Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф. 02 Менеджмент (код и название дисциплины по учебному плану специальности) icon

Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф. 02 Менеджмент (код и название дисциплины по учебному плану специальности)



Смотрите также:
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Ф., Дс. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины государственное и муниципальное управление (код и...
Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф...
Учебно-методический комплекс дисциплины опд. Р...
Учебно-методический комплекс дисциплины (опд...



страницы: 1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   28
вернуться в начало
скачать
^

Тема 11. Управление социальными процессами в организации. Личность менеджера.


Содержание занятия

Тест

• Менеджер и его работа

• что такое менеджер и его обязательства

• умения и роли менеджера

• содержание работы менеджера

• качества менеджера

^ Практикующее упражнение

• Менеджер XXI в.

Домашнее задание

• Мой лучший менеджер

Тест3

Оцените и определите, к какому типу менеджера вы себя относите?

Каких принципов вы придерживаетесь?

Какие качества менеджера вам импонируют?

Менеджер-патерналист. Патерналист играл роль "главы семьи", к рабочим относился по-отечески. Философия менеджмента подчинялась формуле "Быть справедливым, но твердым». Рабочие в массе положительно реагировали на поведение таких менеджеров, что сказывалось на росте произво­дительности труда.

Менеджер-маклер. Этот тип проявился в годы кризисных потрясений, когда капита-листические предприятия страдали от перепроизводства товаров. В то время фирмам потре-бовались оборотистые люди» умеющие сбывать продукцию и тем са­мым двигать производство» Такие люди стано­вились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Ру­ководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недо­вольство рабочих».

Менеджер-организатор. Под влиянием двух обстоятельств сформиро­вался тип менед­жера организатора. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сде­лали невозможным единоличное управления про­изводством. Чтобы принимал» решения, ме­недже­ру потребовалось мнение довольно большого кру­га лиц. В обиход вошли управленче­ские советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основа­тель производства, а приглашенный специалист со стороны.

Менеджер-управляющий. Функция управления считается традиционной. Осуществляя ее, менеджер становится персоной, облеченной властью. И поскольку в современных условиях власть перестала быть безраздельной, то от властного лица сегодня ожидается проявление и твердости, и известной мягкости. Менеджер-управляющий должен быть честным, верным сво­ему слову, иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, пе­дагога и психолога.

Менеджер-дипломат. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установ­ление и развитие человеческих контактов, углуб­ление деловых связей, заключение сделок, разре­шение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла роль менеджеров в различ­ного рода посреднических действиях. Для этого требуются специфические способности, аналогич­ные дипломатическим. Кроме того, вторая поло­вина 80-х годов обозначила себя "бумом межгосу­дарственных связей".

Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидер­ские. Американские теоретики менеджмента давно провозгласили лозунг "Каждый менеджер должен быть лидером!" Функции менеджера и функции лидера не идентичны. Чтобы эффективно справиться с задачей, нужно быть способным вести за собой людей, т.е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личносгных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. Появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, в совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Степень воспитанности» высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.

Период 1775-1875 it. - век Великобритании, господство классической христианской этики, период 1875-1975 it. - век США, протестантская этика; в 1975 г. обозначился век азиатско-тихоокеанского региона, конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников - существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая, волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая - с промыш­ленным переворотом), одной из важнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. Потребность в инновациях объясняется просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно "латать заплаты на изношенном оборудовании'* и эконо­мить на введении новшеств.

Менеджер-человек. Менеджер - не машина, которая работает от внешних источников энергии, - это человек и ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер - личность, т.е. сложная система социальных ка­честв, взращенных в процессе воспитания. У каж­дого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществ­лению менеджерских функций.

^ Практикующее упражнение Менеджер XXI века

Цель: Научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти из­менения к работе менеджера в будущем.

Процедура

Шаг I. В течение 10—15 мин студенты индивидуально составляют «портрет» менеджера XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.

Шаг II. В малых группах в течение следующих 20—30 мин студен­ты вырабатывают групповое решение в отношении «портрета» ме­неджера XXI в.

Шаг III. В классе под руководством преподавателя в течение 15— 20 мин проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI в.

^ Домашнее задание Мой лучший менеджер

Необходимо указать качества менеджера, которые сформировали у вас данное представление о нем. Качества не только должны быть названы, но и «расшифрованы» в терминах поведения менеджера и его отношения к фактам и событиям. Для ранее наработавших сту­дентов в качестве менеджера могут выступать работники или руко­водители учебных или спортивных учреждений, а также учреждений культуры.

^ Тема 12. Лидерство и стиль управления

Содержание занятия

Тест

Разбор конкретной ситуации

Вопросы для обсуждения темы:

• Тымковская игрушка

• Основы лидерства:

• природа и содержание лидерства

• лидерство и эффективность управления

• подходы к изучению лидерства

• Традиционные концепции лидерства

• теория лидерских качеств

• концепция лидерского поведения

• Концепции ситуационного лидерства

• континиум лидерского поведения

• модель Фидлера

• модель Херсея и Бланшарда

• модель «путь—цель» Хауза и Митчелла

• модель Стинсона — Джонсона;

• модель Врума — Йеттона — Яго;

• сравнительный анализ моделей ситуационного лидерства

• Новое в теориях лидерства:

• атрибутивное лидерство

• харизматическое лидерство

• преобразующее лидерство

^ Практикующее упражнение

• Положение на заводе

Домашнее задание: Лидер, которого я знаю

Конкретная ситуация Тымковская игрушка

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. •)тот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв своё магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути на варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель­ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида­ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из­менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старал­ся через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопро­сы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никог­да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Не­смотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согла­ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на­ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про­дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что ра­ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук­цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не на­стаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вмес­те с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их кол­лективе. Обычно они возникали между старожилами данной мест­ности и людьми, попавшими туда из других мест в результате дег­радации и распада прежде великой империи. Ссоры не были се­рьезными и длительными, но они способствовали развитию напря­женной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Ко­нюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она ска­зала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «слен­ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподавате­ли уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, поня­тых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала созда­вать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения ра­бочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсу­дить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встре­чались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле­мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре­менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи­ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

^ Вопросы к конкретной ситуации

  1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

  2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

  3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

^ Практикующее упражнение Положение на заводе

Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процес­са решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое обору­дование и введена новая, более упрощенная система работы. К удив­лению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производи­тельности не произошло. В действительности она даже начала сни­жаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же обору­дование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще рабо­тают представители фирмы—производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффектив­ности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы рабо­ты порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бри­гадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимули­рования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возмож­ные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управле­ния, которому подчиняется ваш завод. Он получил производствен­ный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10—15 мин. В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформля­ются соответствующим образом:




^ Домашнее задание Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуа­циях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуаци­онных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.






Скачать 5,77 Mb.
оставить комментарий
страница14/28
Дата29.09.2011
Размер5,77 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   28
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх