять цели, движущие силы и наиболее важные характерис­тики организационного поведения.

Менеджер должен уметь: управлять взаимоотношениями с коллегами, подчиненными и руководителем; полнее раскрывать потенциал персонала организации; целенаправленно формировать трудовой сплоченный коллектив; правильно делегировать полномочия; использовать методы психологического побуждения (мотива­ции); учитывать индивидуальные особенности работника и психологи­ческие аспекты его деятельности; вырабатывать стратегию изменений; управлять деловой карьерой персонала в организации; эффективно управлять группами людей; устанавливать межличностные отношения (лидерство, навыки устных и письменных коммуникаций и т.д.); обеспечивать стабильность деятельности (управлять конфлик­тами и т.д.).

Разнообразие форм групповых занятий (деловые игры, дискуссионные обсуждения проблемных вопросов, имитационное моделирование, тренинги и др.) по курсу «Организационное поведение» позволят успешнее формировать знания, обеспечивать не только лучшее понимание, запоминание, но и умение применять полу­ченные знания в реальной производственной обстановке.

В процессе изучения курса «Организационное поведение» рекомендуется использовать следующие методы обучения: диалоговые лекции (совместная работа двух преподавателей); совместная лекция «преподаватель – студент»; аудиовизуальные методы обучения на лекциях, практических занятиях; лекции и практические занятия с использованием игровых методов; лекции с элементами проблемного изложения; исследование ситуационных задач.

Средства обучения: работа с текстом (учебниками, учебными пособиями, тематической литературой, содержанием ситуационных задач для анализа и др.); видеозапись; компьютер.

Рекомендациями по организации учебной работы являются следующие: создание творческих групп по подготовке и проведению семинарских занятий; создание творческих групп по подготовке и реализации на лекции (время 5 мин.) творческого задания, актуализирующего знания учебного материала дисциплины и умения применять их на практике; индивидуальная работа студентов по изучению ситуаций и решению обозначенных в них проблем; составление рекомендаций; защита результатов исследования; изучение литературы с целью усвоения учебного материала; подготовка к проведению деловых игр, дискуссий, обсуждению проблемных вопросов, тренингам, имитационному моделированию; составление психологического портрета руководителя; подготовка к выполнению тестовых и контрольных заданий по курсу.

Текущий контроль освоения студентами курса «Организационное поведение» представляет собой включенное наблюдение с последующим анализом и оценкой работы студентов на лекционных и групповых занятиях, оценку работы творческих групп по определенному заданию, оценку выполнения заданий для самостоятельной работы, оценку исследования конкретных ситуаций, оценку результатов тестовых заданий, оценку выполнения контрольных заданий.

Промежуточный контроль уровня усвоения студентами учебного материала осуществляется в форме экзамена, предусмотренного учебным планом по данной дисциплине.

Критерии оценки ответа студента на экзамене:

- «отлично» заслуживает студент, обнаруживший полное знание учебного материала, творческое отношение в изложении вопросов, самостоятельность мышления, способность устанавливать связь теории с практикой деятельности организаций;

- «хорошо» заслуживает студент, обнаруживший полное знание учебного материала, показавший систематический характер знаний по дисциплине, но допустивший несущественные погрешности в ответе;

- «удовлетворительно» заслуживает студент, обнаруживший неполное усвоение знаний основного программного материала, допустивший погрешности в ответе на экзамене;

- студент, обнаруживший в ходе экзамена серьезные пробелы или отсутствие знаний основного учебного материала, допустивший принципиальные ошибки при выполнении заданий, получает оценку «неудовлетворительно», что свидетельствует о несоответствии уровня его подготовки требованиям ГОС ВПО.

Итоговый контроль уровня усвоения студентами учебного материала осуществляется в форме тестирования по всему курсу.


^ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН




ТЕМА

Лекции

Семинары

Лаборат.

занятия

Самост.

работа

1

Понятие и сущность организационного поведения


4

2




6

2

Организация как система


4







4

3

Личностные основы поведения человека в организационном окружении


6




2

8

4

Стресс в жизни человека


2







2

5

Мотивация


4

2

2

8

6

Типы людей в бизнесе


2

4

2

8

7

Выбор карьеры и профессиональный рост


4




2

6

8

Поведение группы в организации


6




2

8

9

Власть и лидерство


2

2

2

6

10

Организационная культура


6

4




10

11

Конфликты в организации


2

4




6

12

Управление индивидуальным поведением


3

3




6

13

Управление поведением группы


3

3




6

14

Управление развитием организации


4







4

15

Организационное поведение в международном контексте


2







2

ИТОГО:


54

24

12

90


СОДЕРЖАНИЕ

^ ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Понятие организационного поведения. Связь организационного поведения с другими дисциплинами. Основное содержание организационного поведения, его влияние на управленческие процессы и конкретные проявления результатов. Современные проблемы менеджмента. Модели организационного поведения. Управленческий взгляд на человеческую природу.

Предпосылки зарождения организационного поведения. Школа научного менеджмента. Классическая школа управления. Производственная психология и школ человеческих отношений. Школа поведенческих наук. Развитие теорий организационного поведения на современном этапе.


^ ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА

Организация как объект управления. Организационная структура. Классификация организационных структур. Типы организаций по взаимодействию подразделений (групп). Модель «организация / внешняя среда». Понятие рыночной и технологической среды. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой и их характеристика (механическая, органическая, с технологической доминантой, с рыночной доминантой). Ценностные различия механического и органического типов организаций.

Современный подход к управлению организаций. Рефрейминг. Реструктуризация. Оживление. Обновление. Характеристика основных этапов жизненного цикла организаций.

Внешняя среда организации. Микровнешняя среда и макроокружение. Основные факторы микро- и макросреды.


^ ТЕМА 3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ОКРУЖЕНИИ

Основы представления о личности. Понятие личности. Поведение личности. Личность в структуре организации. Типы личности. Источник (локус) контроля.

Понятие и природа отношений. Содержание и динамика развития отношений. Модель отношений. Функции, выполняемые отношениями. Отношения сотрудников и эффективность работы организации.

Восприятие человеком окружения. Отбор информации и ее систематизация. Модель восприятия. Факторы, влияющие на восприятие. Способы восприятия, порождающие ошибки. Характеристика процесса вынесения суждений. Тенденции в процессе вынесения суждений. Теория атрибуции. Базисные аксиомы человеческого поведения.


^ ТЕМА 4. СТРЕСС В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА

Понятие стресса. Источники стресса. Рабочие факторы стресса. Нерабочие факторы стресса. Поведенческие типы А и Б. Характер влияния стресса на человека. Проявления стресса. Защитные стратегии.

^ ТЕМА 5. МОТИВАЦИЯ

Роль человеческого фактора в человеческом обществе. Подходы к поощрению работников. Понятие и механизм мотивации. Общая характеристика мотивационного процесса. Побуждения (мотивы), потребности, вознаграждения.

Теория мотивации. Содержательная теория мотивации. Иерархия потребности по А Маслоу. Теория «достижения / власть» Д. МакКлелланда. Процессные теории мотивации. Теория подкрепления. Теория ожиданий. Теория справедливости. Современные теории мотивации.


^ ТЕМА 6. ТИПЫ ЛЮДЕЙ В БИЗНЕСЕ

Возникновение и развитие типологии личности. Типы индивидуального темперамента человека. Психологические особенности разных типов личности. Экстраверты и интроверты. Интуитивный и сенсорный типы. Мыслительный и чувствующий типы. Решающий и воспринимающий типы. Характеристика типологических профилей личности.


^ ТЕМА 7. ВЫБОР КАРЬЕРЫ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ

Понятие карьеры. Факторы, определяющие успех карьеры. Карьера и структура жизни. Характеристика этапов карьеры.

Организационная социализация: характеристика основных этапов. Факторы, влияющие на раннюю социализацию. Предварительная подготовка к работе. Процесс адаптации к жизни в организации. Научение поведению и модификация поведения человека в организации.

Обучение и научение. Поощрение и научение. Модель опосредованного научения. Виды последствий поведения индивидуума. Формирование поведения. Условно-рефлекторная модель научения. Оперантное обуславливание. Социальное (косвенное) научение.


^ ТЕМА 8. ПОВЕДЕНИЕ ГРУПП В ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие группы, ее особенности. Типы групп и их структура. Общая характеристика группы. Размер группы, целевое назначение, природообразование, гомогенность, фоновые свойства, степень открытости, сплоченность, статус членов группы. Факторы, содействующие сплоченности группы.

Факторы, влияющие на формирование группы. Взаимодействие индивида и группы. Формальные и неформальные группы в организации. Возможности группового влияния. Основные этапы развития. Функции и роли членов группы. Распределение ролей.

Влияние и подчинение в группе. Разновидности подчинения. Факторы, объясняющие подчинение. Факторы, влияющие на подчинение. Социальное воздействие. Роль большинства и меньшинства в достижении социального консенсуса.

Солидарное поведение. Виды солидарного поведения. Факторы, влияющие на солидарное поведение. Эффекты сотрудничества и конкуренции.


^ ТЕМА 9. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Власть в организации. Каналы власти. Власть принуждения. Власть влияния. Власть компенсации. Власть информации. Власть должностного положения. Власть авторитета. Власть награждать.

Понятие лидерства. Лидерство и руководство. Лидер и менеджер. Проблемы лидерства, его природа и сущность. Личностный, поведенческий, процессный и ситуационный подходы к лидерству.


^ ТЕМА 10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Понятие организационной культуры. Источники организационной культуры. Общественные ценности, внешняя среда, внутренняя среда.

Области проявления организационной культуры. Организационная структура, стратегии отбора и социализации, классовые различия, мифы и символы, язык организации, ритуалы и церемонии.

Многоуровневая модель организационной культуры. Доминирующая коалиция. Базовые стратегии доминирующей коалиции. Вторичные стратегии: инструментальные и экспрессивные. Проводящие системы. Типы организационной культуры. «Невторические» и «здоровые» организации.

Организационные субкультуры.


^ ТЕМА 11. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Природа конфликта. Понятие и сущность конфликта. Виды конфликтов. Основные стадии и механизм конфликта. Различные подходы к оценке конфликта и его влияния на деятельность организации. Оптимальный уровень конфликта. Теория вмешательства в конфликтные ситуации.

Причины конфликта и источники его возникновения. Основные этапы процесса конфликта.

Типы реакции на конфликт. Стили, методы и типология конфликтного поведения. Роль конфликта в современной организации.


^ ТЕМА 12. УПРАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

Управление процессом мотивации. Принципы построения системы мотивации персонала. Управленческие мотивационные стратегии. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников, целеполагание, программы изменения организационного поведения, участие в прибылях.

Развитие человеческих ресурсов организации. Развитие карьеры. Виды деловой карьеры. Планирование карьеры.

Управление стрессом. Индивидуальные методы управления стрессом. Роль организации в управлении стрессом.


^ ТЕМА 13. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ГРУППЫ

Понятие команды. Команда и группа. Условия формирования эффективной команды. Представительство интересов команды и снижение уровня противоречия внутри команды. Факторы групповой сплоченности. Психологическая совместимость. Типологические профили и их использование при формировании команд.

Методы управления рациональными конфликтами. Стратегия управления иррациональными конфликтами. Стили урегулирования конфликта. Методы урегулирования конфликтов: авторитарный метод, переговоры, принципиальное согласование, посредничество, арбитраж, интегральный метод решения конфликтов. Инструменты решения конфликтов.


^ ТЕМА 14.УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Базовая модель организационных преобразований. Противодействие преобразованиям. Двигатели преобразований в организации, барьеры на пути преобразований. Взаимозависимость перемен. Ключевые стадии успешных преобразований.

Методы изменений индивидуумов и групп. Методы индивидуальных преобразований. Подходы к групповым преобразованиям.

Управление организационной культурой. Факторы, обусловливающие необходимость изменения организационной культуры. Факторы, препятствующие изменению организационной культуры. Социализация и индивидуализация. Методы изменения организационной культуры.

Влияние культуры на организационную эффективность. Создание организационной культуры в новой организации. Организационная культура и слияние компаний.

Организационное развитие. Модель проведения изменений в организации. Программа организационных изменений. Методы организационных изменений. Оценка программ изменений организации.

Сопротивление изменениям. Управление сопротивлением в организации. Функциональное и дисфункциональное поведение сотрудников. Методы управления сопротивлением изменениям.


^ ТЕМА 15. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ КОНТЕКСТЕ

Национальные различия и глобализация. Моноактивные, полиактивные и реактивные культуры.

Организационная культура глобальной компании. Составляющие национальной культуры.

Групповая динамика в международном аспекте. Создание многонациональных команд. Моноактивные и полиактивные менеджеры. Менеджеры в реактивных культурах. Барьеры, препятствующие культурной адаптации, и их преодоление.

^ ТЕМЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Семинар № 1 (2ч.)

Тема: Понятие и сущность организационного поведения.

Цель: определить понятие и сущность организационного поведения; выявить типы организационных структур.


Вопросы для обсуждения:

  1. Предпосылки зарождения организационного поведения.

  2. Модели организационного поведения.

  3. Организация как система. Понятие организации. Виды организаций.

Литературные источники: 1, 2, 3,4, 5, 10, 13, 19, 37, 44, 47.


Семинар № 2 (2ч.)

Тема: Мотивация.

Цель: сформировать четкое представление о мотивационном процессе с теоретической и практической точек зрения.

Вопросы для обсуждения:

  1. Роль человеческого фактора в современном обществе.

  2. Понятие и механизм мотивации. Роль мотивации и стимулирования труда в современных условиях.

  3. Понятия «мотивация», «побуждения», «потребности», «вознаграждения», их использование в процессе мотивации.

  4. Практическое использование мотивации.

Литературные источники: 1, 2, 3, 10, 13, 19, 23, 44, 55.


Семинар № 3, 4, 5, 6 (8ч.)

^ Тема: Управление поведением индивидуумов и групп. Формирование эффективной команды.

Цель: сформировать знания об основах поведения человека в организационном окружении и проблемах формирования эффективных команд; отработать навыки принятия групповых решений.

Вопросы для обсуждения:

1. Основы представления о личности.

2. Модель формирования отношений.

3. Психологическая типология: типы людей в бизнесе.

4. Понятие «группа». Классификация групп. Группа и команда.

5. Влияние и подчинение в группе.

6. Сплоченность группы: сущность и содержание. Факторы, содействующие сплоченности. Последствия сплоченности.

Литературные источники: 1, 2, 3, 8, 13, 18, 19, 21, 24, 26, 33, 39, 50, 56.


^ Семинар № 7, 8 (4ч.)

Тема: Организационная культура.

Цель: сформировать четкое представление об источниках и путях проявления организационной культуры, о влиянии культуры общества, истории фирмы на организационную культуру.

Вопросы для обсуждения:

  1. Понятие организационной культуры.

  2. Источники организационной культуры.

  3. Области проявления организационной культуры.

  4. Социализация и индивидуализация.

  5. Методы изменения организационной культуры.

Литературные источники: 1, 2, 3, 11, 13, 24, 44, 47, 50, 56, 57.


Семинар № 9, 10 (4ч.)

Тема: Лидерство

Цель: изучить проблему власти в организации, соотношение понятий «лидерство» и «руководство».

Вопросы для обсуждения:

  1. Понятие лидерства, его природа и сущность.

  2. Лидерство и руководство.

  3. Лидер и менеджер: можно ли между ними поставить знак равенства?

Литературные источники: 1, 2, 3, 8, 10, 13, 18, 19, 21, 23, 28, 44, 50.


Семинар № 11, 12 (4ч.)

Тема: Управление конфликтными ситуациями.

Цель: определить этапы процесса конфликта; выявить факторы возникновения конфликта; изучить виды конфликтов, их влияние на развитие организации, а также пути их урегулирования.

Вопросы для обсуждения:

  1. Роль конфликта в современной организации.

  2. Виды конфликтов.

  3. Основные этапы процесса конфликта.

  4. Типы индивидуальной реакции на конфликт.

  5. Методы управления рациональными конфликтами.

  6. Стратегии управления иррациональными конфликтами.

  7. Методы урегулирования конфликтов.

Литературные источники: 1, 2, 11, 13, 24, 28, 30, 31, 39, 44, 55, 58, 59.


^ ЛАБОРАТОРНЫЕ ЗАНЯТИЯ

Основной целью лабораторных работ является исследование ситуационных задач и решение обозначенных в них проблем.

Студентам предлагается для исследования ситуационная задача. Ситуационные задачи базируются на реальной информации. Источником информации для ситуационных задач послужила учебная литература, в которой собраны: сведения из отечественных и зарубежных изданий по различным вопросам экономики, менеджмента, маркетинга, бизнеса; сведения, опубликованные в отечественной периодической печати (журналы «Экспорт», «Нефть и капитал», «Менеджмент», «Маркетинг» и др.); информация, содержащаяся в материалах, размещенных в Интернете на сайтах различных компаний.

^ ПЕРВЫЙ ЭТАП – индивидуальная работа студентов по изучению ситуации и решению обозначенных в них проблем. В процессе исследования студенты должны применить знания по основным вопросам темы. Записи в «Дневнике исследования ситуационных задач».

^ ВТОРОЙ ЭТАП – защита результатов исследования. Отражение теоретических вопросов темы при анализе обозначенных в ситуациях проблем и вариантов их решения на практике.

^ КАК ПОДГОТОВИТСЯ К АНАЛИЗУ СИТУАЦИИ

Этот вопрос не имеет какого-либо единственно правильного ответа. У каждого может быть свой подход. Однако некоторые рекомендации можно дать.

1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.

2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показались важными.

3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите, в чем ее сущность, а что второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы – основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

4. Зафиксируйте все факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь между приведенными данными.

5. Сформулируйте критерий для проверки правильности решения.

6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют. Какие из них наиболее удовлетворяют критерию?


Лабораторная работа № 1. Организация и менеджер (2ч.).

Ситуация «Компания «Цитадель».

Часть 1 .

Компания «Цитадель» была создана в 1997 г. в одном из административных центров России и занималась ремонтно-строительными работами.

Владимир Самойлов работал в компании с момента ее основания: считался хорошим плотником. Он был очень доволен своей работой, сам устанавливал свой распорядок дня, находил время для занятий спортом и общения с друзьями. Он любил ходить на стадион, «поболеть» за хоккеистов «Динамо», ездить с друзьями на рыбалку, а летом выезжать за город на грибной сезон. Однажды ему позвонила Елена Травкина, дочь бывшего владельца «Цитадели», который скончался от сердечного приступа полгода назад, и спросила, не хочет ли Владимир приобрести компанию в связи с тем, что она решила ее продать. Пpeдложение было заманчивым: «Цитадели» принадлежало несколько зданий, оборудование, пять грузовиков, в ее штате было двадцать два ее сотрудника. Компания приносила прибыль.

Владимир очень хотел иметь собственную фирму. Он мог приобрести «Цитадель», так как его жена недавно унаследовала значительную сумму денег и искала место для надежного вложения капитала. Сама идея приобретения компании была достаточно привлекательной, он боялся того, что новая работа потребует от него слишком больших усилий. Он не знал, будет ли счастлив в этой новой роли. Сможет ли он ходить на хоккейные матчи? Будет ли у него достаточно времени для общения с друзьями? А походы за грибами? Владимир прекрасно понимал, что у Константина Травкина, прежнего владельца фирмы, никогда не было свободного времени: слишком много отнимала работа.

Вопросы:

  1. Если Владимир станет владельцем компании, как изменится характер и содержание его работы?

  2. С какими неизбежными проблемами в отношениях с персоналом столкнется Владимир, если приобретет «Цитадель»?

Часть 2

Обсуждая вопрос приобретения компании со своей женой Ольгой, Владимир понял, что она очень боится потерять капитал, если у него ничего не получится, и фирма не будет приносить прибыль. Они реши­ли, что риск можно снизить, если найти партнера, который также вло­жил бы в компанию свои деньги. Владимир предложил своему старому другу Семену Тихонову, который работал плотником в другой компа­нии, стать совладельцем «Цитадели». Владимир знал, что Семен очень хороший специалист. Он также знал, что Семен может одолжить день­ги на покупку компании у своих родителей.

Вопрос - Как скажется на эффективности организации такое партнерство?

Часть 3

Семен принял предложение Владимира, и они решили начать за­ниматься реконструкцией зданий, а именно: делать надстройки к зда­ниям, строить дополнительные этажи и устанавливать окна со стеклопакетами. Они начали активный поиск новых клиентов, дали рекламу в местных газетах и распечатали рекламные брошюры, которые были распространены в городе и близлежащих пригородах. В это время ста­ло развиваться ипотечное кредитование. Кроме того, индивидуальное жилищное строительство позволяло сократить налогообложение дохо­дов. Стало популярным получение ссуд на строительство и модерниза­цию жилых домов, и многие жители города и пригородов могли теперь занять деньги в банках, чтобы обновить и усовершенствовать свои дома. Заказов было настолько много, что владельцы «Цитадели» не знали, как справляться со своими обязательствами перед клиентами.

Постепенно Владимир перешел на семидневную рабочую неделю. Он уже не успевал ходить на спортивные матчи, которые так любил смотреть. Летний отдых также был под вопросом. У него стали возни­кать личные проблемы.

Одной из главных проблем был его партнер Семен, который не хотел работать так, как Владимир, и часто появлялся на работе очень поздно. Владимир подозревал, что Семену было тяжело подниматься по утрам, потому что он был любителем вечерних застолий. Возникли также проблемы с рабочими: некоторые плотники часто прогуливали работу, поэтому владельцам фирмы приходилось самим браться за работу. Проблемы с плотниками возникали потому, что, во-первых, они всегда могли найти работу в городе и, во-вторых, они могли заработать больше, работая от своего имени, а не от имени «Цитадели». Пути выхода из сложившейся ситуации Владимир и Семен видели по-разному: Владимир считал, что с плотниками, которые не выходили на работу, нужно обходиться строго, а Семен придерживался мнения, что никаких санкций за прогулы к ним применять не надо. Владимир чувствовал, что его на фирме недолюбливают, а Семен в глазах сотрудников был «хорошим парнем».

Ситуация со временем еще больше обострилась: несколько споров Семена с Владимиром привели к тому, что Семен захотел отделиться. Договор о создании компании содержал статью, в которой говорилось, что один из партнеров может уйти из компании, предложив оставшемуся партнеру выкупить свою долю. Владимир согласился выкупить долю Семена на следующих условиях: фиксированная выплата временно и определенная сумма ежегодно в течение десяти лет.

Когда об этом решении было объявлено рабочим, шесть плотников решили уволиться из «Цитадели» и начать свой собственный бизнес. Владимир был рад, так как считал, что оставшиеся работники, если ими управлять правильно, будут работать так же, как и все 22, которые были раньше. Кроме того, Владимир был уверен, что если он будет действовать более решительно и выбирать только те проекты, которые, по его мнению, наиболее выгодны, то прибыль можно даже увеличить.

Однако нестабильность экономического развития привела к снижению спроса на индивидуальное жилищное строительство. Через некоторое время процентные ставки возросли. Это означало, объем заказов будет падать. Владимир же все еще должен был обеспечивать выплаты Семену по договору о партнерстве. Для того, чтобы сократить расходы, Владимиру необходимо было сократить штаты. Как решить возникшую проблему? Все это сильно на него повлияло. Он заметил, что стал кричать на жену и детей, чего не делал раньше. У него постоянно было подавленное настроение. Владимир никак не мог принять правильное решение.

Вопросы

  1. Основываясь на реакции Владимира на различные проблемы, как бы Вы описали его «теорию управления людьми»?

2. Какие аспекты организационного поведения полезно было бы изучить Владимиру перед приобретением компании? Почему?

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

1. Характер и содержание работы менеджера.

2. Модель формирования отношений.

3. Эффективность организации и эффективность системы организационного поведения.

4. Теории управления.

5. Сфера организационного поведения.

Литературные источники: 1, 2, 3, 10, 13, 37, 44, 47.


Лабораторная работа № 2. Восприятие и его влияние на организационное поведение (2ч.).

^ Ситуация «Проблемы компании «Гранит».

А.И. Привалов и С.С. Корсун— психологи страховой компании «Гранит» — в настоящее время работают над проектом по созданию новой организационной структуры компании. Одним из направлений данного проекта является изучение отношений сотрудников отдела подготовки информации (операторов), занимающихся созданием компьютерных баз данных, чтобы в дальнейшем распространить раз­работанную методику исследования на служащих всех подразделений компании. Операторы в качестве объекта изучения были выбраны по­тому, что среди них наблюдалась самая низкая производительность труда и самый высокий процент прогулов.

Психологи проанализировали результаты, систематизировали данные, полученные на основе опросов и интервью, взятых у операторов; подготовленный отчет для высшего руководства был рассмотрен на совещании, в котором приняли участие исполнительный директор «Гранита» Г.Г.Семенов, помощник президента компании Т.Э. Гордеев, «начальник отдела технических средств Д.П.Кравцов, временно выполняющий обязанности начальника подразделения подготовки информации Ф.Б. Смирнов, менеджер по работе с персоналом Б.Д. Боброва. Ру­ководитель группы операторов М.П. Семенова не смогла присутствовать на совещании из-за болезни.

Открыл совещание помощник президента «Гранита».

^ Гордеев Т.Э.: Итак, начнем обсуждение. Какие проблемы выявлены в процессе проведенного исследования?

Привалов А.И.: Я должен сразу проинформировать всех о том, что происходило на прошлой неделе. Во вторник вечером в конце рабочего дня операторы заявили, что хотят видеть Д.П. Кравцова. Он вышел к ним, и ему вручили длинный список требований, выдвинутых опера­торами.

^ Кравцов ДМ.: Да, они заявили, что им не нравится их руководитель группы. Им не по душе ее подход к распределению заданий, оценке результатов и т.д. Я сказал операторам, что сначала должен обсудить данный вопрос с самой Маргаритой Петровной, когда она поправится и выйдет на работу. Они ждут от нас ответа.

^ Семенов Г.Г.: Высказывали ли они претензии самой Маргарите Петровне?

Кравцов ДМ.: Да. И вы только послушайте, что она им ответила. Она указала, что они не должны жаловаться вышестоящему начальству, иначе могут быть уволены.

^ Боброва Б.Д.: Меня крайне удивило бы, если бы они стали жаловаться в ее присутствии.

Гордеев Т.Э.: А меня как раз беспокоит то, что они выждали момент, когда ее не будет, чтобы пожаловаться. Это говорит о том, что они ее по-настоящему боятся.

Привалов А. И.: Я думаю, что данные действия скорее являются выражением бессилия. Очень трудно набраться храбрости и пожаловаться вышестоящему руководству. Я должен сказать, что меня не удивили их действия, потому что они подтверждают данные, представленные в отчете. Я полагаю, что все с ними ознакомились?

(Фактически отчет был передан участникам совещания только накануне поздно вечером, поэтому у них не было времени детально его изучить. Однако все успели просмотреть отчет).

^ Корсун С.С.: Позвольте мне обратить ваше внимание на некоторые важные моменты. Во-первых, половина операторов, занятых вводом данных в компьютер, не понимают, как оценивают их труд. Кроме того…

^ Кравцов Д.П. (прерывает С.С. Корсуна): Подождите! Это невозможно! Я этого не понимаю. Всем операторам объясняли их оценки. Мы даже приглашали консультанта, который потратил время на то, чтобы все им растолковать. Я думаю, что операторы вообще никто не способен что-либо объяснить, так как они не хотят ничего понимать.

(В зале заседаний, где проходило совещание, повисла напряженная тишина. Затем С.С. Корсун продолжил свое выступление).

^ Корсун С.С.: Во-вторых, в докладе ясно говорится о том, что высшее руководство совсем не уделяет внимание операторам.

Кравцов Д. П. (всем своим видом демонстрируя крайнее возмущение): Что они подразумевают под высшим руководством? Я, например, не отношу себя к этой категории. Сотрудники моего отдела меня видят постоянно, я часто с ними беседую, не понимаю, что не нравится операторам. Считаю, что они имеют в виду не меня как начальника отдела, а руководителей компании.

^ Корсун С.С.: Разрешите мне продолжить. В-третьих, операторы сообщают о протекционизме и несправедливом подходе к сотрудникам, процветающем в их подразделении.

^ Семенов Г.Г.: Что это значит?

Корсун С.С.: На основе анализа проведенных интервью, мы, например, выяснили, что в первой смене операторов работает привлекательная женщина - Алла Михайловна Кочетова, пользующаяся расположением начальника отдела и руководителя группы. Когда проводился тренинг для операторов, она была единственным сотрудником, кто освобожден от обязательных посещений занятий. Занятия же проводились в выходные дни. Конечно, Алла Михайловна - наш лучший работник, и она не нуждалась в дополнительном обучении, но мне не следовало бы ее освобождать от занятий. Я думаю, что именно по­этому операторы считают, что она пользуется особыми привилегиями. Нужен ли особый подход к хорошему работнику? Этот вопрос всегда стоит в женском коллективе: женщины более ревниво относятся к привлекательной служащей, замечают малейшее неравенство в отношении к ним со стороны окружающих, особенно руководства.

^ Привалов А.И.: Обратите также внимание на комментарии, которые служащие дают в конце опросных листов. В них содержится до­полнительная информация. В частности, там есть жалобы на отсутст­вие перерывов. Разве у операторов нет перерывов?

^ Смирнов Ф.Б.: Иногда мы разрешаем делать перерывы, иногда — нет. Все зависит от нагрузки: если много работы, то операторы работают без перерывов.

Боброва БД.: Если бы я работала оператором, то считала бы, что перерывы способствуют росту производительности труда.

^ Привалов А.И.: Проведенные исследования подтверждают вашу точку зрения.

Семенов Г.Г.: Я не могу в это поверить! Дмитрий Петрович, как вы допустили работу без перерывов? Что еще?

^ Привалов А.И.: Операторам также не нравится принудительная сверхурочная работа.

Семенов ГГ.: А как сейчас обстоят дела со сверхурочной работой? Она распределяется между сотрудниками?

^ Кравцов Д.П.: Я раньше пытался так делать, но желающих было слишком мало: на сверхурочную работу все время выходили одни и те же операторы, остальные не хотели работать дополнительно. Я посчитал, что справедливее, когда всем достается одинаково.

^ Гордеев Т.Э.: Как часто возникает потребность в сверхурочной работе?

Кравцов Д.П:. Три раза в неделю в одни и те же дни.

Гордеев Т.Э.: Если операторы не хотят работать сверхурочно, то их чисто по-человечески можно понять, и если возникновение потребности в такой работе можно предсказать, то почему не приглашать на эти дни внештатных работников?

^ Кравцов Д.П. ответил с плохо скрываемым сарказмом: «Идея отличная, теперь осталось ее воплотить в жизнь. Только остался один большой вопрос: где и как найти нужных работников? Работа достаточно ответственная, информация конфиденциальная, оплата не слишком высока».

(Ему никто не ответил).

^ Привалов А.И.: У операторов есть и другие претензии. Они говорят: «Руководители должны перестать относиться к нам как к детям».

Кравцов Д.П:. Послушайте, начальник таких операторов должен вести себя как воспитатель детского сада. Они ведут себя как дети.

(Снова в зале повисла тишина).

^ Гордеев Т.Э.: Дмитрий Петрович! Прекратите! Я хотел cпустить это на тормозах, но хватит. Неудивительно, что при таком отношении к сотрудникам у вас в отделе возникли проблемы.

^ Семенов Г.Г.: Давайте вернемся к основному вопросу. Что нам делать с М.П. Семеновой? Кто с ней будет беседовать? Кстати, Федор Борисович, операторы говорили с тобой когда-нибудь о Маргарите Петровне?

^ Смирнов Ф.Б.: Да, говорили. Они уверены, что Маргарита Петровна их не любит. Я им сказал, что Маргарита Петровна — человек настроения, иногда ей лучше не попадать под руку. Такое время от времени встречается со всеми. И еще, операторы боятся увольнения из-за происходящего в компании и в их подразделении и требуют каких-либо действий немедленно. Ситуация неопределенности их угнетает.

^ Боброва Б.Д.: Не понимаю, чего они опасаются? Если они хорошие работники, они всегда найдут другую работу.

ПриваловА.И.: Думаю, они считают, что это не так просто в существующих экономических условиях.

^ Кравцов Д.П.: Я вот что хочу сказать. Если дело дойдет до выбора между Маргаритой Петровной и операторами, я предпочту уволить всех операторов. По крайней мере уволю зачинщиков и агитаторов. Когда я советовался с консультантом по работе с персоналом, он сказал, что надо выявить наиболее активных агитаторов и уволить.

^ Привалов А.И.: Хочу напомнить, что все действия администрации по отношению к сотрудникам организации регулируются Tpудовым кодексом. Не следует об этом забывать. Вы не можете уволить человека без достаточных на то оснований.

^ Боброва Б.Д.: Ну и что из этого? Мы не должны проявлять слабость и показывать, что нас можно запугать групповыми действиями. Это только повлечет за собой дополнительные трудности.

^ Семенов Т.Г.: Что вы предлагаете предпринять в данный момент? Если некоторые требования операторов законны, то какие нам следует принять?

Кравцов Д.П:. Я не думаю, что большинство операторов настолько недовольны и несчастны, как нам здесь представили. Их сбивают с толку агитаторы, и я знаю кто они.

^ Гордеев Т.Э:. Если говорить о каких-то позитивных шагах, может быть, организовать для М.П. Семеновой и некоторых других менеджеров тренинг по работе с людьми?

КравцовД.П:. Маргарита Петровна — единственный руководитель в компании, который прошел такой курс обучения.

^ Боброва Б.Д.: Мы должны донести до сотрудников наши требова­ния, вызвав противодействие с их стороны. Что вы думаете об ознакомлении их с квартальными отчетами по производительности труда и обсуждении результатов?

^ Кравцов Д.П.: Мы этого никогда не делали. Операторы не имеют информации о производительности своего подразделения.

Смирнов Ф.Б.: Мы должны выделить время, когда каждый начальник должен выслушивать все жалобы подчиненных.

^ Семенов Г.Г.: Никогда не используйте в нашей компании слово «жалоба»! «Пожелания» или «обеспокоенность» — пожалуйста.

Кравцов Д.П.: Все это очень интересно, но прошу не забывать о том, что я отвечаю за производство, связанное со скоростью обработки информации, жестким графиком и т.д.

^ Привалов А.И.: Есть еще вопросы по докладу? Нет? Спасибо за внимание. Извините, но у меня через час назначена встреча, и мне надо идти.

Семенов Г.Г.: Давайте сейчас прервем совещание. Мне кажется, мы на неверном пути.

(Встреча прерывается, участники расходятся по рабочим местам обдумывать сложившуюся ситуацию).

Вопросы:

1. Что вы можете сказать об отношении операторов к ситуации и их восприятии?

2. Дайте оценку поведению Д.П. Кравцова Как его отношение к подчиненным влияет на отношения сотрудников?

4. Можно ли считать руководителей компании «Гранит» единой командой? Ответ аргументируйте.

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

  1. Модель формирования отношений.

  2. Модель восприятия.

  3. Основные аксиомы поведения личности.

  4. Базисная модель поведения.

Литературные источники: 1, 2, 3, 10, 13,37, 44, 47.


Лабораторная работа № 3. Развитие личности в организации (2ч.).

Ситуация «Найти свое место в жизни – сложная задача».

Олег Корнилов родился в I960 г. в небольшом подмосковном поселке. С детства он мечтал стать офицером, так как все свободное от школы время проводил на территории военного городка, расположенном рядом с их домом.

После окончания военного училища он получил звание лейтенанта: направлен в группу советских войск в Германию. Удачно начавшаяся карьера, досрочное присвоение звания майора, уважение товарищей по оружию, перспектива профессионального роста — все это радовало Олега. Он думал о поступлении в военную академию. Но начавшаяся в СССР перестройка перечеркнула все его планы. Падение Берлинской стены, вывод войск из Германии и последовавшая за этим демобилизация поставили перед офицером много разных проблем. В тридцать с небольшим лет остаться без работы, без средств к существованию... было над чем призадуматься.

Первой его работой после окончания курсов переподготовки демобилизованных офицеров стало выполнение обязанностей бухгалтера на небольшом предприятии недалеко от его родного поселка, получившего к тому моменту статус города. Проработав там полтора года, он уволился, получив должность менеджера в частной компании по производству упаковочной тары. Однако, буквально через три с половиной года его уволили по сокращению штатов. Во время поисков новой работы Олег воспользовался услугами агентства по трудоустройству «Триза», где прошел тестирование, в результате которого выяснилось, что с наибольшим успехом он мог бы себя реализовать в сфере продаж. Ему помогли устроиться агентом по продажам фармацевтической продукции в крупную компанию по производству лекарств. Олег с удовольствием выполнял свои обязанности, распространяя продукцию компании среди медицинских учреждений и врачей, и делал определенные успехи в этой сфере. В этой фирме он проработал полтора года, после чего, услышав об освободившейся подобной должности в широкоизвестной в мире крупной фармацевтической компании F & М, уволился и подал документы на вакантное место, однако, на работу его не взяли.

Олег оказался в сложном положении: сложно содержать семью, не имея постоянной работы. Он женился 22 года назад. Со своей будущей супругой, Александрой, Олег познакомился, когда учился в военном училище. Она закончила отделение бухгалтерского учета Финансовой академии и помогала мужу, когда на курсах переподготовки у него были проблемы по этому предмету. За последние два года дочь и сын закончи­ли школу и поступили в высшие учебные заведения. Дочь учится хоро­шо и получает стипендию, у сына же в последнее время появились про­блемы с учебой. Александра, которая не работала, пока дети были ма­ленькими и учились в школе, пять лет назад вернулась в Финансовую академию и получила степень магистра экономики по направлению бухгалтерский учет. Недавно она начала работать аудитором в неболь­шой аудиторской фирме, чем была очень довольна, так как снова стала заниматься любимым делом, которое ей всегда нравилось.

С того времени, как дети стали самостоятельными, а жена верну­лась на работу, жизнь Олега сильно изменилась. Временная работа, ко­торой он теперь занимался, утомляла его и не доставляла радости, эко­номические проблемы буквально витали в воздухе, неопределенность создавала постоянный психологический дискомфорт. Для того, чтобы попытаться решить часть проблем, Олег решил посоветоваться со сво­им однокурсником Сергеем, который после демобилизации ушел ра­ботать в охранное агентство и теперь, по информации Олега, весьма преуспевал.

Сергей предложил встретиться в Москве в одном из элитных ресто­ранов. Олег чувствовал себя неуютно, так как оплата за ужин соответ­ствовала его месячному доходу, однако, отказаться было неудобно. Сергей, теперь уже вице-президент охранного агентства, выглядел весьма респектабельно и в отличие от Олега всем своим видом показы­вал, что у него дела идут как нельзя лучше. «Ты мой гость, за все плачу я», — сказал Сергей, как только они сели за столик.

После двух первых тостов «За встречу» и «За родных и близких» Олег поведал Сергею свою историю.

«Одной из наибольших трудностей в моей жизни после демобили­зации была нерешительность в выборе карьеры, — говорил Олег. Это мучило меня на протяжении последних лет, и даже сегодня я уверен, какая работа подходит мне больше всего, ведь армия была моим призванием. Моя первая работа после курсов была скучна В принципе я не люблю постоянно работать с цифрами, это просто не для меня. К тому же я полагал, что эта работа бесперспективна в плане продвижения по службе. Ты знаешь, что я довольно честолюбив, и в то время я хотел достичь высокого положения в сфере управления, руководить людьми, как это было на военной службе. Работа менеджера мне нравилась, я занимал достаточно высокую должность, и, хотя компания была небольшой, я чувствовал, что могу принести реальную пользу. Однако мне не совсем нравилась организация труда на произ­водстве, и я пытался ее изменить, контролируя рабочих-операторов станков, производящих коробки. Отношение рабочих к своей работе и к компании в целом нельзя было назвать позитивным. Мой начальник, зам. генерального директора, ходил за мной по пятам, заставляя более жестко обращаться с рабочими и подгонять их. Чтобы представить, как это выглядело, я приведу пример пожилой женщины примерно пятидесяти с небольшим лет, которая работала в цехе по производ­ству упаковочных коробок для холодильников. Ей было тяжело управляться с ними из-за огромных размеров, однако я видел, что она стара­ется изо всех сил, а мой шеф стоял над ней с секундомером, пытаясь криком заставить ее работать быстрее. Я просто не подходил для такой работы в этой компании, так как считаю, что криком и наказанием ничего не добьешься. Мне было не по душе также и подхалимство, кото­рое там процветало. Однажды наш «генеральный» пригласил всех менеджеров на ланч. Было отвратительно смотреть, как некоторые мои коллеги пытались ему угодить, чтобы получить повышение в должности или прибавку к окладу. Через некоторое время «генеральный» вы­звал меня к себе в кабинет и сказал, что я не справляюсь со своими обязанностями. Он считал, что это происходит из-за того, что я не слиш­ком напорист, и предложил поискать другую работу. Я, конечно, сильно расстроился и не знал, что мне делать, так как не имел представления о том, для какой работы больше всего подхожу. По­сле тестирования в агентстве «Триза» мне сказали, что работа менедже­ром на производстве мне совершенно не подходит. Тесты показали, что наилучшим образом я смог бы реализовать себя, занимаясь прямыми продажами. В агентстве подыскали мне работу в фармацевтической компании, где я должен был обходить врачей аптеки и поликлиники в определенном районе и рассказывать им о продукции, производимой компанией. Я прошел собеседование и был принят на эту должность. После двух месяцев обучения я начал работать самостоятельно и понял, чтo такая работа мне нравится. Продукция данной компании была намного лучше той, которую производили некоторые другие фирмы. Мне было по душе: я не хотел бы убеждать врачей пользоваться лекарствами, не будучи уверен в их качестве и эффективности. Для меня очень важно продавать самые лучшие товары. Врачи и заведующие аптеками хорошо относились ко мне, так как знали, что вся предлагаемая мною продукцию высшего качества. Естественно, что они хотят использовать только самые эффективные лекарства, ведь они отвечают за своих пациентов. Мне нравился свободный график работы, независимость и возможность встречаться с разными людьми, особенно если они такие умные и образованные, как врачи. Я очень многому научилась от тех врачей, с которыми общался. Часто нам не хватало времени поговорить, когда они были на работе, но мы много общались во время специально организованных мною семинаров с демонстрацией продукции. Иногда я приглашал врачей и других медицинских работников на ознакомительные экскурсии в лаборатории компании, один из лучших отделов научных исследований среди компаний, работающих в фармацевтической отрасли. Компания стремилась не копировать те продукты, которые уже имелись на рынке, а прилагала все усилия к разработке новой уникальной продукции. Мне нравилось работать в компании с хорошей репутацией.

Правда, не все в моей работе мне нравилось. Например, меня не устраивали некоторые программы продвижения товара на рынок, разработанные отделом маркетинга компании, содержащие методы воздействия на покупателя, буквально вынуждающие врачей приобретать тот или иной препарат или выписывать его больным. Я не люблю применять такие меры, и врачам не нравится, когда им фактически впихивают товар, применяя нечестные методы убеждения, или когда основное внимание сосредоточено на внешнем виде продукции, а не на ее потребительских свойствах. Должен сказать, что руководство компании тоже не одобряло такой метод продаж. Руководители считают, что стратегия продаж должна опираться, прежде всего, на качество товара, а не на принцип «продать как можно больше любыми средствами». Кроме того, некоторые из лекарственных препаратов, которые меня просили представить были уже знакомы последним. Мне не нравилось демонстрировать надоевшие всем лекарства, я хотел рассказывать только о новых, известных продуктах. Также я не хотел отвечать за достижение тех, которые компания ставила передо мной, так как я никак не мог повлиять на их разработку. Основной целью моей работы, по мнению руководителей компании, являлась продажа определенного количества лекарственных препаратов на закрепленной за мной территории за квартал. Я никоим образом не мог воздействовать на факторы, влияющие на достижение этих целей, т.е. фактически конечный результат определялся не только моим усердием и талантом, но и множеством не зависящих от меня обстоятельств. И еще один отрицательный момент: мне очень не нравилась бумажная работа, а я должен был собирать подписи врачей за все полученные ими образцы лекарственных препаратов и составлять еженедельные отчеты. Конечно, я понимаю, что такой контроль был необходим, но меня бумажная рутина раздражала.

Тем не менее отрицательные моменты в ряде случаев уравновешивались положительными. Довольно часто мне приходилось уезжать на несколько дней к своим клиентам. Поездки доставляли мне определенное удовольствие, хотя и отрывали иногда от важных домашних дел. Я люблю смотреть на пейзажи за окном, когда веду машину. К тому же я общаюсь с врачами, фармацевтами, с владельцами или работниками различных ресторанов, мотелей, станций обслуживания. По натуре я человек открытый, общение с другими людьми не вызывает у меня чувства дискомфорта. Я легко вступаю в разговор с любым человеком, которого встречаю на своем пути. Я считаю, что у каждого есть чему поучиться. Так что одиноким во время своих поездок я себя не чувствовал. Но это не говорит о том, что во время командировок я ищу случайных связей. Я семейный человек и люблю только одну жену - Александру. Люди, с которыми я встречаюсь, рассказывают о себе, мы обмениваемся взглядами на брак, воспитание детей, спорт, события в мире и многое другое. Все зависит от того, о чем хочет поговорить мой собеседник.

В этой компании я проработал около полутора лет и хотел получить продвижение по службе, однако руководство считало, что я хорош на своем месте. Меня это совсем не устраивало, тем более что зарплата Александры к этому времени оказалась больше моей. Я решил перейти в другую компанию, хотя сама работа меня вполне устраивала. Узнав, что в компании F & М ищут менеджера, я уволился и подал документы на вакантное место, но меня туда не взяли, а место, с которого я ушел, же заняли.

Теперь у меня нет постоянной работы, но я хочу начать свой бизнес, заняться торговлей стройматериалами, что позволит мне снова почувствовать себя опорой семьи. Я пока не говорил с близкими об этом, но думаю, что и жена, и дети помогут мне встать на ноги».

«Ну что же, старик, мне кажется, ты молодец, что хочешь начать свое дело и контролировать ситуацию. Сменить обстановку всегда полезно, — сказал Сергей. — У меня дела обстоят несколько иначе».

«По-моему, у тебя все о'кей», — прервал товарища Олег.

Но у Сергея все складывалось не так гладко, как казалось на первый взгляд. Он начал свою карьеру после выхода в отставку в охранном агенстве с невысоких должностных позиций, но уже очень скоро стал руководителем отдела. Велико же было его изумление, когда он узнал, что действительным владельцем этого предприятия является его бывший старшина Иван Загоруйко. Через год после того, как Сергей начал ра­ботать в агентстве, во время одного из праздничных вечеров состоялась его беседа с бывшим подчиненным. Иван Загоруйко не скрывал своих амбициозных планов войти в большую политику и предложил Сергею возглавить штаб по его выборам депутатом в Государственную Думу. Сергея мучили сомнения: согласиться или ответить отказом. В любом случае самолюбие бывшего офицера было уязвлено: старшина, никогда не отличавшийся особыми талантами, стал его хозяином, а он превратился в ординарца. Однако другой работы не пpeдвиделось, и Сергей сделал выбор: он принял предложение Ивана, сейчас его шеф является депутатом Государственной Думы. Сергей ожидал, что после этого Загоруйко передаст ему бразды правления охранным агентством, так как, будучи депутатом, он не может заниматься коммер­ческой деятельностью, но его ожидания не оправдались. Сейчас он ра­ботает в подчинении у жены Ивана, в прошлом доярки одного из колхозов. Именно ей передал Загоруйко свое агентство. Материальное благополучие и внешний лоск не радовали Сергея, так как он был полностью зависим от настроения хозяев.

Все это Сергей не стал рассказывать Олегу, а пообещал ему финан­совую помощь и поддержку на новом поприще.

Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте личности и потребности Олега и Сергея. Что они за люди?

2. В какой стадии карьеры находятся Олег и Сергей? С какими проблема­ми им придется столкнуться в будущем?

3. К каким типам личности от­носится Александра?

4. Учитывая особенности личности Олега, определите, насколько ему под­ходят его предыдущие места работы? Какая работа могла бы соответствовать его типу личности?

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

  1. Типология личности.

  2. Типы людей в бизнесе.

  3. Понятие и процесс мотивации.

  4. Этапы карьеры.

Литературные источники: 1, 2, 8, 10, 13, 18, 19, 21, 24, 33, 39, 50.

Лабораторная работа № 4. Группы и их формирование (2ч.).

Ситуация «Музыкальный квартет».

Дик Кэхилл наблюдал, как музыканты вошли в холл и поднялись на сцену. Посещая их репетиции в течение восьми лет, он уже знал, что произойдет дальше. Они займут свои привычные места на сцене: пер­вая скрипка слева впереди, вторая скрипка слева, виолончель сзади справа, альт спереди справа. Они настроят инструменты и будут ждать, пока импресарио объявит, что они будут репетировать, а также дату и время следующей репетиции.

Перед началом репетиции они согласовали, с какой части произве­дения начнут играть. После того как они играли в течение примерно шести минут, первая скрипка остановилась, и скрипач сказал, что, по его мнению, виолончель звучит немного громко. Второй скрипач тоже выразил свое мнение, и виолончелист спросил, что было в партитуре у других музыкантов в этой части композиции. «Начнем с такта 30», — сказал он. Музыканты продолжили играть, но снова и снова кто-ни­будь из них останавливался и говорил, что они играют слишком мед­ленно или слишком громко, или спрашивал, что было на партитуре у других музыкантов. Почти всегда тон был спокойным, в голосе не было слышно недовольства. Каждый прислушивался к тому, что говорил другой. Если они думали, что какая-то тема звучит неверно, они пред­почитали сыграть ее на своем инструменте, чем объяснять словами.

На некоторых репетициях квартет играл без перерыва в течение 15—20 минут. Дику особенно нравились такие моменты, впрочем, как и всем, кто приходил на репетиции. Публика была обычно спокойна, хотя иногда некоторые новые посетители начинали переговариваться, когда музыканты обсуждали, как сыграть какой-то отрывок. Иногда они говорили слишком громко и мешали квартету, тогда виолончелист просил их быть потише.

Обычно за 10 минут до окончания репетиции музыканты интересо­вались, имеет ли публика какие-нибудь вопросы. Так как половину при­сутствовавших на репетициях составляли студенты музыкальных фа­культетов, было много профессиональных вопросов. Иногда спрашива­ли об отношении музыкантов друг к другу, их впечатлениях о турне, их мнении о некоторых композиторах, критиках, концертных залах.

Отвечая на вопросы, музыканты всегда сохраняли чувство юмора, много шутили с аудиторией, часто рассказывали истории из своей практики. Когда их спрашивали, где они лучше играют — перед публи­кой или в студии, они отвечали, что перед публикой. Однажды, запи­сываясь в Лондоне, они никак не могли сыграть прилично, но когда в помещение, где шла запись, вошел один известный виолончелист, с которым они должны были пойти на обед, они сыграли превосходно.

Когда Дик наблюдал за квартетом на концерте, он видел, что участ­ники группы относились к своей работе очень серьезно и выглядели по-деловому. Разговоров было немного, они общались между собой с помощью мимолетных взглядов и незаметных жестов. Пока их глаза были сфокусированы на нотах, они успевали бросать время от времени взгляды друг на друга, чтобы следить за действиями своих партнеров. В действительности они не смотрели на лица друг друга во время игры, они смотрели на пальцы, используя периферийное зрение, чтобы видеть смычки и пальцы, особенно того музыканта, после которого была их очередь играть.

Квартет Гварнери (Арнольд Стэйнхардт и Джон Дэллей — скрипки; Майкл Три — альт и Дэвид Сойер — виолончель) был с 1964 г. Он считался одним из лучших струнных квартетов. В отличие от многих других струнных квартетов музыка квартета Гварнери описывалась не как одно конкретное звучание, а как соединение множества разных звучаний. В течение года квартет гастролировал с концертами, которые часто транслировались по телевидению и радио, записал много дисков с различными известными исполнителями.

В одном из интервью Стэйнхардта, который обычно играл первую скрипку, спросили о роли первой скрипки в струнном квартете: «Являетесь ли вы лидером при исполнении музыки, а остальные ведомыми?». Стэйнхардт объяснил, что исторически это было и является характерным для многих квартетов. Традиционно считается, что, лидерство первой скрипки необходимо с точки зрения общей концепции игры квартета. Точнее, первая скрипка определяет стиль, настроение, ритм игры. Люди, не сведущие в музыке, удивляются, зачем это нужно, ведь музыканты играют по партитуре. Однако знатоки музыки понимают, что в действительности произведения таких композиторов, как Моцарт и Григ, могут исполняться с использованием множества стилей, настроений и в разном темпе. По словам Стэйнхардта, в Гварнери и некоторых других известных струнных квартетах скрипка не играла ведущей роли. Вместо этого существовало «равенство равных», опирающееся на безупречное мастерство каждого из музыкантов, независимость их натур, высокую степень их уверенности в собственных силах. «Лидеры нужны только в тех группах, где cуществуют слабые звенья», — говорил Стэйнхардт.

Когда однажды музыкантов спросили, обсуждают ли они coвместно пьесу перед тем, как сыграть ее, для того чтобы придумать план достижения особенного звучания, Стэйнхардт ответил, что все происходит не так. Они решают, как должна звучать пьеса только после того, как сыграют ее и прослушают партию каждого. Игра показывает не только природу самой музыки, но и возможности исполнения музыканта в данной композиции. Затем они решают, каким, по их мнению, должен быть звук. Поиск правильного решения осуществляется опытным путем.

В том же интервью, отвечая на вопрос о роли второй скрипки Майкл Три сказал, что ее задачей является поддерживать единство ансамбля, когда первая скрипка играет более или менее свободно основную мелодию. Вторая скрипка тем временем также лидирует тогда, как остальные следуют им или обеспечивают фон. Тем не менее в квартете все инструменты важны, все играют одинаковую роль в создании общего образа. Каждый в какой-то момент играет ведущую партию, а в какой-то создает фон для солирующего инструмента. На одной из открытых репетиций один из зрителей спросил членов квартета, могут ли они свободно изменять музыку композитора, чтобы усовершенствовать ее или привлечь слушателей. Музыканты мгновенно без колебаний ответили: «Нет». Они считают своей обязанностью передать новым поколениям шедевры прошлого и открыть публике то, что хотел сказать композитор. Они также отметили, что их аудитория, к которой относятся постоянные посетители, студенты университетов, представители музыкальных организаций и обществ, воспринимает их музыку серьезно.

Многие годы музыканты получали советы и замечания от разных артистов и дирижеров, с которыми они выступали. Некоторые из них могли показаться незначительными, например, совет изменить свое расположение на сцене по отношению к залу, чтобы изменить восприятие музыки аудиторией.

Члены квартета часто вспоминали своих бывших учителей, говоря о том, что они чувствуют ответственность перед ними и стараются соответствовать ожиданиям своих уже ушедших из жизни наставников. Они также чувствовали, что обязаны воспитать новое поколение музыкантов в благодарность за то, что они получили от своих учителей и наставников, отмечая при этом, что каждый из них учил по-своему, но способствовал развитию их собственной индивидуальности. Например, Дэвид Сойер, виолончелист, однажды сказал: «Я должен признаться, что иногда во время нашей игры у меня возникало странное ощущение, что кто-то наблюдает за мной. Меня смущал сам факт того, что я это допускаю. Иногда я чувствовал, что рядом со мной стоит Казальс, иногда это был Франк Миллер — мои учителя».

В свою очередь Стэйнхардт считал, что совсем неважно, посещают ли учителя их как призраки или нет, интересной является мысль о том, что дух наставников живет и возрождается в каждом из музыкантов, это похоже на кристаллизацию или фильтрацию всего того, что чело­век получил от окружающих за многие годы: смесь компонентов, которые затем принимают форму индивидуальности. Совершенно очевидно, что музыканты не могут принять на себя все заслуги за достижения в исполнении. Если они хорошо подготовлены и открыты для постоянного обучения и совершенствования, то в самом деле являются проводниками, через которые проходит музыка: они вынуждены при­ять, что существует сила, превосходящая их.

Конечно же, нельзя не учитывать значения длительной совместной деятельности членов квартета. Они рассказывали, как однажды помог совет одного известного струнного квартета из Будапешта, члены которого посоветовали им на ранней стадии их карьеры не общаться друг с другом больше, чем необходимо, и сохранять независимость личной жизни. Они последовали этому совету. Однако они пришли к выводу, что длительное сотрудничество с кем-либо требует большой преданности. Как заметил однажды Майкл Три: «Играть в квартете — это все равно что состоять в браке, и во многих отношениях это даже сложнее. Я играл в разных квартетах на протяжении многих лет, но не осознавал, каким огромным чувством преданности должен обладать каждый музыкант в небольшом ансамбле с постоянным составом. Если ты сольный исполнитель или член оркестра, тебе, конечно же, можно самому выбрать: участвовать в каком-либо турне или нет, отменить концерт в самой середине твоего турне, если плохо себя чувствуешь, или нет. Но как участник квартета, ты приходишь к выводу, что несешь ответственность за репутацию других так же, как и за свою. Ты начинаешь чувствовать глубокую преданность своим коллегам на сцене и вне ее».

Когда музыкантов спросили о том, как они решают разногласия, Дэллей ответил: «К счастью, нам обычно удается примирить разные точки зрения, но бывают случаи, когда это не получается. К сожалению, квартет состоит из четного числа человек, поэтому cитуация «двое против двоих» заводит в тупик. Очевидно, что какая-то одна точка зрения должна превалировать. На самом деле это не так. Эта точка зрения может быть самой разумной или убедительной в данный момент, но потом все может измениться. Урегулирование разногласий - это постоянный творческий процесс».

Вопросы и задания

1. Какие факторы обеспечивают высокую сплоченность квартета Гварнери?

2. Какие факторы влияют на высокую эффективность работы группы музыкантов?

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

1. Понятие группы и их классификация.

2. Функции группы.

3. Факторы формирования групповой структуры.

Литературные источники: 1 , 2, 3, 8, 10, 13, 19, 21, 24, 33, 39, 50, 55.


Лабораторная работа № 5. Власть и влияние (2ч.).

Ситуация «Два взгляда на лидерство».

На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области новых методов лечения и использования современных лекарственных препаратов, но и в области менеджмента. Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся врачей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.

Выступление доктора К.Л.Смирнова:

«Уважаемые коллеги!

Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, которую возглавляю и одновременно являюсь в ней практикующим врачом. Вместе со мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками лечебницы, они получают заработную плату и дополнительно — определенный процент с моих чистых доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотрудников.

В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть собственный лабораторный техник, который делает зубные протезы, мосты и инкрустации.

Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию рта после травм, полученных в результате автомобильных аварий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техника просто необходимо.

Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в одно и то же время. Я знаю, что обычно нагрузка ассистента планируется из расчета 40-часовой рабочей недели, но в нашей лечебнице они работают 4 дня в неделю, что меньше, чем в других местах.

Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.

У нас каждый дантист имеет своего собственного ассистента. Однако всякий раз, когда ассистент не занят, он помогает кому-нибудь еще.

Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и доста­точно дружен, тем не менее периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы сотрудники не думали, что у меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.

Они разрабатывают свои собственные графики работы, определяют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план, который удовлетворяет всех. Я думаю, что для организации лучше, что они делают самостоятельно: они знают, чего они хотят.

Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого времени, и они, кажется, очень довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои сотрудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам гибкость, и сотрудники знают проблемы друг друга.

Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается ставкам, принятым и для данного вида профессиональной деятельности. Только однажды мне пришлось уволить ассистента, который отставал от других.

Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего врача, штат моих сотрудников состоял всего из пяти человек, но постепенно лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы переехали в новое помещение, которое и в самом деле очень просторное. Я всегда представлял себе лечебницу именно таких размеров.

Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают много внимания: с каждым пациентом я сам беседую, по крайней мере несколько минут. Я также проверяю, чтобы каждый пациент получал необходимую помощь, пусть даже небольшую, и даже при пepвом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, чтобы кто-то интересовался ими и их состоянием. Это срабатывает: переходят пациенты из государственных клиник.

Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них и знал их проблемы, хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.

Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то принимает другой дантист. Мы работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления являются люди. Вы создаете сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им хорошее жалование и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать с полной отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности друг друга, анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать работу, заставляет вас стараться.

Все возникающие разногласия в отношении методов и способов лечения мы обсуждаем открыто даже в присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать дантисты, ассистенты, техники.

Я вполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебницы и не планирую никаких изменений в системе менеджмента.

Спасибо за внимание».

Затем слово предоставили доктору ВА. Кравцову, который поделился с коллегами своим опытом управления стоматологической лечебницей.

В лечебнице В.А. Кравцова работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по рекомендациям знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный срок. Если работник не удовлетворяет требованиям, его увольняют через три месяца. Фактически, если они не подходят В.А .Кравцову, то в конце испытательного срока им сообщают, что они не будут работать в лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошедшие три месяца существенную премию.

Привлекать стараются только очень хороших специалистов и платят им в среднем на 20% больше, чем в других аналогичных организациях В.А.. Кравцов стремится, чтобы у него работали только самые лучшие. Размер заработной платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты, работающие непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.

В.А. Кравцов— жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше. Он им больше платит, но и ожидает, что они многое умеют делать. Например, стоматолог и его ассистент должны не только лечить, но и оперировать: в лечебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за капли крови.

Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие работать более напряженно за большее вознаграждение, стремящиеся и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если нe смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не только пломбирование зубов, они несут ответственность за здоровье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более активны и заслуживают большего доверия, чем типичные ассистенты стоматолога. Он контролирует их только в течение операции. Все дела ведет старший помощник В.А. Кравцова. Последний никогда не вмешивается в споры сотрудников: он вообще не допускает никаких конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из ассистентов, работавших больше года, уволили за то, что он начал конфликт со своими коллегами.

Личные проблемы сотрудников В.А. Кравцова не интересуют.


Вопросы и задания

1. Каковы основные различия в стилях лидерства К.Л. Смирнова и В.А.Кравцова?

2. Кто является более эффективным менеджером? Ответ обоснуйте, используя известные теории лидерства.

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

1. Понятие лидерства, его природа и сущность.

2. Лидерство и руководство.

3. Основы и источники власти.

Литературные источники: 1, 2, 8, 10, 13, 18, 19, 21, 23.


Лабораторная работа № 6. Управление конфликтом (2ч.).

Ситуация «Новый сотрудник в компании «Спейс».

Американская компания «Спейс» является крупной прибыльной фирмой, работающей в области высоких технологий. Она занимается разработкой и производством электронной продукции в основном для космической отрасли и специализированных промышленных производств. Результаты исследований «Спейса» имеют важное значение для обеспечения национальной безопасности, а производственный и научный потенциал фирмы оценивается очень высоко.

Президент компании Джон Доуд в свое время был преподавателем в одном из крупных государственных университетов на кафедре электроники. После прихода в «Спейс» он быстро сделал карьеру и стал президентом фирмы. Доуд — упрямый, высокомерный руководитель, всегда нацеленный на результат. Его правила игры заключаются в том, чтобы давать сотрудникам сложные задания и поощрять самых умных и исполнительных. Если кто-то совершает промах, его тут же вызывают к президенту «на ковер». Когда Доуд уверен, что кто-либо не выполняет свою работу, он может сказать об этом прямо в лицо.

Основные подразделения компании «Спейс» — производственный отдел и отдел НИОКР, являющийся гордостью Доуда. Большинство работающих на фирме — это высококвалифицированные физики. Президент убежден, что его компания будет процветать ровно столько, сколько под ее крышей имеется такой штат специалистов. И действительно, «Спейс» развивается, а для сотрудников, проявивших себя с лучшей стороны, всегда имеется возможность повышения. Вдобавок, условия работы ведущих специалистов великолепные: в их распоряжении находятся лаборатории, их офисы удобно расположены и красиво обставлены.

В конце 80-х годов компания получила правительственный заказ на разработку специализированных компьютеров. В результате сотрудники компании, в том числе и президент, остановились на мысли о портативном компьютере. Доуд поставил перед исследовательской группой задачу разработки самих ноутбуков и их математического обеспечения. Он и его подчиненные составили очень смелый график разработки компьютера и его вывода на рынок.

В это же время Доуд принял ряд кадровых решений. Он назначил вице-президентом по маркетингу новую сотрудницу Кэннингэм, которую переманил из крупной сбытовой компании, расположенной в Калифорнии. Там она занимала пост ведущего инженера в отделе по сбыту комплектующих изделий и со своей работой справлялась успешно. Саре было 35 лет, она жила одна.

Сара набрала в свой отдел новых сотрудников - маркетологов очень высокой квалификации, и разработка кампании по сбыту ноутбуков началась. Однако вскоре отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем. Первым, что вызывало недоумение, были сами помещения отдела и его местоположение. Офисы отдела маркетинга находились в пяти километрах от основных офисов компании, и хотя были опрятными и обставленными по последнему слову техники, но все равно меньше, чем у других сотрудников такого же уровня. К тому же Саре не удавалось заставить Доуда прислушаться к проблемам маркетинга: все руководство компании было с головой погружено в техническую сторону вопроса разработки нового продукта. Саре приходилось получать одобрение своих программ у исполнительной группы, в которую входили лишь инженеры. Все сложнее становилось получать затребованную информацию. Вскоре сроки реализации проекта стали расходиться с запланированными. Лучший инженер, прикрепленный к проекту Сары, был переведен на новый госзаказ. По компании поползли слухи, что проектная группа столкнулась с некоторыми трудностями и что скоро проект закроют.

Джон Доуд собрал руководителей, ответственных за проект. Он был практически взбешен достигнутыми результатами и сказал: «Я не знаю, почему вы не можете заставить эту штуку работать. В вашем распоряжении лучшие умы нации. Я потратил уйму средств на проект. Если он провалится - это будет ваша вина. И каждого я заставлю персонально за это ответить».

Сара обеспокоилась. Ей казалось, что критика несправедлива. Она спросила Доуда: «Вам не кажется, что ваше решение немного грубовато? В конце концов у нас действительно есть некоторые технические затруднения, а наш лучший специалист переведен на другой проект». Доуд глянул на нее свирепо и сказал: «Сара, я не знаю, какого черта ты делала в магазине, где ты работала. Здесь мы работаем с железом, а не с тряпками. Мы работаем на результат. Это все, чего я хочу. Если ты не можешь добиться результатов, то можешь поискать себе другую работу». Потом он повернулся и вышел из комнаты.

Сара не знала, что ей делать, но Джон Райе, правая рука Джима Харрисона, основателя компании, наклонился к ней и сказал: «Не переживай. Старик в своем обычном репертуаре. Это всегда случается, когда что-то идет не по плану. Он скоро будет в порядке и ты тоже». Однако Сара не была в этом уверена.

Вопросы и задания

1. Опишите организационную культуру в компании «Спейс».

2. Каковы проявления организационной культуры на фирме?

3. Каковы основные источники культуры компании «Спейс»?

^ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ:

1. Понятие организационной культуры.

2. Источники организационной культуры.

3. Области проявления организационной культуры.

4. Социализация и индивидуализация.

5. Методы изменения организационной культуры.

Литературные источники: 1, 2, 3, 11, 13, 24, 44, 47, 50, 55, 57.


^ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ





оставить комментарий
страница1/2
Дата01.08.2012
Размер0,93 Mb.
ТипПрограмма, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2
отлично
  2
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх