Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр icon

Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр


Смотрите также:
Требования к оформлению информационной карты на ниокр...
М. Б. Петров: «Стратегические аспекты управления железнодорожного транспорта Уральского региона»...
Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий...
3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Интегарция вузов и промышленных предприятий региона...
Литература по каучуку и резине за первое полугодие 1986 года I...
Инструкция по вводу информационных карт ниокр...
Диалоговое управление роботами с использованием нечетких моделей...
Некоторые аспекты мирового опыта управления аэропортами гражданской авиации...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13
вернуться в начало
скачать

5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

^ 5.3. Генерация идей и их фильтрация

По существу, это центральный аспект стратегической роли НИОКР. Этот этап может или обеспечить в перспективе занятие фирмой лидирующего положения на рынке, или в случае его неудачной реализации закроет перед фирмой рыночные перспективы. В этой связи возможны ошибки типа пропуска и ложной тревоги. Фирма может ошибиться, решая не инвестировать выгодный в будущем проект (естественно, что прежде всего надо распознать эту ситуацию), или, вложив, средства в неперспективный проект, закрыть себе возможность осуществить другие проекты, перспективность которых обнаружится в будущем (и в этом все дело – результаты обнаружатся в будущем, а инвестировать средства надо сегодня). Поэтому эта стадия НИОКР - самая ответственная и рисковая. В дальнейшем она перерастает в процедуру непрерывной оценки портфеля проектов в ходе выполнения НИОКР [21, 60].

Но если нет идей, то нет и проектов. Идеи могут появиться у кого угодно: специалистов, менеджеров, инвесторов, работников сферы обращения, изобретателей, потребителей и т.д. Это эвристический процесс и попытки его формализовать обычно остаются попытками. Однако некоторые вспомогательные процедуры могут применяться. Например, часто используется так называемый gap–анализ (gap – брешь по-английски). Например, исследуются перспективные потоки прибылей фирмы, прогнозируются возможные бреши и ищутся способы их заполнить, исходя из миссии и главных целей фирмы (см. рис. 38).



Рис. 38. ^ Gaр-анализ будущих потоков прибылей фирмы

Gaр-анализ проводится по следующим главным элементам:
– бреши в использовании;
– бреши в распределении;
– бреши в продукте;
– бреши в конкуренции.

Соотношения между конкретными видами брешей иллюстрируются рис. 39.



Рис. 39. Схема gaр-анализа

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:

MР=EU+UG+РG;
EU=DG+CG+ES.

Доля реального рыночного использования  ES/EU.
Доля в отраслевых продажах  ES/(ES+CG).

Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап – генерация идей, заполнение этих брешей.

После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Пример перечня таких критериев приводится ниже [71].

    Критерии фильтрации

^ 1. Общие критерии.
1.1. Потенциальная прибыль.
1.2. Существующая конкуренция.
1.3. Потенциальная конкуренция.
1.4. Размер рынка.
1.5. Уровень инвестиций.
1.6. Возможность патентования.
1.7. Степень риска.

^ 2. Маркетинговые критерии.
2.1. Соответствие маркетинговым возможностям.
2.2. Воздействие на существующую продукцию.
2.3. Привлекательность для существующих потребительских рынков.
2.4. Потенциальная длительность жизненного цикла продукции.
2.5. Воздействие на образ фирмы.
2.6. Устойчивость к сезонным воздействиям.

^ 3. Производственные критерии.
3.1. Соответствие производственным возможностям.
3.2. Время до начала коммерческой реализации.
3.3. Простота производства.
3.4. Доступность трудовых и материальных ресурсов.
3.5. Возможность производства по конкурентоспособным ценам.

Следует подчеркнуть, что речь идет об экспертных оценках идей, а не проектов. Поэтому перечни фильтрующих критериев в принципе не могут быть полными. Ниже будет показано, что при оценке проектов следует пользоваться более развитыми процедурами. Однако мы видим, что уже на этом этапе следует оценить и технические рro и сontra идеи, и экономические, и маркетинговые.

Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию – значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю представляется письменная или устная информация, и его просят ответить на следующие вопросы:
– легко ли понять идею?
– видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?
– какова оценка степени достоверности представленной информации?
– имеется ли намерение купить этот товар?
– произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?
– удовлетворяет ли новый товар потребность потребителя?
– какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?
– какова предполагаемая частота покупок?
– кто конкретно будет пользователем товара?

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап – дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:
– прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта);
– прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости);
– оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы);
– оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);
– оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).

Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ – это, по существу, инструментарий оценки и отбора проектов.

Введение нового товара на рынок – род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товар на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.

Инновационный процесс – сложное комплексное организационное мероприятие с информационно насыщенными этапами принятия самых разнородных решений. Концептуальная организация такого процесса, изложенная выше, позволяет снизить риск ошибочных решений и издержки в процессе выполнения НИОКР и организации серийного производства нового товара.

В дальнейшем реализация отдельных этапов инновационного процесса будет рассмотрена более подробно. В качестве обобщения маркетингового подхода к НИОКР и выводу продукта на рынок приводится рис. 40.



Рис. 40. Маркетинговый подход к НИОКР и выводу продукта на рынок

Справедливости ради следует отметить, что в противовес маркетинговому подходу к НИОКР до сих пор публикуются и другие мнения. Так, в работе [80] доказывается, что фирма является принципиальным источником инноваций и роста, средством создания технологической компетенции и ее непрерывного развития.

Рынки, продукты и фундаментальные знания могут драматически меняться во времени. Однако, как результат кумулятивной природы знания процессов производства  продукции в фирмах, профиль корпоративной технологической компетенции будет иметь тенденцию сохраняться в течение достаточно долгого периода, обеспечивая этим институциональную непрерывность. Компетенция может эволюционировать в смежные сферы, но фирменные технологические источники остаются узнаваемыми в их соответствующих траекториях. Однако, если организация изменится драматически, это технологическое сохранение может быть нарушено. Подтверждением этого служат данные патентования 30 больших корпораций США и Европы, действующие непрерывно с послевоенного времени. Наука и база знаний, совокупность продуктов и рынков могут меняться совершенно радикально, но производственные и технологические системы фирм более стабильны, обеспечивая институциональную непрерывность фирм.

По этим выводам можно сделать следующие замечания:
1.      Существующая технологическая компетентность и производственная инфраструктура безусловно налагают отпечаток на результаты НИОКР;
2.     Исследование стабильности патентного потока крупнейших в мире фирм вряд ли справедливо, именно эти фирмы - «локомотивы развития» и создатели рынков;
3.     Стабильность технологического развития крупнейших фирм лишь подчеркивает их передовую роль в НИОКР и маркетинговую обоснованность избранных ими технических решений.


^ 5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

5.4. Отбор и оценка проектов НИОКР

Возвращаемся к рис. 28. Следующим этапом в жизненном цикле изделия является выполнение НИР. Но это уже и первая стадия проекта НИОКР. Поэтому предварительно будут рассмотрены концепции отбора и оценки проектов.

Оценка проекта – важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появившейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:
– выявление факторов, относящихся к проекту;
– оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
– принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;
– выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
– сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
– оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
– принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:
– финансовые результаты реализации проекта;
– воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;
– влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли они это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень тонко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и ожидаемыми результатами и рисками при внедрении новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений [46].

Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.

На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.

Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.

На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.

Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.

На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.

Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям “нет”, то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.

Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.

На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.

Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.

На самом деле новое не всегда значит лучшее.

Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.

На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.

Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
– цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;
– маркетинг;
– НИОКР;
– финансы;
– производство.

Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации:
– стратегическое планирование;
– образ корпорации;
– отношение к риску;
– отношение к нововведениям;
– временной аспект.

Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техническому, поскольку последний можно ограничить, например, сужением области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю НИОКР, должен быть главной заботой стратегии НИОКР и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступательная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и сулит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования НИОКР должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.

Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, одновременно охотно идут на риск. Следует отметить заблуждения в обычной аргументации против нововведений: 
–       сравнение обычно невысокой надежности новой техники и надежности уже осуществленных технологий. При этом не берется в расчет потенциал совершенствования новых технологий;
– упор на высокие первоначальные затраты без учета их относительного снижения с ростом объема выпуска благодаря накоплению опыта (кривая обучения);
– удовлетворенность эффективностью существующей технологии в сложившихся конкурентных условиях без оценки того, как конкуренция будет развиваться в будущем.

Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели корпорации обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.

К маркетинговым критериям относят:
– выявление потребностей;
– потенциальный объем продаж;
– временной аспект;
– воздействие на существующие продукты;
– ценообразование;
– уровень конкуренции;
– каналы распределения;
– стартовые затраты.

Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характеристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось.

Проблема исследователя - определение характеристик новой продукции и их систематическая увязка с потенциальными сферами использования. Оценка перспективности рынка производится с помощью рейтинговых оценок перспектив его роста, рентабельности бизнеса в нем и его нестабильности [6, 19]. Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового продукта, следует оценивать по перспективам его роста [6, 19], а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.

Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок. Все эти вопросы следует решать исходя из состояния портфеля СЗХ фирмы и портфеля НИОКР.

Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассортимент, увеличивают размеры реализации и прибыль, служат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забывать о задачах развития текущего ассортимента, тем более что существующий продукт обычно пользуется доверием покупателей и концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же нового продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существующих продуктов рано или поздно закончится и их все равно придется заменять.

Объем продаж, представляющий собою одобрение потребителем продукции, выступает на самом деле в виде функции от цены предложения. Прибыль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издержками на изготовление. Если издержками фирма-производитель, в принципе, может полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уровень цен на конкурирующие продукты. Принципиальные пределы установления цены фирмой на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхний предел определяется ценой потребления, которая делает продукт для потребителя  привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхний предел цены прямо определяется показателями технического качества продукта (его производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами на его использование и т.д.). Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирма-производитель увеличивает привлекательность товара, а в случае цены, приближающейся к верхнему пределу, фирма увеличивает свою прибыль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потребителя. По сути дела, цена для потребителя должна быть инструментом оценки  экономического эффекта от использования продукции с учетом стоимости ее потребления (цена приобретения плюс текущие расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фактору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно связана и с оценкой возможной степени конкуренции в момент начала коммерческой реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.

Каналы распределения – один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых каналах распределения, то затраты могут существенно возрасти. Точно также следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.

Согласованность проекта со стратегией НИОКР обеспечивается посредством отбора проектов с учетом сбалансированности портфеля НИОКР, сформированного в интересах достижения целей корпорации. Технический успех любого проекта есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки. Если существуют какие-либо сомнения относительно конкретного аспекта проекта, то обычным решением является разработка параллельных подходов. Обычно на этапе представления проектных предложений на экспертизу вероятность того, что будет получено по крайней мере одно приемлемое решение, достаточно велика.

Оценки стоимости разработки и времени, необходимого для ее завершения, наиболее важны. Эти показатели выступают в качестве меры объема научно-технических ресурсов, вовлекаемых в проект, и длительности их использования. Важно не только наличие общего ресурса (финансирования), но и потребность в частных ресурсах и их наличие (специалисты высшей квалификации, площади, производственные рабочие, лабораторное оборудование, производственные мощности, информационное обеспечение и т.д.). Недостаток того или иного конкретного ресурса может стать решающим фактором в процессе выбора проекта. SWOT-анализ, проведенный компанией, даст ей информацию об основных отличительных преимуществах, которые следует использовать в разработке, чтобы сделать ее конкурентоспособной. К их числу могут относиться и частные виды ресурсов, к распределению которых между проектами следует подойти с особым вниманием. Следует также использовать в качестве критерия принятия решения степень влияния проекта на будущие разработки, например, создаст ли этот проект базу для будущих разработок (в технологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.). Это будет стимулировать возможные будущие синергетические эффекты.

Внедрение нового продукта в производство редко проходит без трудностей. В первом приближении их можно разделить на две группы:
– трудности, связанные с производственными мощностями для нового продукта;
– трудности тиражирования результатов проекта, связанные с обеспечением затрат, гарантирующих получение необходимой прибыли.

Задержки вследствие обнаруживающихся трудностей приобретения нового оборудования, набора или подготовки персонала, проблем инженерного обслуживания оказывают воздействие на финансовое состояние и должны учитываться при оценке проекта. Оценивая проект, важно идентифицировать те его характеристики, которые могут вызвать определенные проблемы у производителя.

Окончательные издержки производства зависят от цен на материалы и комплектующие изделия, применяемых технологических процессов, капитальных вложений и организации производства. Эти издержки определяются и объемом продаж.

Таким образом, к числу основных производственных факторов, обеспечивающих успех проекта, относят:
– технологию, соответствующую типу производства;
– настоящий и будущий баланс производственных мощностей;
– рыночную обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями;
– доступность всех видов частных ресурсов;
– гибкость производства, его способность “воспринять” новые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену;
– степень использования существующих технологии и оборудования.

Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, производящую оценку проекта, целесообразно включать:
– специалистов в соответствующей научной области;
– специалистов в других научно-технических областях;
– пользователей результатами проектов;
– людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику;
– специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок;
– людей, обладающих опытом в области формирования научно-технической политики.

Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их  ответственности и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ:
– легкость проведения оценок проекта по разнородным критериям;
– возможность свертывания в единую оценку субъективных оценок и объективных данных;
– возможность при выборе критериев оценок учета специфики фирмы.

Кроме оценок по частным критериям необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических систем будет рассмотрено ниже.

Методы проведения сложных экспертиз подробно рассмотрены в [11].

Изложенное выше в этом разделе касалось оценки отдельных проектов НИОКР. Практически вопрос обычно стоит значительно шире: надо выбрать оптимальный в некотором смысле набор НИОКР. Обилие частных критериев, перечисленных выше, проблемы однозначного свертывания многокритериальных оценок, необходимость установления отдельных оценок делает эту проблему достаточно сложной для решения. Общие подходы к оценке наборов бизнес-единиц фирмы сформулированы в [6, 19]. Ясно, что эти принципы следует применять и для НИОКР, как стратегических инструментов развития бизнес-единиц. Математически такие задачи сводятся к направленному перебору вариантов. Имеется довольно большая литература, посвященная этому вопросу (например [77, 79, 90, 98, 105]). Одна из последних работ [79], опирающаяся на перечисленные выше, положена в основу дальнейшего изложения. В статье [79] представлен эвристический алгоритм отбора проектов в мультикритериальном процессе. Эвристика базируется на так называемом “поиске фильтрующим лучом” (FBS – Filtered beam search). Традиционные алгоритмы отбора базируются на ранжировании проектов по рангам, определенным менеджментом. Отбор заканчивается при истощении бюджета НИОКР, взаимодействие проектов и их взаимозависимость не учитываются.

Модели выбора портфеля с использованием техники математического программирования отбирают оптимальную группу проектов НИОКР, однако они отметают само планирование как цель или ограничение. Таким образом, планирование осуществляется после выбора группы проектов. В работе [90] использовалось динамическое программирование, однако принималось, что проект начинается и заканчивается без перерывов и в каждый момент выполняется один проект. Модель учитывала лишь ограничение по бюджету, что нереалистично.

В [79] в качестве критериев отбора используются максимизация ожидаемой прибыли, максимизация вероятности успеха и минимизация общего времени выполнения портфеля проектов. В качестве правила приоритетов используется кратчайшее время процесса. Это позволяет оптимизировать общее время выполнения портфеля НИОКР (хотя в общем случае и не дает такой гарантии – Г.Я.Г). Ресурсные ограничения в [79] делятся на бюджетные, по научному персоналу, двум выбираемым дополнительно ресурсам (например, материалы и оборудование). Целевые функции и ограничения – линейны.

Пространство решений визиализируется деревом поиска, где каждый путь в ветвях – потенциальное решение, а узлы представляют отдельные проекты. Основная идея состоит в использовании при лучевом поиске оценочных функций для определения, по каким ветвям следует продолжать поиск. Процедура состоит из ряда шагов.
Шаг 1 – генерация начальных узлов (то есть списка проектов).
Шаг 2 – оценка узлов на текущем уровне по задаче 1 ранга. На этом этапе остаются только лучшие узлы.
Шаг 3 – наилучшие узлы по шагу 2 оцениваются в соответствии с задачей фильтрации 2 ранга.
Шаг 4 – узлы, прошедшие фильтрацию, снова оцениваются по задаче ранга 1. Лучшие узлы сохраняются, а остальные ветви аннулируются (проекты сохраняются).
Шаг 5 – генерируется следующий уровень поиска и ветвей, отобранных на шаге 4.
Шаг 6 – узлы отсеиваются по бюджетным ограничениям.
Шаг 7 – если нарушения остаются, процесс возвращается к шагу 2.

Процедура FBS хороша в том смысле, что она позволяет менеджеру подстраивать вариант списков проектов и использовать эвристику, которая отражает его мнение по действительному рыночному окружению фирмы.

Итак, рассмотрен широкий спектр факторов, влияющих на успех инноваций. Многие из них количественно трудно определимы и выдвигают на первый план “портфельный” подход к рассмотрению НИОКР, производства, маркетинга и финансовых вопросов. Четко определена необходимость комплексной оценки в течение всей работы над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы.

Анализ должен исходить из того, что:
– каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры проекта, должен быть тщательно оценен;
– отвергаются проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию;
– обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной информации;
– существует база для сопоставления проектов;
– существует процедура согласования действий руководителей фирмы, НИОКР и других служб;
– разработана процедура обобщающей оценки (методы свертывания многокритериальных оценок);
– последнее решение по проекту зависит от проницательности, конструктивной позиции, интуиции руководителя корпорации.


^ 5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

5.5. Стратегическая роль НИР

НИР – первая стадия НИОКР, где реально начинает создаваться научно-техническая база будущих технических (и других) инноваций. Как уже указывалось, основой НИР являются знания, накопленные человечеством за прошлые периоды развития. В то же время по окончании стадии НИР должна быть сформирована концепция конкретных продукта, технологии, бизнес-процессов. Таким образом, разработчик НИР, определяя основные направления исследований, решает главную стратегическую задачу сферы НИОКР – что будет делать фирма в дальнейшем.

Конечно, НИР для того и служит, чтобы найти некоторые новые пути научно-технического прогресса. Однако, по сути, практика НИОКР свидетельствует о том, что основные идеи, заложенные в начале проекта, обычно сохраняются до его завершения. Этому способствуют два обстоятельства:
– созданная в процессе НИР научная база “заставляет” следовать в процессе последующей ОКР намеченной в НИР концепции (хотя бы потому, что другие направления непроработаны на уровне соответствующих НИР);
– научный руководитель НИР на практике становится главным конструктором последующей ОКР и в значительной мере его эмоциональное тяготение к проработанной тематике и определяет концепцию ОКР (тоже происходит и с командой менеджеров и исследователей по НИР).

Научные исследования можно разделить на фундаментальные, поисковые и прикладные (табл. 5.8)

Таблица 5.8

Виды научно-исследовательских работ

^ Виды исследований

Результаты исследований

Фундаментальные НИР

Расширение теоретических знаний. Получение новых научных данных о процессах, явлениях, закономерностях, существующих в исследуемой области; научные основы, методы и принципы исследований

Поисковые НИР

Увеличение объема знаний для более глубокого понимания изучаемого предмета. Разработка прогнозов развития науки и техники; открытие путей применения новых явлений и закономерностей

Прикладные НИР

Разрешение конкретных научных проблем для создания новых изделий. Получение рекомендаций, инструкций, расчетно-технических материалов, методик. Определение возможности проведения ОКР по тематике НИР




Скачать 3.01 Mb.
оставить комментарий
страница7/13
Дата29.09.2011
Размер3.01 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13
плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх