Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр icon

Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр


Смотрите также:
Требования к оформлению информационной карты на ниокр...
М. Б. Петров: «Стратегические аспекты управления железнодорожного транспорта Уральского региона»...
Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий...
3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Интегарция вузов и промышленных предприятий региона...
Литература по каучуку и резине за первое полугодие 1986 года I...
Инструкция по вводу информационных карт ниокр...
Диалоговое управление роботами с использованием нечетких моделей...
Некоторые аспекты мирового опыта управления аэропортами гражданской авиации...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
вернуться в начало
скачать

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

^ 3.5. Стратегия одиночного бизнеса

Четкость выбора комплекса продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

Типов таких стратегий три [19, 94, 108]:
- ценовое лидерство,
- дифференциация,
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.3.5.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 3.5

Основные характеристики базовых стратегий

 

Ценовое  лидерство

Дифференциация

Фокусирование

Продуктовая дифференциация

Низкая
(в основном по цене)

Высокая
(в основном по свойствам)

От низкой до высокой
(цены или свойства)

Сегментация рынка

Низкая
(массовый рынок)

Высокая
(много рыночных сегментов)

Низкая
(один или немного сегментов)

Отличительная компетентность

Производство и управление материалами

НИОКР, сбыт и маркетинг

Все виды отличительной компетентности

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в “торговле” с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции.

Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делают разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок “точно вовремя”. Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:
- продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков;
- на рынке доминирует ценовая конкуренция;
- имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей;
- большинство покупателей используют товар сходным образом;
- стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки;
- покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:
- при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель;
- при возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;
- при отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:
- при различии нужд или способов использования продукта;
- при отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
- при потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;
- при сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.


^ 3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.6. Управление портфелем диверсифицированной фирмы

Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации [20].

Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии. Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.

Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.

Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы – его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное “перекрытие”, то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное, без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 3.6). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы  МакКинсей [6,19].

Таблица 3.6

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения

 

 

 

 

 

 

Прибыль

 

 

 

 

 

 

Объем продаж

 

 

 

 

 

 

 

Сильный

 C

 

 

 

 

Кратко-срочная

КСФ

Средний

 

D

 B

 

 

перспе-ктива

 

Слабый

 

 

 

 

 А

 

Фазы жизненного цикла

Зарож-дение

Рост

Замедле-ние роста

Зрелость

Спад

 

 

Сильный

 

C

 D

 

 

Долго-срочная

КСФ

Средний

 E

 

 

 B

 

перспектива

 

Слабый

 

 

 

 

 А

 

Объем продаж

 

 

 

 

 

 

Прибыль

 

 

 

 

 

 

Капиталовложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А–D) и в долгосрочной (B–E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 3.7.

Таблица 3.7

Оценка стратегической гибкости фирмы

 

 

СЗХ-1

СЗХ-2

СЗХ-n

S

Неожиданность

Вероят-ность

(0-1)

Уровень влияния

Значи-мость

У..

З..

У..

З..

Значи-мость

1. Война
2. Землетрясения
3. Таможенные изменения
4. Неурожай
       ...
    и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 































В столбце “Неожиданности” выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце “Вероятность” записывается оценка вероятности этих событий. В столбце “Уровень влияния” в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец “Значимость” содержит произведение предыдущих двух столбцов (“вероятность” * “уровень влияния”). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу “Значимость” для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф “Значимость” по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по “шахматной” таблице 3.8 в баллах.

Таблица 3.8

Таблица оценки синергизма фирмы

 

 

Дающие СЗХ

 

 

 

СЗХ-1

СЗХ-2

СЗХ-3

Суммарная зависимость

 

СЗХ-1

-

 

 

 

Получающие

СЗХ-2

 

-

 

 

СЗХ

СЗХ-3

 

 

-

 

 

Суммарный вклад

 

 

 

 

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток “шахматки” (табл. 3.8).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы “сквозных” линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
– краткосрочные перспективы роста рынка,
– долгосрочные перспективы роста рынка,
– краткосрочные перспективы рентабельности,
– долгосрочные перспективы рентабельности,
– стратегическую гибкость набора СЗХ,
– его синергизм [6].

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ [19].

Аналогичным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
– стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
– каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
– затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
– далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей [19].

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
- “проигрывающие” должны “раздеваться”, ликвидироваться или подвергаться процессу “сбора урожая”;
- позиции “победителей” и развивающихся “победителей” должны укрепляться если необходимо, в том числе и финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать “знаки вопроса”, которые можно превратить в “победителей”;
- “производители прибыли” с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в “победители” или выбранные “знаки вопроса”;
- “средний бизнес” следует пытаться или превратить в “победителей”, или “раздеть”, если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном “победителей” и развивающихся “победителей”, небольшое количество “производителей прибыли” и немного малых “знаков вопроса”, потенциально способных перерасти в “победителей”.

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы

Типичные симптомы 

Типичные коррективы

Слишком много “проигрывающих”     

Неадекватные финансовые потоки.
Неадекватная прибыль.
Неадекватный рост

“Раздевание”(ликвидация).
“Сбор урожая” в СЗХ –  “проигрывающий”.
Приобретение “производителей прибыли”.
Приобретение “победителей”

Слишком много    “знаков вопроса”

Неадекватные финансовые потоки.
Неадекватная прибыль

“Раздевание”/ликвидация/.
“Сбор урожая” в выбранных “знаках вопроса”

Слишком много     “производителей     прибыли”

Неадекватный рост.
Излишние финансовые потоки

Приобретение “победителей”.
Выращивание/развитие    выбранных “знаков вопроса”

Слишком много      развивающихся      “победителей”

Чрезмерные запросы средств.
Чрезмерные усилия в управлении.
Нестабильные рост и прибыль

“Раздевание” выбранных   развивающихся “победителей.
Приобретение “производителей прибыли”

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление “знаков вопроса” и “развивающихся победителей”. Приобретение целесообразно при необходимости укрепления “производителей прибыли” или “победителей”.

Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

Стратегии выхода включают: “раздевание”, “сбор урожая” и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
- делать новые приобретения;
- “раздевать” слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
- реконструировать портфель СЗХ;
- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
- перейти к интернационализации бизнеса;
- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Итак, мы видим, что при управлении портфелем следует оценить существующие стратегические положения фирмы и ее СЗХ, выявить дисбаланс портфеля, определить стратегические цели компании и соответственно выбрать определенные стратегии управления портфелем СЗХ. Для этих целей используются различные матричные методики [6, 19, 64, 94, 108]. Сравнение факторных пространств, в которых оценивается положение компании в наиболее известных матричных методиках, приведено в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение компании в различных матричных методиках

№ п/п

Название методики, кем предложена

Число координат оценки

Координаты

1

SPACE

4

Финансовое положение компании.
Конкурентное преимущество компании.
Привлекательность отрасли.
Стабильность среды

2

МакКинсей

3

Привлекательность отрасли.
Конкурентный статус фирмы.
Вклад в бизнес компании (объем продаж)

3

Томпсон и Стрикланд

2

Темп роста рынка в целом.
Конкурентная позиция компании

4

БКГ

3

Привлекательность отрасли (рост рынка в целом).
Конкурентная сила компании (относительная доля рынка).
Вклад в бизнес компании (объем продаж)

5

Артур Д.Литтл

2

Стадия жизненного цикла бизнеса.
Конкурентная позиция компании

6

Хофнера–Шенделя

3

Стадия жизненного цикла бизнеса.
Конкурентный статус фирмы.
Вклад в бизнес компании (объем продаж)

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным “ловушкам”:
– большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40–50), а следовательно, и слабые общие решения;
– могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
– упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ [6, 19, 20, 94, 108], МакКинсей [6, 19, 64, 94, 108], Хофнера–Шенделя [6, 19,35]. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда (см. табл. 3.11) [108], SPACE [35, 64] и консультативной группы Артур Д. Литтл [36]. Матрица SPACE с соответствующими рекомендациями по стратегиям приведена на рис.11 [66].

Как следует из табл. 3.10 матрица фирмы Артур Д.Литтл не отличается от матрицы Хофнера–Шенделя (табл. 3.6) по своим координатам.

Таблица 3.11

Матрица Томпсона и Стрикланда



Наиболее существенны в матрице Артур Д. Литл (ADL/LC) проработки выбора стратегий в конкретной обстановке. Поскольку нас интересует стратегическая роль инноваций и, в частности, НИОКР, рассмотрим перечень стратегий, предлагаемых фирмой ADL (табл. 3.12) [36].



Рис. 11. Матрица SPACE

Таблица 3.12

Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артур Д. Литлл

А

Обратная интеграция

В

Развитие бизнеса за рубежом

С

Развитие производственных мощностей за рубежом

D

Рационализация системы сбыта

Е

Наращивание производственных мощностей

F

Экспорт той же продукции

G

Прямая интеграция

Н

Неуверенность

I

Начальная стадия развития рынка

J

Лицензирование за рубежом

K

Полная рационализация

L

Проникновение на рынок

М

Рационализация рынка

N

Методы и функции эффективности

О

Новые продукты / новые рынки

Р

Новые продукты / те же рынки

Q

Рационализация продукции

R

Рационализация ассортимента продукции

S

Чистое выживание

Т

Те же продукты / новые рынки

U

Те же продукты / те же рынки

V

Эффективная технология

W

Традиционная эффективность снижения стоимости

Х

Отказ от производства

Из 24 возможных стратегий 9 прямо связаны с организацией и проведением соответствующих НИОКР (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Необходимость ОКР просматривается еще в ряде стратегий (B, C, G, W). Их можно идентифицировать как “техническое сопровождение с существенными элементами ОКР”. Таким образом, рассмотрение методов управления портфелем СЗХ фирмы дало легко предсказуемый результат: и в этом случае НИОКР выступает как важнейший стратегический инструмент бизнеса.





Скачать 3.01 Mb.
оставить комментарий
страница3/13
Дата29.09.2011
Размер3.01 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх