Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр icon

Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр


Смотрите также:
Требования к оформлению информационной карты на ниокр...
М. Б. Петров: «Стратегические аспекты управления железнодорожного транспорта Уральского региона»...
Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий...
3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Интегарция вузов и промышленных предприятий региона...
Литература по каучуку и резине за первое полугодие 1986 года I...
Инструкция по вводу информационных карт ниокр...
Диалоговое управление роботами с использованием нечетких моделей...
Некоторые аспекты мирового опыта управления аэропортами гражданской авиации...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
вернуться в начало
скачать

4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР

^ 4.4. Межфункциональные барьеры стратегическим изменениям в фирме

Как следует из уже изложенного конфликта, различные функциональные политики и необходимость их учета в стратегическом менеджменте фирмы (см. рис. 3) являются совершенно естественным. Особенно, как следует из 4.3, это значимо при определении стратегии фирмы, ее целей и миссии. Значимость этого вопроса совершенно естественна. Как только мы создали некую организационную структуру, то практическим индикатором необходимости создания конкретных подразделений в этой структуре является их функциональное назначение. Следовательно, естественно появление функциональных целей, функциональной политики, носителями которой выступают менеджеры и сотрудники функциональных подразделений, а также и межфункциональных барьеров [8, 14, 19]. Наиболее существенным межфункциональным барьером в формировании стратегии фирмы выступают барьеры между сферами НИОКР и маркетинга [85, 95]. В работе [85] приведены результаты исследования таких барьеров при выполнении сложного большого проекта Techno, в котором участвовало около 500 фирм и стоимость которого достигала 1 млрд. долл. Исследование распадается на три части:
– синтез теории коллективных действий в процессе стратегических решений;
– представление результатов исследования моделей мышления на различных стадиях разработки проекта;
– оценка ключевых представлений менеджеров и работников сферы НИОКР.

Менеджеры, представляющие различные функциональные отделы, склонны представлять себе стратегические решения в зависимости от перспективы, которая возникает в различных функциональных субкультурах при различном мышлении относительно желаемых исходов и способов их достижения и различий в собственных идентификации и интересах. Исследование изучило потоки приспособления мультифункциональных перспектив и оценок переменного мышления членов организации всех рангов, которые связаны с главными стратегическими решениями.

В теории организации дело менеджера - объединять и оценивать информацию об окружении и затем рационально использовать ее в структурированных маркетинговых действиях для выработки требуемых маркетинговых характеристик в соответствии с целями организации. Однако стратегическое решение есть продукт компромисса различных функциональных групп. При этом маркетинг и НИОКР, как подразделения, пользуются разными языками, имеют различия в мире мышления.

Менеджеры маркетинга концентрируются на потребителях, конкурентах, рыночных возможностях, размерах рынка и выручки. Менеджеры НИОКР обладают техническим мышлением и видят инновации как средства организационного успеха и профессионального роста. Когда происходит полемика по главным стратегическим изменениям, которые будут воздействовать на потребителя, эти различные мысленные миры порождают значимый потенциал для непонимания, конфликта и политических усилий контролировать процесс стратегических изменений.

В качестве базовой гипотезы в исследовании [85] было принято положение о том, что мышление менеджеров по отношению к стратегическим решениям определяется их позицией в организационной структуре. Элементы такой структуры отражают формальную структуру (функции, отделы, иерархический уровень) и социальную архитектуру отношений среди участников решений (коммуникационные подгруппы).

Для оценки фирм – кандидатов и сканирования возможных решений этих фирм идентифицировался проект, который несет признаки основных параметров стратегических решений: решение должно быть значимым, так как величина ресурсов играет большую роль, комплексным, коллективным, важным. Этим критериям удовлетворял проект Techno, направленный на разработку новой технологии обеспечения ключевого сервиса крупных фирм в области коммуникаций. Высший менеджмент, задействованный как исполнитель технической стороны,  был собран в малую команду (НИОКР команду), имел резиденцию в центре технических разработок, отделенном от фирменных административных центров, и осуществлял “мозговой штурм” потенциальной технологии, которая позволила бы фирме занять конкурентную позицию и снизить издержки в бизнесе. Команда имела собственный бюджет и свободу от обычных ревизионных каналов. Потенциал использования технологии должен был позволить потребителям, включая новых, использовать продукты и сервис в компьютерном интерфейсе без контакта с поставщиком быстрее и эффективнее, чем в существующих системах.

Данные собирались по опросу участников принятия решений в четырех штатах в разных функциональных сферах, отделах и уровнях иерархии от низшего менеджмента до вице-президентов и выше.

Реципиента просили описать проект Techno и ответить, что он думает о pro и contra проекта.

В работе [95] произведено обобщение результатов работы [85] и сформулированы методические рекомендации для менеджеров, управляющих стратегическими изменениями в фирме. В частности, в ней указывается: различие мнений сфер маркетинга и НИОКР иллюстрирует вызов в создании комплексного знания технология – маркетинг.

В основе сильной стороны инновационной организации лежит способность гармонизировать технологию с ясным представлением о сегодняшнем потребителе и его будущих нуждах. Сферой приложения отдельных искусств каждой функции является создание конкурентного преимущества. НИОКР должны артикулировать технологические возможности, а маркетинг – возможности в сфере рыночных благоприятных обстоятельств и конкурентных реалий. Сотрудничество рождает новую более совершенную конкуренцию: как технология может прибыльно обслуживать потребителей и усиливать конкурентные преимущества. В этой связи решения по Techno, центрированные на разработке технологической платформы, – основание для семейства новых сервисных услуг. Функция компьютерно-автоматизированных продаж создает сервисную инициативу на этой платформе. Техническое знание, соединенное с пониманием нужд потребителя, критично для планирования. В противоположность центрированию на индивидуальных продуктовых инициативах фирмы нуждаются в реализации многолетнего планирования и бюджетирования семейств продуктов. Борьба платформ, как в проекте Techno, может отвлечь внимание от более фундаментальных критических вопросов исследования рынка. Так, техническое видение может быть направлено на потребителя, а совместные исследовательские действия могут создать общую платформу.

^ Исполнительское руководство. Фундаментальной задачей лидеров является разработка стратегического плана, который члены организации должны жестко идентифицировать.

Команда высшего менеджмента получила специальный статус в проекте Techno и ее открытые знания важны для организации. В противоположность этому попытки команды контролировать конфликт между маркетингом и НИОКР вели к пересмотру ее роли. Когда старшие исполнители посылали ясные сигналы, контроль использовался в интересах маркетинга. Предлагались рутинные проекты и не подтверждалась ведущая роль НИОКР в них.

Широко определенная стратегическая инициатива может реализоваться, уточняться и конкретизироваться.

– ^ Формирование команды. Случай Techno иллюстрирует нетрадиционность в структуре команды. Ядро команды НИОКР было свободно в выборе технологических ходов, что представляло существенный прорыв. Но развитию выбора должен сопутствовать существенный и сжатый во времени процесс в остальной организации.

Обычный спор в высокотехнологичных фирмах возникает вокруг вопроса: служба маркетинга или НИОКР должны управлять разработкой нового продукта? Большинство споров в проекте Techno возбуждалось желанием службы НИОКР разрабатывать собственный продукт. Хотя высший менеджмент определил команде общую цель, он дал службе маркетинга контроль за разработкой продукта.

Команда Techno быстро прогрессировала в демонстрации технологических возможностей. В конце, однако, технологические барьеры брались легче, чем политические, в частности когда команда пыталась внести изменения в администрацию организации.

– ^ Границы управления. Инновации, которые затрагивают разные области, представляют в частности трудную политическую проблему. Знания о Techno широко распространяются в компании. Менеджеры, далекие от действий команды, знали текущее состояние проекта и были знакомы с угрозами для своих подразделений. Даже если они не знали специфических деталей проекта, они быстро формировали коалиции оппозиционеров ему. Эмиссары из команды НИОКР посещали маркетинговые подразделения в ключевые моменты, чтобы сообщить свои опасения и заручиться поддержкой. Маркетинговые подразделения обычно всегда оппозиционны проекту, так как служба НИОКР стремится управлять им.

Проект Techno высветил важность комплексности управления через функциональные границы при стратегическом выборе. Во-первых, высшие менеджеры должны оценивать, как предлагаемые изменения будут восприняты участниками работ и идентифицировать зоны поддержки и оппозиции.

Во-вторых, они должны защитить информацию о проекте на ранних стадиях процесса. Такая информация порождает излишнюю осведомленность, слухи и портит взаимоотношения при последующем внедрении. В-третьих, они должны осознать уникальность целей, ориентации и приоритетов каждого отдела и функции.

Разработка и внедрение стратегических изменений включает рост рабочей сети участников. Проект Techno продемонстрировал важность персональной рабочей сети менеджеров. Совместные процессы особенно критичны для таких проектов. Ключевой точкой можно считать разделение командой исполнителей НИОКР своего времени между техническими и политическими действиями.

Команда высшего менеджмента использовала политические и административные рычаги на ранних стадиях Techno, когда подразделения маркетинга и НИОКР вступили в войну. Старшие исполнители прояснили цели проекта и создали стратегический план, в котором была выражена роль НИОКР и маркетинга. В целом хотя процесс решений был беспорядочен, межфункциональные конфликты были разрешены, обучение распространено в организации и создана четкая идентичность сущности проекта.

В заключение следует подчеркнуть, что изложение анализа  этого примера показывает значение учета групповых интересов при разработке НИОКР и особенно при принятии стратегических концептуальных решений. Чем сложнее и разветвленней проблема, тем большее внимание должно уделяться этим вопросам.


^ 4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР

4.5. Влияние стратегии фирмы на политику в области НИОКР

До сих пор мы рассматривали вопросы стратегической значимости НИОКР, то есть выбора стратегических решений в области НИОКР как части общефирменного стратегического выбора. Однако во взаимоотношениях стратегий всей фирмы и ее сферы НИОКР есть и обратная линия – частные политики реализации НИОКР должны в той или иной мере подчиняться общефирменной стратегии. Таким вопросом, например, является выбор между собственной разработкой и освоением производства нового для фирмы изделия и созданием альянса с фирмой, уже имеющей соответствующий опыт в этой отрасли.

В [109] рассматривается подобный случай, и анализируются действия многих фирм в области разработки и производства интегральных схем специального назначения (application specific integrated circuils – ASICs). Выбор осуществляется между стратегическим технологическим альянсом (обозначение в западной литературе Sas) и поглощением и приобретением (M&As). То есть практически рассматривается вопрос выбора между новым внутренним предприятием и стратегическим альянсом (см. 3.6). Выбор между этими двумя альтернативными модами получения внешнего источника новой технологии зависит, по крайней мере, от четырех факторов:
– Находится ли источник новой технологии дома или за рубежом?
– Имелись ли ранее подобные альянсы и имеется ли о них какая-либо информация?
– Этот выбор определяется наличием опыта фирмы в подобной технологии.
– Он зависит от отраслевых условий (например фазы жизненного цикла отрасли).

ASICs занимали 16% мирового объема продаж интегральных схем в 1994 г. Производство ASICs – типичная наукоемкая отрасль; технология является движущей силой, определяющей конкуренцию между фирмами, соотношение затрат на НИОКР и объема продаж предельно высоко. Разработка, производство и сбыт ASICs требуют взаимодействия между различными экономическими агентами: разработчиками, производителями, разработчиками электронных систем, их производителями и продавцами.

Производители электронных систем обычно на рынке ASICs стремятся к вертикальной интеграции. Это заставляет фирмы с меньшими объемами производства  заниматься разработкой и производством ASICs.

Большинство стратегических альянсов и активности в новом бизнесе путем поглощения и приобретения в ASIC–отрасли по-видимому представляют собой стратегические инструменты получения внешней технологии. В нестабильной наукоемкой отрасли фирмы связываются с другими для того, чтобы получить новейшие технологии. Стабильные стратегии не могут долго существовать, даже в крупнейших компаниях.

В теоретической части работы [109] сформулированы следующие гипотезы:
1. Внешний источник технологии получит форму М&As в случае домашних внешних отношений и SAs - в случае интернациональных внешних отношений.
2. М&As положительно ассоциируется с внешними отраслевыми связями и отрицательно с внутренним отраслевым партнерством. Противоположное наблюдается для Sas.
3а. Чем больше число прошлых SAs между двумя фирмами, тем больше вероятность, что дальнейшие взаимоотношения между ними будут в форме Sas, а не M&As.
3б. Чем больше число прошлых Sas между двумя фирмами, тем больше вероятность, что дальнейшие взаимоотношения между ними будут в форме M&As, а не Sas.
4. Чем короче кратчайший путь между двумя компаниями в ранней SA-связи, тем более они склонны сформировать новые альянсы и меньше шансов, что они предпочтут деятельность M&A.
5. Чем (a) более испытана и (б) более выдающиеся фирмы ранее имели SA–связь, тем менее они склонны быть приобретенными и тем более склонны быть приобретателями.
6. Так как Sas и M&As приходят волнами, которые растягиваются на несколько лет, относительная частота Sas (или M&As) должна быть положительна по отношению к такой же в предыдущий год.
7. Превосходство M&As над Sas будет возрастать во времени, когда отрасль приближается к стадии зрелости.

Выборка для исследования включала 140 случаев M&As и 137 случаев Sas, которые состоялись в период 1985–1994 годов. Данные структурировались в панель временных рядов, вычислялись переменные во времени и постоянные ковариации, характеризующие пару. Результаты обработки позволяют сделать следующие выводы:
1. Существование предыдущих альянсов между партнерами увеличивает шансы, что один приобретет другого (гипотеза 3б);
2. Результаты не подтверждают аргумент рутинного поведения компаний (гипотеза 3а);
3. Однако непрямые взаимодействия в прежних связях по SA увеличивают вероятность того, что фирмы прибегнут к SA (гипотеза 4);
4. Можно заключить, что ранее происшедшее непрямое взаимодействие создает эффект повышения репутации и побуждает фирмы вступить в SA, а прямое взаимодействие увеличивает вероятность последующего приобретения или перехода к стратегии раздевания.
5. Гипотеза 5 подтверждается.
6. Гипотеза 2 не подтверждается собранными данными.
7. Гипотеза 7 полностью подтверждается.

В заключение следует отметить, что присутствуют достаточно широкие срезы экономического и управленческого плана в литературе Sas и M&As (только в [109] содержится 62 наименования). Однако в ней, как правило, обходится тема стратегического выбора между двумя модами приобретения новой технологии. Исследования типа [109] должны создать соответствующий мост. Исследование эмпирически подтвердило эффект влияния прежних связей на текущий стратегический выбор между SA и M&A. Установлено, что имеется относительно большее число M&As между фирмами, находящимися в одинаковых экономических блоках (в одной стране). В то же время Sas превалирует между фирмами, находящимися в разных экономических блоках.

Приверженность компаний к Sas и M&As не одинакова на разных стадиях жизненного цикла отрасли. На ранних стадиях чаще встречается Sas, а по мере движения к зрелости – M&As.

Следует отметить и ограничения исследования [109]. Во-первых, оно сфокусировано только на отрасли, производящей ASIC, и требуется генерализация полученных результатов. Во-вторых, в нем не делается различий между равными и неравными альянсами. Такая дифференциация может существенно уточнить картину. Наконец, в исследовании не использовалась информация о портфеле СЗХ фирм, ранее используемых технологиях и других фирменных характеристиках. Тем не менее, исследование [109] на примере наукоемкой отрасли показывает тесную связь и зависимость конкретных политик НИОКР от концепций стратегического менеджмента фирм.


^ 5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

5.1. Жизненный цикл изделия и роль НИОКР в нем

Жизненный цикл изделия – время от начала оформления идеи изделия до окончания физического существования последнего экземпляра этого изделия. Схема жизненного цикла изделия и основные направления денежных потоков в нем отражены на рис. 28.



Основные составляющие жизненного цикла изделия следующие [21]:
1) маркетинговые исследования потребностей рынка;
2) генерация идей и их фильтрация;
3) техническая и экономическая экспертиза проекта;
4) научно-исследовательские работы по тематике изделия;
5) опытно-конструкторская работа;
6) пробный маркетинг;
7) подготовка производства изделия на заводе-изготовителе серийной продукции;
8) собственно производство и сбыт;
9) эксплуатация изделий;
10) утилизация изделий.

Стадии 4–7 – предпроизводственные, и их можно рассматривать как комплекс научно-технической подготовки производства.

Основные параметры, характеризующие границы стадий жизненного цикла изделия, приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Границы стадий жизненного цикла изделия

Стадия

Начало стадии

Окончание стадии

Маркетинговые исследования рынка

Заключение договора на проведение исследований

Сдача отчета по результатам исследований

Генерация идей и их фильтрация

Сбор и фиксирование предложений по проектам

Окончание отбора проектов-конкурентов

Техническая и экономическая экспертиза проектов

Комплектация групп оценки проектов

Сдача отчета по экспертизе проектов, выбор проекта-победителя

НИР

Утверждение ТЗ на НИР

Утверждение акта об окончании НИР

ОКР

Утверждение ТЗ на ОКР

Наличие комплекта конструкторской документации, откорректированной по результатам испытаний опытного образца

Пробный маркетинг

Начало подготовки производства опытной партии

Анализ отчета о результатах пробного маркетинга

Подготовка производства на заводе-изготовителе

Принятие решения о серийном производстве и коммерческой реализации изделий

Начало установившегося серийного производства

Собственно производство и сбыт

Продажа первого серийного образца изделия

Поставка потребителю последнего экземпляра изделия

Эксплуатация

Получение потребителем первого экземпляра изделия

Снятие с эксплуатации последнего экземпляра изделия

Утилизация

Момент списания первого экземпляра изделия с эксплуатации

Завершение работ по утилизации последнего изделия, снятого с эксплуатации

Основным содержанием целевых исследований в процессе управления жизненным циклом изделия являются: анализ прогнозируемого состояния объектов, определение ожидаемых и фактических результатов, оценка приоритетности в решении локальных задач, выявление предпочтительных направлений использования ресурсов. Как уже указывалось выше, при таком анализе возникают следующие вопросы:
– какие факторы, условия и на каких стадиях следует подвергать оценке?
– какой должна быть система критериев оценок?
– какие методологические подходы и приемы следует использовать в ходе оценки?

Целесообразно в ходе управления жизненным циклом изделия опираться на систему контрольных точек цикла. На всех контрольных точках анализируют отклонения качественных и количественных параметров изделия от проектных значений по техническим и экономическим критериям и вырабатывают соответствующие решения по критерию “эффект-затраты”. Количество контрольных точек (КТ) зависит от характера изделия. Можно рекомендовать следующие КТ в жизненном цикле изделия:
КТ–1 – решение о начале проекта;
КТ–2 – окончание технического проекта (решение о разработке рабочей документации и изготовлении опытного образца);
КТ–3 – окончание ОКР;
КТ–4 – окончание пробного маркетинга (принятие решения о начале серийного производства  и коммерческой реализации изделия);
КТ–5 – оценка качества серийно выпускаемой продукции (решение о повышении качества и надежности);
КТ–6 – оценка необходимости обновления  или  модернизации продукции;
КТ–7 – оценка оптимальности методов сбыта продукции;
КТ–8 – оценка целесообразности и методов капитального ремонта изделий в процессе эксплуатации;
КТ–9 – оценка целесообразности снятия изделия с производства;
КТ–10 – снятие изделия с эксплуатации и передача его на утилизацию.

Проведение НИР можно рассматривать как научную подготовку производства (НПП), ОКР – как основную часть конструкторской подготовки производства (КПП) и частично технологической (ТПП), а собственно подготовку производства на серийном заводе как окончание КПП, проведение в основном ТПП, а также организационной подготовки производства (ОПП). Влияние системы подготовки производства на формирование конечного эффекта разработки, производства и эксплуатации нового изделия показано на рис. 29 [3].



Рис. 29. Влияние системы подготовки производства на формирование конечного эффекта разработки и использования нового товара

Длительности всех стадий жизненного цикла изделия коренным образом влияют на его экономическую эффективность. Особое значение имеет сокращение сроков научно-технической подготовки производства, в том числе и обеспечение определенной  параллельности выполнения отдельных этапов. Для этого необходимо:
– снизить до минимума все изменения, вносимые в изделие после передачи результатов от одного этапа к другому;
– определить и реализовать рациональную параллельность работ, фаз, стадий цикла;
– обеспечить  сокращение затрат времени на выполнение отдельных этапов.

Решение первой задачи обеспечивается инженерно-техническими методами (стандартизация, унификация, обеспечение качества и надежности, применение САПР и т. д.).

Решение второй задачи осуществляется путем применения планово-координационных методов.

Решение третьей задачи связано с первой и состоит в использовании организационных методов (развитие технического обеспечения, автоматизации, средств планирования, функционально-стоимостного анализа, опытного производства и т.д.).

Успешность разработки зависит от большого числа диалектически взаимосвязанных внешних и внутренних факторов. Рис. 30 наглядно показывает влияние на эффективность ОКР основных групп факторов [12]:
– рыночных (позиция в конкуренции, оборот, спрос);
– организационных (концепция, выбор, планирование, контроль, кадры, структуры, финансы);
– научно-технических (качество, проекты, продукты);
– производственных (издержки, технология, организация производства, основные средства, внедрение).

Рис. 31 иллюстрирует кругооборот целей и задач (“круговую зависимость”) рыночной деятельности, политики НИОКР, конкретных разработок и портфеля продуктов фирмы. Следует обратить внимание на то, что на рис. 30 и 31 присутствует в качестве важнейшего фактора время. Фактор времени, безусловно, один из важнейших для успешности реализации результатов НИОКР (рис. 32). Чтобы сократить время разработки, фирме целесообразно провести контроллинг своей деятельности в области НИОКР и запланировать, а также реализовать мероприятия, приведенные на рис. 33. Следует еще раз подчеркнуть, что нельзя рассматривать сферу НИОКР в фирме как независящую от других. Только комплексное взаимодействие и совершенствование всех сфер деятельности фирмы может обеспечить успех ее инновационной деятельности.

Рис. 30–33 свидетельствуют о том, что практически все вопросы разработки НИОКР и реализации их результатов не могут быть рассмотрены вне стратегического контекста.

Рис. 30 демонстрирует тесное смыкание внешних и внутренних стратегических факторов (индикаторов) в определении эффективности НИОКР.

Рис. 32, 33 показывают стратегическую роль времени в выполнении и эффективности НИОКР, но очевидно, что время является и одним из основных факторов успешности общефирменной стратегии.



Рис. 30. Основные факторы, определяющие эффективность ОКР



Рис. 31. Взаимосвязь основной деятельности фирмы, ее стратегии НИОКР, конкретных ОКР и портфеля продуктов



Рис.32. Основные результаты сокращения времени разработки



Рис. 33. Основные методы сокращения времени НИОКР


^ 5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

5.2. Маркетинговые исследования (“сканирование”) рынка

Значимость маркетинговых исследований при принятии решений о тематике, организации, оценке и реализации результатов НИОКР трудно переоценить [15, 26, 60, 97]. С другой стороны, взаимосвязь и взаимопроникновение стратегического менеджмента и стратегического маркетинга достигли такого уровня, что в мировой литературе возникает серьезная полемика ученых по теоретической и практической задаче их идентификации и разделения. Только в работе [48] содержатся ссылки на 12 источников, в числе авторов которых такие корифеи, как Хаммер, Котлер и другие.

В [101] предложена концепция интеграции маркетинга и стратегии, которая, на наш взгляд, достаточна в качестве базы дальнейшего рассмотрения (см. рис. 34). На рис. 34 указаны четыре типа интеграционных связей:
1. Рыночная стратегия и портфельные решения (связь стратегических решений на уровне фирмы и ее СЗХ);
2. Рыночная стратегия и управление маркетингом;
3. Оперативное управление производственной и экономической деятельностью фирмы и маркетингом;
4. Оперативное управление и портфельные решения (по существу, связь оперативного и стратегического менеджмента).



Рис. 34. Интеграция маркетинга и стратегии

Совершенно очевидно, что во всех этих связях присутствует стратегический и оперативный аспекты НИОКР. В соответствии с этой моделью происходит определенный “кругооборот зависимостей”. Действительно, приоритетность корпоративных решений (особенно в области инвестиций, в том числе и в НИОКР) определяет выбор рыночных стратегий. С другой стороны, результаты рыночных стратегий СЗХ определяют и будущие портфельные решения. Потенциальные возможности СЗХ и их рыночные стратегии накладывают отпечаток на маркетинговую практику в СЗХ. С другой стороны, без исследования и оценки рыночной ситуации невозможна разработка конкретных рыночных стратегий. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на производственную, финансовую и другие стороны деятельности организации. С другой стороны, без результатов и возможностей всех сфер деятельности предприятия невозможно выполнение его маркетинговых планов. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель без анализа оперативной деятельности предприятия невозможно. С другой стороны, текущие оперативные решения должны приниматься в контексте определенных корпораций стратегических решений, особенно миссии и главных целей.

Маркетинговое сканирование по существу касается двух больших тем:
– конкурентное окружение фирмы;
– понимание потенциальных потребителей новой продукции.

Вопросы анализа конкурентной обстановки на рынке и в отрасли рассмотрены в предыдущих главах. Здесь отметим основные моменты. В соответствии с [97] анализ окружения следует проводить поэтапно (см. рис. 35).



Рис. 35. Ступени анализа окружения

В [97] отмечается, что такой анализ должен решить следующие задачи:
– анализ должен обеспечить понимание текущих и потенциальных изменений, которые могут превзойти в окружении фирмы;
– анализ должен обеспечить менеджера, ответственного за стратегические решения, важными соображениями;
– он должен обеспечить менеджера, ответственного за стратегические решения, важной информацией.

Основная информация, которая должна обеспечить маркетинговое сканирование содержится в табл. 5.2 – 5.4 [7, 9, 26].

Таблица 5.2

Информация для анализа окружающей среды

Природная окружающая среда

- наличие энергии
- наличие сырья
- географические особенности
- направления защиты окружающей среды
- требования по утилизации и вторичному использованию

Технологическая окружающая среда

- технология производства
- технология (свойства) товара
- инновации товара
- технологии-заменители
- технологии утилизации

Экономическая окружающая среда

- рост национального дохода
- рост внешней торговли
- изменение платежного баланса
- изменение обменного курса
- тенденции инфляции
- развитие рынка капитала
- развитие рынка рабочей силы
- инвестиционные тенденции
- ожидаемые изменения конъюнктуры
- развитие особых секторов

Социально-демографическая окружающая среда

- рост населения
- структура населения
- социально-психологические течения

Политическая и правовая окружающая среда

- глобальные политические изменения
- национальные политические изменения
- региональные политические изменения
- экономико-политическое развитие
- социально-политическое развитие
- влияние профсоюзов
- развитие налоговой системы

Таблица 5.3

Информация для анализа рынка

Количественные данные о рынке

- емкость рынка
- рост рынка
- доля рынка
- стабильность спроса

Качественные данные о рынке

- структура потребности
- мотивы покупки
- процессы покупки
- отношение к информации

Анализ конкуренции

- оборот/доля рынка
- сильные и слабые стороны
- определимые стратегии
- финансовая помощь
- качество управления

Структура покупателя

- количество покупателей
- виды/размеры покупателей
- особенности, свойственные отдельным регионам
- особенности, свойственные отдельным отраслям

Структура отрасли

- количество продавцов
- вид продавцов
- организации/союзы
- загрузка производственных мощностей
- характер конкуренции

Структура распределения

- географическая
- по каналам сбыта

Надежность, безопасность

- барьеры для доступа
- возможность появления товаров-заменителей

Таблица 5.4

Информация для анализа предприятия

Общие моменты в развитии предприятия

- рост оборота
- увеличение денежного потока
- рост прибыли
- изменение затрат

Маркетинг

- результат работы на рынке
- широта ассортимента
- глубина ассортимента
- степень удовлетворения потребителя
- качество товаров
- качество дополнительных работ
- цены
- ценовая политика
- условия при продаже (напр., скидки)
- условия платежа
- рыночная деятельность
- сбытовая концепция
- организация сбыта

 

- рекламная концепция - затраты на рекламу
- стимулирование сбыта
- связи с общественностью (паблик релейшенз)
- торговые марки
- престиж фирмы
- престиж товара
- распределение
- готовность осуществить поставку
- складская политика

Производство

- производственная программа
- технология производства
- целесообразность
- уровень организации и технологии
- степень использования
- производственная мощность
- производительность
- издержки производства
- надежность закупок/снабжения

Исследования и развитие

- мероприятия и инвестиции для исследования
- мероприятия и инвестиции для развития
- производительность
- совершенствование методов исследований
- совершенствование продукции
- совершенствование программного обеспечения
- исследования и развитие ноу-хау
- патенты и лицензии

Финансы

- капитал и структура капитала
- скрытые резервы
- потенциал финансирования
- оборотный капитал
- ликвидность
- оборот капитала
- интенсивность инвестиций

Кадры

- качество персонала
- работоспособность
- участие в работе
- политика оплаты труда/социальное обеспечение
- климат на предприятии
- коллективизм

Руководство и организация

- уровень планирования
- методы принятия решений
- контроль
- качество и работоспособность руководящих работников
- целесообразность организации
- информация внутри предприятия: учет и отчетность
- информация о рынке

Потенциал для нововведений

- ввод новых видов деятельности на рынке
- освоение новых рынков
- освоение новых каналов сбыта

В [75] классифицированы четыре моды маркетингового исследования:
– непрямой обзор;
– условный обзор;
– информативный поиск;
– формальный поиск.

Непрямой обзор определяется как общий просмотр информации, при котором не преследуется специфических целей. Эта мода характерна тем, что просматривающий информацию не предполагает того, что может ему встретиться. Источников информации много и они разные.

Условный обзор предполагает, что сканирование производится в заранее определенном направлении, но предусматривает средства активного поиска, более или менее определена область информации. Изучающий чувствителен к определенного рода данным и оценивает их значимость.

Информационный поиск относительно ограничен, но не структурирован на получение специфической информации.

Формальный поиск характеризуется обдуманными действиями просмотра специфической информации.

Анализ 66 крупнейших корпораций США в 1977–1983 году показал, что ими, кроме непрерывного сканирования средств массовой информации, применяются и более формальные процедуры оценки внешнего окружения фирмы [83] (см. табл. 5.5).

Таблица 5.5

Формальные процедуры оценки внешнего окружения фирмы

Методика

Компании, использующие методику, (%)

Экспертные оценки

86

Экстраполяционные тренды

83

Альтернативные сценарии

68

Одиночные сценарии

55

Имитационные модели

55

Мозговая атака

45

Целевые модели

32

Дельфи–методы

29

Кросскорреляционный анализ

27

Анализ вход–выход

26

Экспоненциальное прогнозирование

21

Мониторинг слабых сигналов

12

Дерево целей

6

Морфологический анализ

5

Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей "намерение –внимание". Только в этом случае  становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.

В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение - определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей информационной базы).

Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели – потребности – базы (в [67] это называется принципом 3В – по французски buts-besoins-bases). По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, групп потребителей, основных направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).

Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.

Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики  основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов – “по запросу” и “мониторинг”.

Пример базы “по запросу”:
· какие изделия имеются на рынке?
· что объявляют конкуренты о новых товарах?
· над чем работают их конструкторские и исследовательские организации?
· в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения?
· может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта?
· благоприятно ли законодательство для бизнеса?
· можно ли использовать существующие производственные мощности?
· если нет, то каковы затраты на их переналадку?
Пример тактической базы “мониторинг”:
– основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.

Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).

Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных  целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:
– конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
– рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
– технология (конструирование, производство, использование);
– законодательство;
– ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
– общие тенденции (политические, экономические и т.п.).

Известно, что 95% всей информации составляет несекретная информация. Действительно, можно полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д.

Основные семейства источников информации для любого предприятия:
– клиенты (их покупатели, кадры);
– поставщики;
– банкиры;
– общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам);
– распределители и агенты;
– консультанты и эксперты;
– местная, национальная и международная пресса;
– специальные издания и банки данных;
– ярмарки, салоны и конференции;
– администрация (правительство, местные органы и т.д.).

Можно перегруппировать эти источники в каналы информации:
1) общие публикации + специальные публикации и банки данных (канал “Текст”);
2) клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты (канал “Фирма”);
3) общественные службы + консультанты + администрация (канал “Консультант”);
4) ярмарки, салоны, конференции (канал “Беседа”).

По каналу “Текст” фирма получает 30 – 40% информации. Канал “Фирма” появляется в результате контактов персонала фирмы со всеми партнерами – это еще 30 – 40% информации. Канал “Консультант” обеспечивает примерно 10 – 15% информации. Через канал “Беседа” проходит 5 – 6% информации. Кроме того, информация может быть получена фирмой случайно (канал “Джокер”).

На рис. 36 показан путь информации из окружающего мира к фирме.



Рис. 36. Путь информации к фирме

Конечно, для различных баз информации важность тех или иных каналов обычно разная. Это отражено в табл. 5.6. Здесь использованы следующие обозначения каналов: Ф – фирма, Т – текст, КС – консультант, Б – беседа.

Таблица 5.6

Значимость основных каналов информации

^ Базы информации

Каналы по мере убывания значимости

Конкуренция

Ф

Т

КС

Б

Рынок

Ф

Т

КС

Б

Технология

Ф

Т

Б

КС

Законодательство

КС

Т

Ф

Б

Ресурсы

КС

Ф

Т

Б

Тенденции

Т

КС

Ф

Б

Организацию службы информации современной фирмы рассмотрим на примере фирмы “Samsung” (Южная Корея), которая является ярким представителем “новых азиатских драконов”. В основе  успеха таких фирм лежит признание того факта, что информация – незаменимое и жизненно важное сырье. В 1989 г. торговый оборот концерна “Samsung” превысил 30 млрд. долларов США, на его предприятиях было занято более 150 000 человек.

Каждая из фирм, входящих в концерн, имеет в составе службы информации две группы:
– систему стратегической и перспективной информации ССПИ (каналы “Текст” и “Консультант”);
– систему тактической и оперативной информации СТОИ (каналы “Фирма”, “Беседа”).

В табл. 5.7 показан вклад этих систем в создание баз данных.

Таблица 5.7

Вклад ССПИ и СТОИ фирмы "Samsung" в базы данных (в %)

^ Базы данных

ССПИ

СТОИ

Конкуренция
Рынок
Технология
Законодательство
Ресурсы
Тенденции

10
10
50
90
80
90

90
90
50
10
20
10

Обычно ССПИ подчинена генеральному офису фирмы. Туда поступают все данные, собранные СТОИ, каждой функциональной службой или отделениями (СЗХ) фирмы. В сильно диверсифицированных фирмах применяется децентрализованная система информации, когда имеется несколько ССПИ и головная служба в генеральной дирекции.

В фирме “Samsung” в группе ССПИ занято 15 человек. Задачи группы:
– комплексное наблюдение за экономической ситуацией в Южной Корее и на основных зарубежных рынках;
– наблюдение за южно-корейским экспортом;
– анализ политического риска по различным странам;
– сбор политической и военной информации по основным рынкам;
– наблюдение за деятельностью конкурентов;
– проведение исследований по специальным запросам руководства;
– распространение информации по всем заинтересованным руководителям и специалистам.

Группа еженедельно издает информационный бюллетень (“Факты и информация”), а два раза в месяц – бюллетень по экономическим и политическим вопросам и бюллетень по обзору прессы и новинок специальной литературы. Кроме того, ежемесячно издается сборник “Экономические показатели”, который содержит ключевые статистические и экономические показатели по 90 странам. Этот сборник издается карманным форматом, чтобы все руководящие работники и специалисты могли его иметь постоянно при себе. Группа издает два раза в год обзор состояния основных рынков сбыта фирмы.

Группа СТОИ занимается исключительно текущими задачами. Свое “информационное сырье” она получает от многочисленных представительств. Это в первую очередь информация о рынках и конкурентах. Всего в группе 17 человек, которые распределены по географическим зонам. Зарубежные представительства  числом более 5 человек обязаны ежедневно представлять отчет DI (Daily Information – ежедневная информация). Неписаное правило – каждый работник должен давать руководителю не менее одного информационного сообщения. На основании этих сообщений группа ежедневно составляет сводку наиболее важных событий. Кроме того, делается сводный аналитический отчет, который размножается в ограниченном контролируемом числе экземпляров для высших руководителей и подлежит  уничтожению после прочтения.

Как уже указывалось выше, большую часть информации “добывать” не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализирует 11 000 журналов (из них 7 000 – зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылает более 500 000 резюме. Как удачно заявил Коносуке Мацусита,  на Западе совершаются два смертельных греха – ищется то, что уже было найдено, и покупается то, что можно иметь бесплатно [17]. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5% торгового оборота.

В заключение раздела приводим схему [97] маркетинговой деятельности фирмы (см. рис. 37), в которой четко показаны связи параметров стратегического менеджмента (корпоративные цели, ресурсы, ограничения, ситуационный анализ, анализ портфеля), маркетингового сканирования (мониторинг текущего и предполагаемого окружения, ситуационный анализ) и НИОКР (текущие изменения продуктового портфеля).



Рис. 37. Схема маркетинговой деятельности фирмы





Скачать 3.01 Mb.
оставить комментарий
страница6/13
Дата29.09.2011
Размер3.01 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх