Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр icon

Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр


Смотрите также:
Требования к оформлению информационной карты на ниокр...
М. Б. Петров: «Стратегические аспекты управления железнодорожного транспорта Уральского региона»...
Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий...
3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Интегарция вузов и промышленных предприятий региона...
Литература по каучуку и резине за первое полугодие 1986 года I...
Инструкция по вводу информационных карт ниокр...
Диалоговое управление роботами с использованием нечетких моделей...
Некоторые аспекты мирового опыта управления аэропортами гражданской авиации...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
вернуться в начало
скачать

4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР

^ 4.1. Маркетинговый подход и роль НИОКР

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента [14]. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в  сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

Существует определенный “управленческий разрыв” в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов  НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.

В частности,  это проблемы:
– маркетингового подхода к НИОКР;
– стратегии НИОКР как части общей стратегии фирмы;
– отбора и оценки проектов;
– финансового управления НИОКР;
– планирования и управления программами НИОКР;
– организации и выполнения НИОКР;
– научно-технической подготовки производства новых изделий;
– роли НИОКР в обеспечении качества и надежности изделий.

Примерная структуризация проблем НИОКР и освоения производства новых изделий представлена на рис. 19.



Рис.19. Примерная структуризация проблемы создания и освоения новых товаров

НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности фирмы, но и как самостоятельный вид бизнеса. С этой целью создаются инновационные фирмы, осуществляющие по заказам различных экономических субъектов (в том числе и государства) НИР и ОКР, а также продающие на рынке свои разработки соответствующим потребителям. В России к ним относятся многочисленные НИИ, ОКБ, научные подразделения вузов и т. д.

Для инновационной фирмы товаром будет являться документация на изделие, лицензия на ее производство и сбыт, “ноу-хау”. Финансирование НИОКР может осуществляться за счет кредитов, собственной прибыли, а также по договорам с заказчиками.

Менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том положении, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата в функционировании компании. В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие правила:
– научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;
– ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданы лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;
– требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;
– сознательное применение концепций стратегического и инновационного менеджмента должно повысить качество применяемых решений и обеспечить повышение эффективности инвестиций в НИОКР.

Прежде всего следует получить четкие ответы на вопросы:
– обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?
– обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?

Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании “цели – затраты”.

В результате этого возможны 4 ситуации (рис.20) [6].



Рис. 20. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции

Поэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:
– можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров?
– за какое время можно получить практический выход?
– в какой стадии разработки находится предполагаемый товар?

Лучше всего составить совместную записку по схеме:
– поле деятельности,
– товар (услуги),
– рынок,
– ожидаемый годовой доход (на 5 лет),
– требуемый капитал,
– дополнительные комментарии.

Стратегическое значение для фирмы в целом и для успеха конкретных НИОКР имеют соотношение между новой технологией и фазой развития того рынка, на который предполагается выйти с ней, а также оценка основных частных факторов конкурентного статуса фирмы (КСФ) в области НИОКР, которые имеют основное значение для данной отрасли.

Соотношение между технологией и фазой развития рынка фирмы определяется так называемой матрицей Ансоффа (рис. 21).



Рис. 21. Матрица Ансоффа

Оценка основных технологических факторов, влияющих на КСФ, производится по табл. 4.1.

Таблица 4.1

Оценка частных факторов КСФ в области НИОКР

Факторы

Интенсивность факторов

0                        5

Важ-ность

Раз-рыв

Приоритеты в действиях

1. ^ Инвестиции в НИОКР:
Доля затрат на НИОКР в прибыли
Доля затрат на НИР в прибыли
Доля затрат на ОКР в прибыли

низкая     –     высокая

 

 

 

2. ^ Позиция в конкуренции:
Лидерство в НИР
Лидерство в ОКР
Лидерство в разработке технологии

последователь – новатор

 

 

 

3. ^ Динамика продукции:

 

 

 

 

Частота появления новой продукции

низкая     –     высокая

 

 

 

Длительность жизненного цикпа продукции

длинный  –  короткий

 

 

 

Технологическая новизна продукта

незначительная – существенная

 

 

 

4. ^ Динамика технологии:

 

 

 

 

Длительность жизненного цикла технологии

длительная – короткая

 

 

 

Частота появления новых технологий

малая     –       большая

 

 

 

Число конкурирующих технологий

одна         –        много

 

 

 

5. ^ Динамика конкурентоспособности:

 

 

 

 

Технологические различия в продукции

отсутствуют – большие

 

 

 

Значение технологии в производстве

малое    –   ключевое

 

 

 

Интенсивность конкуренции

низкая      –    высокая

 

 

 

Моральное старение продукции

частое   –  отсутствует

 

 

 

Чувствительность технологии к государственному регулированию

ключевое значение -  малое

 

 

 

Интенсивность отдельных факторов, определяющих техническую политику фирмы, оценивается в баллах (от 0 до 5). В графе “Важность” указывается в этих же баллах значение данного фактора для бизнеса фирмы. Заполнение граф “Разрыв” и “Приоритеты в действиях” дает информацию для стратегических действий фирмы в среде НИОКР.

На схеме рис. 22 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех.

.

Рис. 22. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально-политических групп, а также возможностей фирмы и стратегии их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара [6].

Таким образом, начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть:
– маркетинговые характеристики рынка;
– конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
– конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
– социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продуктам. Дополнительно следует учитывать:
- конкурентные преимущества каждой стратегии;
- требования по организации производства и управления;
- дестабилизирующие факторы.

Сравнение различных стратегий инноваций по этим факторам приведено в табл. 4.2 [26].



Схема процесса разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них,  оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рис. 23.



Рис.23. Процесс разработки и вывода товаров на рынок


^ 4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР

4.2. НИОКР как бизнеc

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности (“два бизнеса”):
– основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
– неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации [60].

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.24 [60].



Рис. 24. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР

Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1–6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

В приведенном на рис.24 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения  от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР [6, 20, 94, 108].

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.25. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.



Рис. 25. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния

Корпоративная стратегия

Стратегия НИОКР

Ресурсы

Распределение между сферами управления

Распределение между проектами

Критерии определения целей

Экономическая обстановка на рынке

Положение корпорации на рынке

Области бизнеса

Продуктово-рыночная стратегия

Технико-продуктовая стратегия

Объекты планирования

Продуктово-рыночный ассортимент

Балансировка портфеля проектов

Временной аспект

Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Как известно [20, 94, 108], идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 26 [60].



Рис.26. Стратегическое управление инновациями

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Вероятность успешного применения стратегии

 

Варианты стратегии НИОКР

Стадия 

Наступательная  

Защитная

Лицензи-

рование

развития отрасли

(новые продукты и технологии)

Улучшение продуктов

Улучшение технологии

Рост

Высокая

Низкая

Низкая

Низкая

Замедление роста

Средняя

Высокая

Средняя

Высокая

Зрелость

Низкая

Средняя

Высокая

Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [60] приведен вариант использования для этих целей матрицы “Дженерал Электрик – Мак Кинсей” (рис. 27).



Рис. 27. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

Таким образом, по этому параграфу следует сделать следующие основные выводы:

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации, исходя из целей, общей стратегии и миссии фирмы.

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).


^ 4. Стратегические решения фирмы и стратегия НИОКР

4.3. Основные тенденции современного подхода к стратегии НИОКР, как части стратегии фирмы

Эти тенденции тесно связаны с общим представлением о роли стратегического менеджмента фирмы, практике его использования, научного осмысления его результатов. Глава 3 настоящего исследования уже определила ряд положений, которые иллюстрируют стратегическую роль сферы НИОКР в бизнесе. Особенно следует напомнить выводы, содержащиеся в 3.7. Наиболее четко общие тенденции развития этих подходов изложены в статье [84]. Ее автор, Тамара Эриксон, являлась старшим вице-президентом известной консалтинговой фирмы Артур Д. Литл и ее управляющим директором по Северной Америке. Следовательно, можно надеяться, это автор со знанием дела обобщил опыт многих фирм США и Канады. Само название статьи говорит о том, что автор рассматривает стратегию НИОКР как “звено корпоративной стратегии”. Автор [84] отмечает, что основная тенденция развития мирового рынка – увеличение его нестабильности – вызывает изменение подходов фирм к НИОКР. Автор усматривает три “поколения” таких подходов.

Первое поколение представлено интуитивной моделью менеджмента, при которой главная посылка относительно технологии состоит в том, что лучше в нее не вмешиваться. При таком подходе инвестирование в НИОКР рассматривается как издержки, включаемые в стратегические активы. Обычно организации выделяют на НИОКР определенный процент от выручки. Характерным для таких организаций является жесткая дисциплина издержек, а связь НИОКР с базисом может быть сформулирована следующим образом: “Позволим сегодня инвестировать в технологию, а заботится о ее использовании в бизнесе будем позднее”.

Автор указывает, что при всей несовременности такого подхода, ранее с его помощью были добыты прекрасные результаты (например, в компании Bell Lab). Однако в последние десятилетия растет число фирм, которые просто неспособны – финансово и психологически – работать таким образом. С финансовой стороны, менеджеры многих фирм испытывают критическое давление требований адекватности отдачи от инвестиций в НИОКР. Психологически они также находятся под прессом акционеров и советов директоров, которые хотят услышать больше, нежели “ожидайте, там увидите”.

Второе поколение базируется на той философии, что использование финансовой и вероятностной систем оценок обеспечит ясность в принятии решений по НИОКР. При этом компании оперируют понятными для людей бизнеса финансовыми терминами (чистая настоящая стоимость, дисконт, денежные потоки, дивиденды, анализ вероятности успеха и так далее). Для многих фирм движение от первого поколения ко второму в действительности шаг назад. Оно вызывает отрицательные взаимоотношения между НИОКР и коммерческими подразделениями, эрозирует технологическую базу бизнеса, создает неудовлетворенность сотрудников сферы НИОКР односторонними оценками результатов их труда.

Третье и новейшее поколение подходов к стратегии НИОКР основывается на том, что технология играет интегрирующую роль в корпоративной стратегии (вспомним уже рассмотренную в третьей главе работу [96]). Фирмы при этом исходят из следующего:
– следует определить, почему они осуществляют инвестиции в технологию;
– должна быть идентифицирована важность технологии для долговременного успеха фирмы;
– старший менеджмент должен воспринимать технологию в партнерском плане, что позволяет оптимизировать решения относительно разработки технологий, как инвестиций в будущий успех фирмы;

– следует рассматривать технологию в портфельном смысле, балансируя временные рамки, характер риска, оценки сбыта при иерархии долговременных решений.

Переходу к третьему поколению управления НИОКР способствуют и следующие внутренние причины в фирмах:
– рост важности и объемов коммуникаций внутри фирмы (этого требует быстрота реакции на внешние изменения, следовательно нужен один, понятный всем язык, в том числе и по проблемам НИОКР);
– рост объема общения служащих в фирме по этим же причинам;
– необходимость минимизации страха ошибок при предпринимательской реакции на внешнюю обстановку [6, 19];
– увеличение гибкости фирмы, ее способности делать точный выбор [6, 19];
– поддержание ощущения крайней необходимости верных решений;
– необходимость обеспечения нормального здорового климата среди разных сфер деятельности фирмы.

Интересны в связи с этим ответы ведущих менеджеров НИОКР в США на вопросы консультативной фирмы, которые приводятся в [84] и излагаются кратко ниже.

Вопрос 1. “Как Вы доводите стратегические вопросы НИОКР до старшего менеджера фирмы?”

Ответы:
– необходимость высококачественных НИОКР объясняется тем, что принципиально новые продукты – наиболее удобный путь занятия господствующего положения на рынке и, следовательно, получения большей прибыли. Отсутствие НИОКР дает преимущество конкурентам и подрывает рыночную позицию фирмы;
– представляется стратегический план по НИОКР, как часть стратегического плана бизнеса фирмы;
– о НИОКР надо говорить нетехническими терминами.

Первый шаг: составление данных по существующим центрам прибыли в глобальной конкуренции.

Второй шаг: идентификация тех СЗХ, где возможны прибыльные улучшения и существенные конкурентные преимущества.

Третий шаг: идентификация путей достижения этого с помощью НИОКР.

Финальный шаг – оценка потерь, если не будет предпринята НИОКР.

Вопрос 2. “Что может случиться с хорошей идеей из Вашей лаборатории, которая не укладывается в коренную компетентность Вашей фирмы?”

Ответы:
– мы не будем выделять ресурсы на разработку такой идеи;
– если значение идеи велико, мы запустим в дело экстраординарные ресурсы и привлечем сторонних партнеров;
– мы рассмотрим вариант совместного венчурного предприятия, стратегического анализа, патентования.

Вопрос 3. “Как Вы будете переучивать ученых в интересах тесной работы с маркетологами и наоборот?”

Ответы:
– будем ставить ученых в позицию потребителей, продавцов, а затем приглашать для совместной беседы маркетологов;
– обе группы специалистов должны быть включены в стратегическое планирование;
– будем формировать совместные команды и осуществлять ротацию персонала.

Вопрос 4. “Как оценивать результаты фундаментальных исследований?”

Ответы:
– это трудный вопрос, может быть по индексу цитирования, широте внедрения в новые продукты и процессы;
– я не пытаюсь;
– путем экспертного группового опроса;
– по результатам в сравнении с теми, что были в прошлом.

Вопросы и ответы характерны. Автор около тридцати лет проработал в сфере НИОКР, причем 14 лет возглавлял крупную фирму, специализирующуюся на ОКР. Он готов подтвердить что те же ситуации и их разрешение характерны и для российских фирма (ранее и сейчас). Таким образом, стратегия включения НИОКР в стратегию фирмы – вопрос, который существовал вечно.

Как указывалось выше, стратегически необходимо определить основные стратегические цели компании, важность и место НИОКР в обеспечении достижения этих целей, учитывая временный аспект, основные тенденции развития целевых (в том числе и глобальных) рынков, а также общую политическую, экономическую и социальную обстановку. Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику и портфель НИОКР при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.

Общие подходы к такой задаче изложены в [48]. Следует отметить, что проекты НИОКР всегда рискованны и неопределенны по существу. В то время, когда частные риски для компонентов проекта те же, что и для подобных других больших систем, профиль и величина специфического риска каждого проекта специфичны.

Известно [21, 60, 97], что большинство проектов НИОКР проваливаются на разных стадиях разработки, внедрения и коммерческой реализации. В НИОКР можно выделить два комплексных специфических риска, имеющие решающее значение:
– функциональный. Риск выполнить неудачные проекты, которые неадекватны стратегическим изменениям в бизнесе, стратегии фирмы, ее технологической политике, нуждам потребителей и другим быстро меняющимся факторам конкуренции;
– политический. Риск, что фирма не закончит проект, имеется серьезное внутреннее сопротивление проекту, или потому, что существенные финансовые потери сопровождают проект.

Фирмы часто пытаются снизить функциональный риск, порождая подчас политический.

Ранжирование компонентов рискового портфеля инноваций по данным 70-80-х годов таково [78]:
1. Финансовый риск.
2. Технический риск.
3. Проектный риск (внутреннее согласование всех фаз проекта).
4. Функциональный риск.
5. Политический риск.

Одно из существенных ограничений стратегического менеджмента НИОКР – большое число факторов, которые надлежит знать проектанту об отрасли, и которые, к несчастью, не останутся во времени неизменными [24, 105]. Причины этого: возможность отсечки издержек, снижение объемов продаж, общий прорыв в технологии и так далее.

Во всех организациях существуют значительные препятствия проведению радикальных НИОКР. Парадоксально, но они наибольшие в успешно работающих организациях. К ним относятся:
– сверхуверенность и интеллектуальное высокомерие,
– привязанность к настоящему и смещение в восприятии достижимого.

Когда мы планируем будущее, мы интуитивно полагаем, что оно будет слегка отличаться от настоящего, но в основном из него состоять. Настоящее – база наших предсказаний, интуитивно мы ищем простые решения. Если организации действуют сегодня успешно, то они полагают, что:
– поведение, которое приносит успех сегодня, принесет его в будущем;
– поведение, которое ранее приводило к успеху, будет обязательно вознаграждено.

Такой подход трудно изменить. Трудности в планировании часто заставляют компании следовать в НИОКР стратегии “малых дел”, склоняясь преимущественно к улучшению качества или модернизации продукции. Издержками в таком подходе являются:
– возможность списания инвестиций без соответствующей отдачи;
– даже большие положительные затраты могут пропасть, если аналогичные были ранее сделаны конкурентами.

Все это вызывает необходимость командного подхода к анализу возможных сценариев развития обстановки [78, 105, 106].

Анализ сценария является методикой, которая обеспечивает существенную эффективность в условиях стратегической неопределенности в многочисленных компаниях различных отраслей. Вместо определения одиночного правильного взгляда на будущее и соответствующего стратегического поведения сценарное планирование охватывает неопределенность и включает диапазон взглядов на неопределенное будущее. Здесь нет традиционных высокого/низкого/среднего сценария большинства традиционных сценарных методов, более того, эти методы не обеспечивают компетентность взгляда на будущее. Хотя и такие сценарии есть в обиходе, они различаются по фундаментальным признакам. Использование в каждом сценарии временных оценок, оценок затраты/эффективность и разработки подходящих стратегий, процедур и инфраструктур обеспечивает необходимую связь между сценарным планированием и НИОКР.

Сценарный анализ дает:
– знание неопределенности и ясность ключевых моментов, критичных источников неопределенности и неясности;
– разработку ранжирования возможных будущих сценариев для понимания того, что не все одинаково приятно и что будущее может включать аспекты более, чем одного сценария;
– разработку ранжирования стратегий и индикаторов будущего, при которых стратегии могут быть наиболее критичными;
– знание, что будущие неопределенности могут создавать разрывы, после которых текущие данные теряют значения, как предсказатели будущих продаж, действий конкурентов и потребителей и, следовательно, становятся бесполезными как детерминаторы стратегии.

Сценарный анализ не дает:
– исчезновения неопределенности и неясности;
– разработку однозначных наиболее приятных ответов или однозначного среднего предсказания;
– разработку однозначной стратегии, в которой фирма может себя связывать обязательствами и которую можно продолжать;
– возможности наблюдения необходимых данных или принятие решений по благоприятным данным, что не может отвечать будущему процессу планирования.

Обманчиво простой процесс сценарного анализа используется в экспертизе организаций при рассмотрении различных сторон ее будущего окружения. Во-первых, команда исполнителей обсуждает свое восприятие ключевых неопределенностей, влияющих на бизнес. Сюрприз, но это трудно. Бизнес-культура в США полагает существенную роль исполнителей, которые решительны и активны. Компетентность исполнителей позволяет им видеть по крайней мере тренды будущего и определять, что влияет на компанию, ее стратегию и деятельность. Это является демонстрацией их компетентности и их текущей позиции. Важны и внешние оценки. Ряд неопределенностей имеется в окружении фирмы. Другими неопределенностями являются оперативные неопределенности, неопределенности окружения бизнеса, которые ограничивают стратегическое поле фирмы. Оперативные неопределенности определяют отдельные характеристики фирменной стратегии.

Далее, исполнители ранжируют неопределенности окружения. Те из них, что имеют в будущем наибольшее потенциальное влияние и имеется наименьшее представление о правдоподобии их появления, располагаются вверху или вблизи от него. Исполнители затем выбирают две-три критические неопределенности окружения как движущие неопределенности и комбинируют их для будущих сценариев. Далее исследуют каждый выбранный сценарий. Вырабатывается внутренняя логика или историческая линия для каждого из них. Каждый имеет достоинства и недостатки. Каждый требует различных стратегических подходов и инвестиций. Широкий круг прошлых фирменных стратегий будет определять подходящие фирменные решения и, следовательно, оперативные неопределенности.

Исполнители далее исследуют с различных точек зрения возможные варианты будущего, используя альтернативные варианты стратегий. Одним из важных подходов является оценка как стратегия и ряд оперативных решений будут включаться в другую стратегию. Это позволит членам команды оценить их решения и классифицировать их, основываясь на определении использования их в различных сценариях:

– что является “безумным”?

 – какие действия являются общими для всех сценариев и которые компания должна обязательно предпринять?

– что является действиями “нет сомнения”? (Действия, которые могут быть существенными в некоторых сценариях, менее существенными в других, но не несущими убытков в любых. Компания может предпринять их, но должна остановиться, если позднее обнаружится, что будущее развивается путями, которые не делают их необходимыми или делают их излишними);

– что представляют собою “случайные возможности”? (Действия, которые могут присутствовать лишь в отдельных сценариях).

– что является сценариями, которые компания считает невозможными и как действовать компании при их появлении или как уменьшать их вредное воздействие?

Такой сценарный анализ помогает фирмам определять свои действия, а именно решать, что:

– они должны делать сейчас;

– они должны остановить, если будущее развитие покажет, что оно направлено к сценариям, что сделает эти действия менее привлекательными;

– они должны делать, возможно уходить, если будущие события покажут, что окружение бизнеса направлено к сценариям, которые делает эти действия существенными.

Последняя категория включает и “случайные возможности”. Главным условием сценарного планирования НИОКР является идентификация случайных возможностей, таких, на которые фирма сможет быстро реагировать. Но более критичной является гарантия того, что действия фирмы рано или поздно предотвращают последствия случайных возможностей, если это необходимо. Дополнительно сценарный анализ позволяет фирмам определять указатели и ранние слабые сигналы, знание которых позволяет понять, куда они ведут, и обеспечить достаточное время для реагирования.

В отличие от более традиционного стратегического планирования, которое использует консультации консалтинговых фирм по стратегическому менеджменту, базирующиеся на детальных интервью и сборе старых данных, сценарное планирование поддерживает старший персонал в раскрытии их концепций и оценке их приложения. Такие сценарные упражнения быстры и на удивление дешевы. Schoomaker отметил ряд блестящих примеров сценарного планирования [106]. Несмотря на свою мощность, сценарное планирование широко не применялось в управлении НИОКР до недавнего времени. Большинство фирм использовали традиционное стратегическое планирование для этого и большинство консалтинговых фирм не готовы принять двусмысленность и неопределенность сценарного планирования.

Фирмы, которые не делают попыток определить, какой сценарий правилен или, что более важно, ранжировать сценарии по вероятности, определяют их средневзвешенную величину и план для этого среднего случая, который вряд ли произойдет в действительности. Сценарный анализ коренным образом отличается от анализа чувствительности. Он приспособлен к возможности разных исходов в будущем и не делает попытки определить средний ожидаемый случай. В то время как при анализе чувствительности фирмы исследуется средний случай.

Опасности реального изменения включают:
– получение собственных шишек,
– получение их от Вашего штаба,
– погружение проекта в трясину полемики, такой, что ничего не делается или делается нечто незначащее.

Создание баланса между этими опасностями связано с выбором исполнителей. Один экстремум – делать мало, что может подвергнуть опасности долговременное существование Вашей корпорации. Другой – необходимые действия на длительный период могут вызвать нежелательное сопротивление из-за собственных карьер исполнителей. Анализ дает фирмам идеальное представление по весьма разным сценариям и это может быть рассчитано быстро и достаточно полно для каждого сценария.

На наш взгляд, к сценарному анализу идеально подходит разработанная нами методика усовершенствованного SWOT–анализа. Действительно, как указано в 3.8 (см. рис. 17), такая схема анализа позволяет не только оценить различные сочетания внешних благоприятных возможностей и угроз (то есть фактически различных сценариев развития внешней обстановки), но и, опираясь на сильные стороны в деятельности фирмы, определить подходящую стратегию превращения их в конкурентные преимущества и защиты слабых сторон в деятельности фирмы. Если для данной стратегической цели у фирмы нет подходящих решений, то следует, изменив цель, повторить SWOT–анализ и найти подходящие стратегии для конкретного набора сценариев. Такая схема действий идеально приспособлена для командной работы, ибо позволяет не только учесть индивидуальные мнения членов команды, но и допускает обсуждение промежуточных результатов, проведение “мозговой атаки” и определенное балансирование интересов членов команды. Конечное решение в этом случае остается за ЛПР.





Скачать 3.01 Mb.
оставить комментарий
страница5/13
Дата29.09.2011
Размер3.01 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх