Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр icon

Г. Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления ниокр


Смотрите также:
Требования к оформлению информационной карты на ниокр...
М. Б. Петров: «Стратегические аспекты управления железнодорожного транспорта Уральского региона»...
Стратегические аспекты управления конкурентоспособностью промышленных предприятий...
3 Стратегические направления развития лечебно-профилактических учреждений Аннотация...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность...
Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами (наименование дисциплины (модуля))...
Интегарция вузов и промышленных предприятий региона...
Литература по каучуку и резине за первое полугодие 1986 года I...
Инструкция по вводу информационных карт ниокр...
Диалоговое управление роботами с использованием нечетких моделей...
Некоторые аспекты мирового опыта управления аэропортами гражданской авиации...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
вернуться в начало
скачать

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

^ 3.1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом “стратегия – структура – контроль”;
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии; структуры управления [20, 94, 108].

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рис.3.



Рис.3. Содержание стратегического менеджмента (СЗХ – стратегические зоны хозяйствования, американский акроним SBU – Strategic Business Units)

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT–анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая “матричная техника”). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (см. табл. 3.1). Этот процесс схематично отображен на рис. 4.

Таблица 3.1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень

Ответственные за разработку

(принятие решения)

Содержание разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

 Создание и управление портфелем СЗХ

 Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

 Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

 Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ

Стратегия СЗХ

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

 Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

 Формирование реакции на изменение внешних условий.

 Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

 Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

 Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия

Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов



Рис.4. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы


^ 3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.2. Содержание стратегии фирмы и определяющие ее факторы

Стратегия – образ действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 5.



Рис.5. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис.6).



Рис.6. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии фирмы одиночного бизнеса (рис.7).



Рис. 7. Компоненты стратегии одиночного бизнеса (СЗХ)

Факторов, определяющих стратегию компании, достаточно много. Первичные факторы, определяющие по существу стратегию фирмы, приведены на рис.8. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для конкретных отрасли и фирмы, входящей в нее.



Рис.8. Факторы, определяющие стратегический выбор компании


^ 3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.3. Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ)

Этот анализ включает:
– определение основных экономических характеристик, имеющих главное значение для отрасли;
– определение основных движущих сил, которые могут в будущем вызвать существенные изменения в рыночной отраслевой ситуации;
– идентификацию конкурентных сил, действующих в отрасли;
– оценку конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
– идентификацию ключевых факторов успеха в отраслевой конкуренции;
– оценку общей привлекательности отрасли в бизнесе.

Обычно к доминирующим в отрасли экономическим характеристикам относят:
- размеры рынка;
- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;
- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
- число покупателей и их относительные размеры;
- превалирование передней или задней интеграции;
- легкость входа и выхода;
- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
- влияние экономии на масштабах производства;
- критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;
- зависимость в отрасли стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
- требования к капиталу;
- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить “портрет” отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. В табл.3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 3.2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика

Стратегическое значение

Размеры рынка

Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях

 Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов

Избыток или дефицит производственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

Барьеры входа/выхода

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых

Товар дорог для покупателей

Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене

Стандартизованные товары

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Быстрые изменения технологии

Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних

Требования к капиталу

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Вертикальная  интеграция

Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции

Экономия на масштабе

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

Быстрое обновление  товара

Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности “чехарды изделий”

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли:
1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом из них).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рис.9) [20, 94, 108].



Рис.9. Модель “пяти сил” Портера

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли используются так называемые карты стратегической группировки компаний. Кроме того, изучается стратегия отдельных конкурентов по следующим характеристикам:
– область конкуренции;
– стратегические претензии;
– цели по размерам рынка;
– конкурентная ситуация;
– стратегическое поведение;
– конкурентная стратегия [20, 94, 108].

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

^ 1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.

^ 2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

^ 3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.

^ 4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.

^ 5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- “ноу-хау” в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной и ясной рекламе;
- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

^ 6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих “ноу-хау”.

^ 7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита;
- общие низкие издержки.

Общую оценку привлекательности бизнеса можно выполнить по методике И. Ансоффа [6, 19].

В заключение отметим те методы в отраслевом и конкурентном анализе, где существенное внимание обращается на потенциал в сфере НИОКР.

В число рекомендуемых для оценки доминирующих в отрасли экономических характеристик входят: степень дифференциации продуктов/услуг, уровень технологических инноваций и относительный вес новых продуктов. В число возможных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, входят инновации в продуктах и технологические изменения.

При анализе портеровских конкурентных сил следует обратить внимание на следующие обстоятельства. Силы конкуренции в отрасли эволюционируют в течение ее жизненного цикла. В стадии зрелости появляется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров, а неценовая конкуренция начинает играть большую роль, что важно для фирм–дифференциаторов, основывающих свое рыночное преимущество за счет значительных затрат на НИОКР. Пятая портеровская сила (угроза появления заменяющих продуктов) прямо связана с результатами НИОКР.

Наконец, наиболее ярко стратегическое значение НИОКР проявляется при анализе ключевых факторов успеха. Из приведенных семи групп таких факторов шесть связано с оценками в области инноваций:
– компетентность в НИР (особенно в наукоемких отраслях);
– способность к  инновациям в производственных процессах;
– способность к инновациям в продуктах;
– роль экспертов в данной технологии;
– качество производства;
– дешевое проектирование и техническое обеспечение;
– гибкость производства;
– широта диапазона товаров;
– притягательные дизайн и упаковка;
– выдающиеся таланты в составе фирмы;
– “ноу-хау” в контроле качества;
– эксперты в области НИОКР в составе фирмы;
– способность получать в результате НИОКР новые продукты и быстро выводить их на рынок;
– наличие “ноу-хау” в управлении;
– патентная защита.

Таким образом, из перечисленных сорока составляющих КФУ шестнадцать прямо определяются уровнем НИОКР. Интересно, что сферой маркетинга определяются 12 составляющих, организацией производства – 6, а общим управлением – 5. Следовательно, нет необходимости в особых доказательствах стратегической роли НИОКР в деятельности фирмы.


^ 3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.4. Анализ ситуации компании

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
- как хорошо работает используемая ныне стратегия?
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
- может ли компания конкурировать по стоимости?
- насколько сильны конкурентные позиции компании?
- какие стратегические действия создают лицо компании?

Основные ступени этого анализа:
– определение уровня пригодности современной стратегии;
– проведение SWOT-анализа;
– оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;
– оценка относительного конкурентного статуса фирмы;
– идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить [20, 94, 108].

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;
- растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками;
- каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;
- характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. 3.3 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создают конкурентные преимущества на рынке,
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Таблица 3.3

^ Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.,
- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.,
- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
- разницей в транспортных расходах,
- разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину образования стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.3.4) [20, 94, 108]. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании.



В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
- насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
- какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
- каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
- каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
- какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Уникальные сильные стороны фирмы могут быть отнесены к отличительным преимуществам, которые конкурент не может легко достичь или имитировать. Источниками отличительных преимуществ являются ресурсы фирмы и ее способности. Ресурсы разделяются на осязаемые (земля, здания, оборудование) и неосязаемые (имидж фирмы, торговая марка, патенты, технические или маркетинговые “ноу-хау”). Основные виды ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические и организационные.

Способности компании определяются как искусство координации ресурсов и продуктивного их использования. Они базируются на методах принятия решений и управления внутренними процессами для достижения поставленных фирмой целей. Это продукт организационной структуры и систем контроля в фирме.

Различие между ресурсами и способностями очень важно. Компания может иметь уникальные и значительные ресурсы, но неумение их использовать эффективно не даст возможности создать на их основе отличительные преимущества. Компания, обладающая отличительным преимуществом, должна обладать определенным минимумом уникального или существенного ресурса и способности его использовать для обеспечения устойчивости отличительного преимущества. Так как ресурсы легче имитировать, чем способности, отличительные преимущества, основанные на способностях, более устойчивы, чем основанные на ресурсах (это еще один довод в пользу стратегического значения НИОКР). Устойчивость отличительных преимуществ зависит естественно от стабильности окружающей среды (мирового рынка).

Как правило, инвестиции в НИОКР означают следование стратегии высокий риск / высокая прибыль. Известно [60, 97], что 80-90% новых продуктов не дают экономического эффекта на рынке. Это объясняется неопределенностью будущего сбыта (даже хорошие маркетинговые исследования не устранят этот риск), плохой коммерциализацией нового продукта, неудачным выбором продукта, его слабым рыночным продвижением.

Стратегии НИОКР, применяемые различными компаниями, можно разбить на три группы:
- стратегия инноваций в продукте;
- стратегия ОКР на основе существующих продуктов (модернизация);
- стратегия инноваций в технологических процессах с целью снижения издержек и/или улучшения качества.

Основные искусства, необходимые для поддержания каждого типа стратегии, иллюстрированы рис. 10.


Рис. 10. Стратегии и искусства НИОКР

Управление проектом НИОКР требует двух важных искусств:
– выбора перспективного проекта на ранней стадии разработки;
– способности разработать новый продукт и вывести его на рынок в возможно короткие сроки.

Искусства в области ОКР в частности важны для обеспечения комплексного подхода к разработке опытного образца и технологии его изготовления. Искусства связи НИОКР с производством наиболее критичны: чем более технологичен продукт, тем меньше издержки на его  изготовление и меньше вероятности брака в производстве (что увеличивает качество нового продукта). Искусства в области связи НИОКР со сферой маркетинга критичны для коммерциализации нового продукта.

Рассмотренные составляющие силы конкурентной позиции фирмы в области НИОКР должны быть положены в основу оценки этой позиции по отношению к основным конкурентам или к среднеотраслевым показателям. Аналогично должны быть рассмотрены и составляющие позиции фирмы в сферах производства, маркетинга, управления материалами, кадров, информационных систем, инфраструктуры фирмы и ее финансового менеджмента.





Скачать 3.01 Mb.
оставить комментарий
страница2/13
Дата29.09.2011
Размер3.01 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
плохо
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх