Этапы разработки и внедрения программы Постановка целей и задач для разработки программы Составляющие процесса наставничества icon

Этапы разработки и внедрения программы Постановка целей и задач для разработки программы Составляющие процесса наставничества


1 чел. помогло.
Смотрите также:
«Техническое задание»...
Паспорт образовательной программы Нормативная база для разработки программы Конвенция о правах...
Цели и задачи реализации Программы Ожидаемые результаты реализации Программы Этапы реализации...
Программы и внедрения в образовательный процесс. Шахматы сопровождают человечество...
Программы и внедрения в образовательный процесс. Шахматы сопровождают человечество...
Алгоритм разработки программы учебного курса 1...
Рабочей программы практики в мади москва 2011...
Мониторинг реализации Схемы и Программы развития и инвестиционных программ субъектов...
Название программы Учебно-методические разработки Использование картографического материала при...
Проект Система «наставничества»...
Доклад посвящен применению теории сетей Петри для моделирования процессов разработки...
Рабочей программы учебной дисциплины ­­­­­­­­­­­­­­основы гигиенического нормирования учебного...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5   6   7
скачать
ББК88.5 Г71

Горшкова Е. Г., Бухаркова О. В.

Г71 Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство. — СПб.: Речь, 2006. — 144 с.

ISBN 5-9268-0508-2

Передача опыта от более квалифицированных сотрудников к новичкам — важная часть работы с персоналом для любой органи­зации, заинтересованной в эффективности взаимодействия с кли­ентами. В этой книге описаны разработка и внедрение системы на­ставничества, даны критерии оценки эффективности ее работы, приведены методические материалы, готовые к использованию в компаниях различного профиля.

Для психологов, специалистов по работе с персоналом, внут­ренних тренеров, тренинг-менеджеров, руководителей высшего и среднего звена.

ББК88.5

ISBN 5-9268-0508-2

© Е Г. Горшкова, О В Бухаркова, 2006

© Издательство «Речь», 2006

© П В Борозенец, оформление, 2006

ОГЛАВЛЕНИЕ

^ ЧАСТЬ 1. НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ЗНАНИЯМИ ; „ < И УМЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 1. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ........................................................9

1.1. Развитие сотрудников через систему наставничества: преимущества и значение наставничества в организации..........................9

1.2. Наставничество в системе управления персоналом...........................12

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА.... 15

2.1. Этапы разработки и внедрения программы.........................................15

2.2. Постановка целей и задач для разработки программы.....................18

2.3. Составляющие процесса наставничества.............................................21

2.4. Этапы интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации........22

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.............................24

Этап 2. Ориентация...................................................................................25

Этап 3. Действенная адаптация

или практическая работа.........................................................................27

Этап 4. Функционирование.....................................................................27

2.5. Критерии оценки сотрудников..............................................................32

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение

в компанию.................................................................................................33

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной

должности..................................................................................................34

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата..................................................................................................37

2.6. Выбор наставника, его компетенции, критерии оценки....................38

^ ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ...................................................................42

3.1. Основные проблемы внедрения системы.............................................42

Бессистемное внедрение программ........................................................42

Спад энтузиазма, отсутствие интереса.................................................43

Плохая организация процесса................................................................43

Неподготовленность самих наставников..............................................43

Оглавление

Сопротивление..........................................................................................44

3.2. PR-мероприятия по внедрению системы..............................................44

Основные этапы проведения PR-кампании..........................................45

Мотивация участников.............................................................................46

3.4. Контроль и мониторинг процесса наставничества. Оценка

результатов программы.................................................................................51

Контроль и мониторинг...........................................................................51

Оценка результатов программы.............................................................56

^ ЧАСТЬ 2. ПРАКТИКУМ. ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНОЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО »

ГЛАВА 1. КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ПРОЦЕСС..............................61

1.1. Коуч-наставничество: основные аспекты.............................................61

Как же овладеть мастерством коуч-наставничества и какими знаниями и компетенциями нужно для этого обладать? Как мотивировать участников процесса? .....................................................63

1.2. Анализ имеющихся у наставника навыков...........................................66

Заполнение пробелов в навыках.............................................................66

Обратная связь как первоочередной навык коуч-наставника...........66

^ ГЛАВА 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА *{

КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ \ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ...............................................................................................68

2.1. Специальные профессиональные знания сотрудника.......................69

2.2. Навыки поведения при общении с клиентом.......................................69

2.3. Знание специфики бизнеса клиента......................................................70

Поведение сотрудника в процессе продажи........................................70

Знание клиента..........................................................................................72

^ ГЛАВА 3. ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МОТИВИРУЮЩИЕ

МЕРОПРИЯТИЯ........................................................................................77

3.1. Порядок действий коуч-наставника по изменению и развитию

сотрудника.......................................................................................................79

••' Анализ динамики изменений как инструмент стратегического

планирования при коуч-наставничестве...............................................79

'г Мотивирующие мероприятия.................................................................80

8* Обучающее мероприятие по работе с потребностями клиента

(пример проведения для коуч-наставника)..........................................81

Стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента .. 82

Стратегические мероприятия установления контакта.......................83

Стратегические мероприятия при работе

с потребностями клиента.........................................................................84

ГЛАВА 4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ......86

Оглавление

5

4.1. Модель коуч-наставничества.................................................................88

4.3. Методика диагностики при проведении сессии коуч-наставничества.......................................................................................95

Подготовка к диагностике.......................................................................95

Изучение ситуации...................................................................................96

Понимание точки зрения сотрудника. Обратная связь......................96

Как выяснить мнение вашего сотрудника.............................................97

Представление собственной точки зрения...........................................98

Когда на сессии коуч-наставничества представить свою точку

зрения?........................................................................................................99

Как представить свою точку зрения?.....................................................99

Вызов реакции, или Эффективная обратная связь.............................99

4.4. Обратная связь при проведении сессии коуч-наставничества.......100

Что вам необходимо представить.........................................................101

4.5. Подтверждение согласия с выводами диагностики.........................102

Когда подтверждать согласие?.............................................................103

Как подтвердить согласие?....................................................................103

4.6. Резюме метода «Диагностика»............................................................103

^ ГЛАВА 5. ВТОРАЯ ЧАСТЬ СТРУКТУРИРОВАННОГО ОБСУЖДЕНИЯ ... 104

5.1. Создание плана действий......................................................................104

Понимание точки зрения сотрудника.................................................105

Предоставление собственной точки зрения.......................................106

Подтверждение согласия с планом действий при проведении сессии наставничества............................................................................107

5.2. Резюме метода «План действий».........................................................108

^ ГЛАВА 6. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА

В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОМПАНИИ.......................... 109

Приложение к утвержденному порядку:

Бланк сессии наставничества................................................................110

Анкета-приложение...............................................................................110

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Оценка профессиональных и личных качеств............... 115

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Идеальный профиль компетенций специалиста отдела продаж..................................................................................................... 118

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример профиля компетенций специалиста отдела продаж......................................................................................................119

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Ключевые задачи сотрудника на адаптационный

период...................................................................................................... 120

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Положение о системе адаптации и наставничества........121

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. План адаптации сотрудника......................................... 127

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Анкета сотрудника...................................................... 130

6 Оглавление

ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Анкета наставника...................................................... 133

ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Бланк обратной связи «Установление контакта» .........136

ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Бланк обратной связи «Общение» .............................137

ПРИЛОЖЕНИЕ 11, Бланк обратной связи «Снятие возражений» ............. 139

ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Бланк обратной связи «Выявление потребностей»...... 140

ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Бланк обратной связи «Презентация продукта

с учетом потребностей клиента» .............................................................. 141

h

ЧАСТЬ 1

НАСТАВНИЧЕСТВО

^ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

КОРПОРАТИВНЫМИ

ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 1.

ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

^ 1.1. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ НАСТАВНИЧЕСТВА: ПРЕИМУЩЕСТВА И ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Мы живем в эпоху быстрого роста: мир развивается больши­ми скачками, в нем создаются новые отрасли и разрушаются ста­рые, экономический рост ускоряется. Развитие информацион­ных технологий предоставляет людям неограниченный доступ к информации. Идеи, технологии и капиталы, направленные на удовлетворение новых нужд, текут свободным потоком.

Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами.

Конкуренция сегодня строится больше на основе способнос­тей, чем на основе активов. Новая конкурентная динамика при­вела к значительной нестабильности прибыльности компаний. Новые продукты, услуги и конкуренты появляются с невероят­ной скоростью Конкурентное давление усиливается, и компа­ниям становится все труднее стать лидерами на рынке и удер­жаться на плаву.

10

^ Часть 1. Наставничество как система управления

Компаниями наиболее востребованы сотрудники со специ­альными квалификациями, и в то же самое время эти квалифи­кации делают работников более мобильными на рынке труда. Также в быстро меняющейся бизнес-среде компании уже не мо­гут гарантировать долгосрочной занятости. Потребности в но­вых квалификациях изменяют взаимоотношения между нанима­телями и нанимаемыми. Корпоративная лояльность старого образца практически отмерла. Ни одно измерение бизнес-среды не меняется быстрее, чем эти взаимоотношения.

Знания и непрерывное обучение сегодня стали критически­ми компонентами успеха. В новой экономике важность знаний в производстве новых продуктов и услуг резко возросла, зна­ния стали доминирующей компонентой в создании потреби­тельской ценности. Превращение знаний в основной источник создания ценности привело к тому, что лидерами новой эконо­мики оказываются компании, которые научились эффективно управлять знаниями, то есть создавать или находить знания и интегрировать их в новые продукты и услуги быстрее, чем их конкуренты.

Значение знаний и корпоративных способностей возрастает, а это означает увеличение важности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала, поскольку знания быстро устаревают.

Организация, которая ставит своей целью быть всегда успеш­ной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», то есть опережать изменения, должна стать обу­чающейся организацией.

Обучающаяся организация эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий и овладения новыми знаниями и умениями. Она интегрирует свои знания и умения для преобразования своей основной деятель­ности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профес­сиональный потенциал. Обучение превращается в системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. Это постоянно действующий про­цесс, оказывающий влияние на все другие функции.

От персонала требуется особый настрой на овладение новы­ми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности,

^ Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс

11

а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, что­бы овладеть ими.

Каждая организация и ее люди — это самообучающаяся сис­тема. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у парт­неров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреждениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы.

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, а главной задачей является активная и сплоченная реакция все­го коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Учитывая эти факторы, наиболее эффективным инструмен­том для решения поставленных задач является система настав­ничества. В современных условиях наставничество становится системой управления корпоративными знаниями и умениями организации. Наставничество способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает сотрудни­кам оценить корпоративную политику.

Наставничество представляет собой систему, в которой ключе­вым звеном является наставник. Наставник — человек, ответствен­ный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс органи­зации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвиже­нию и развитию внутри организации, а также достижению им вы­соких результатов деятельности. Данный процесс идет на протя­жении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, — коучинг. Таким образом, наставничество представ­ляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработав­ший в организации определенное время и добившийся достаточ­но высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Итак, перечислим основные эффекты, которые получает орга­низация от внедрения системы наставничества:

Q управление процессом изменений бизнес-среды;

□ сохранение и воспроизводство корпоративных знаний орга­низации;

12

13

Q интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации;

□ адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды;

□ воспроизводство персонала;

С] непрерывное обучение персонала;

G преодоление разрыва между обучением и достижением ре^

зультата; U мотивация сотрудников и командообразование;

□ повышение лояльности сотрудников.

1.2. НАСТАВНИЧЕСТВО

^ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В системе управления изменениями бизнес-среды организа­ции наставничество можно определить как процесс управления корпоративными знаниями и умениями компании.

Наставничество является важным звеном системы управле­ния персоналом и должно быть тесно связано с процессами орга­низационного развития, с работой по достижению стратегиче­ских целей организации, обеспечивая максимальную готовность сотрудников к решению стоящих перед ними задач. Каждое кон­кретное направление деятельности в системе управления персо­налом должно подчиняться общей цели — обеспечению эффек­тивной работы организации и ее динамичного развития.

Рассмотрим роль наставничества в системе управления пер­соналом подробнее (рис. 1).

Система наставничества начинает работать сразу же, с того момента, как новый сотрудник вступает в должность. Она помо­гает более быстрой интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации, облегчает процесс вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов.

В процессе адаптации сотрудник проходит внутрикорпоратив­ное обучение. Система наставничества на этом уровне обеспе­чивает процесс непрерывности обучения, помогает преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Так же про­исходит и при последующем обучении сотрудников, при их про­движении в организации. И это очень важный момент, если



















(lib

^ Оценка рабочих результатов

Определение стандартов выполнения работы и описание компетенций, необходимых для достижения результата

1

i'

1

f j




Подбор

воспроизводство персонала




£




i







i












Адаптация

Интеграция новых сотрудников во внешний и внутренний бизнес-процесс организации

<----

^ Нас авничество

система управления корпоративными знаниями и умениями организации

----------

Обучение персонала

Обеспечение процесса непрерывности обучения, преодоление разрыва между обучением и достижением результата













t



















^ Планирование карьеры

Непрерывная подготовка кадрового резерва на местах, «преемственность поколений» сотрудников




^ Мотивация и командообразование

Взаимная ответственность руководителей и персонала, мотивация на дальнейшее развитие, открытость коммуникаций, вовлечение в процесс сотрудников всех уровней организации




























Рис. 1. Наставничество в системе управления персоналом

учесть, что, по данным западных коллег, в первые три месяца после обучения участники (без специальной работы над освое­нием материала) теряют до 87% вновь обретенных навыков (Ис­точник: Исследование Huthwaite, опубликованное в журнале «American Society for Training & Development Journal», 1979).

Неоценима роль наставничества и при планировании карье­ры сотрудников. Оно обеспечивает непрерывную подготовку кад­рового резерва без отрыва от основной работы, воспитание но­вых лидеров и «преемственность поколений».

Сама структура системы наставничества построена так, что открытость коммуникаций, вовлечение в процесс сотрудников всех организационных уровней формирует взаимную ответствен­ность руководителей и персонала за результат работы и мотиви­рует сотрудников на дальнейшее развитие.

Информацию для построения программ наставничества по­зволяет получить периодическая оценка персонала — она помо­гает определить стандарты выполнения работы и компетенции, необходимые для достижения результата, а также выявить зоны

14

^ Часть 1. Наставничество как система управления

дальнейшего развития сотрудников и наметить кандидатов для создания кадрового резерва.

Наставничество как система непрерывного обучения помо­гает сократить издержки на подбор персонала, поскольку его важ­нейшей целью является воспроизводство эффективных моделей поведения и содействие развитию сотрудника внутри компании.

Глава 2.

^ РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

2.1. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ' И ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Условно можно выделить следующие этапы разработки и вне­дрения системы наставничества:

1) определение целей и задач наставничества;

2) разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс;

3) разработка программы;

4) разработка критериев оценки сотрудника и наставника;

5) разработка системы мотивации наставников;

6) разработка регламентирующих документов сопровождаю­щих весь процесс интеграции сотрудника;

7) выбор наставников;

8) организация и проведение PR-мероприятий для внедре­ния системы наставничества;

9) обучение и инструктаж наставников, их мотивирование;

10) проведение пилотного проекта;

11) получение обратной связи от участников процесса;

12) анализ и корректировка программы.

Содержание, цели и задачи каждого этапа, а также ответ­ственные за реализацию участники программы представлены в табл. 1.

Таблица 1

^ Этапы разработки и внедрения программы

Этап

Особенности, цели и задачи

Участники

1. Определение целей и задач настав­ничества

Помимо общих целей, должны быть сформулированы конкретные специфические цели, которые организация хочет достичь реализацией этой программы. Требуется описание существующей ситуации, ее анализ' почему именно эта программа решит проблему? Необходимо четкое определение итоговых результатов. От эффективного выполнения этих задач будут зависеть методы реализации программы. (Например: сократить текучку персонала. Сейчас текучка составляет 25% в месяц от общего чис­ла сотрудников, через три месяца после проведения пилотного проекта можно по­смотреть фактические изменения.)

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании

2. Разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс

Этап напрямую связан с поставленными целями. Как мы поймем, что наши цели до­стигнуты? Каким должно быть поведение сотрудника, какие результаты он должен получить?

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании

3. Разработка критериев оценки сотрудника и наставника

Разработка поведенческих шкап для оценки сотрудников и наставников. Эта процедура обеспечивает объективность полученных данных

HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер)

4. Разработка системы мотивации на­ставников

Необходимо сделать процесс выгодным как для организации, так и для сотрудников. Нужно повысить престижности данной деятельности, сформировать институт настав­ничества

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании

5. Разработка регламентирующих доку­ментов, сопровождающих весь процесс интеграции сотрудника

Необходимы формализация процесса, создание корпоративной технологии, описан­ной документально

HR-отдел

6. Выбор наставников

Выбор людей, способных и желающих осуществлять работу по наставничеству

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, сотруд­ники сбытовых подразделений

Окончание таблицы 1

Этап

Особенности, цели и задачи

Участники

7. Организация и проведение PR-ме­роприятий для внедрения системы на­ставничества

Мотивация, ответственность всех участников процесса за реализацию программы. Естественная интеграция программы в бизнес-процесс организации. Прозрачность коммуникаций. Понимание целей и задач всеми участниками

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании

8. Обучение и инструктаж наставников, их мотивация

Обучение технологии проведения наставничества, формирование у наставников не­обходимых навыков

HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер, вне­шние тренеры и консультанты)

9. Проведение пилотного проекта

Пробный вариант дает возможность получать обратную связь на всех этапах реали­зации проекта, анализировать ошибки, сложности, корректировать программу в нуж­ном направлении

HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, настав­ники, сотрудники сбытовых подраз­делений

10. Получение обратной связи от учас­тников процесса

Анализ ситуации, корректировка программы, целей и задач

HR-отдел »

11. Анализ и корректировка програм­мы

Анализ полученных результатов, составление отчета, утверждение программы

HR-отдел

:*г

18

Часть 1. Наставничество как система управления

В последующих главах мы подробно рассмотрим реализацию программы на каждом из этапов.

^ 2.2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ

Ранее говорилось о том, какие задачи решает внедрение сис­темы наставничества. Перечислим их еще раз:

Q адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды;

□ воспроизводство персонала; \

О непрерывное обучение; '

Q преодоление разрыва между обучением и достижением ре­зультата;

□ управление процессом изменений бизнес-среды;

Q сохранение и воспроизводство корпоративных знаний организации;

□ интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации;

□ мотивация сотрудников и командообразование;

□ повышение лояльности сотрудников.

Но, помимо общих задач при разработке системы наставни­чества, нужно учитывать и внутренние цели и задачи организа­ции, а также ситуацию, сложившуюся на момент внедрения си­стемы. Решаемые задачи должны быть практичны и конкретны. Существуют определенные моменты в жизни организации, когда внедрять наставничество как систему нет необходимос­ти. Нужно время, чтобы создать предпосылки для ее внедрения. Поэтому для более четкой постановки задач и, соответственно, достижения большего бизнес-эффекта нужно понимать, какие результаты мы хотим получить в конечном итоге. И первый этап создания системы наставничества — это диагностика проблем­ных зон в работе с персоналом.

Провести экспресс-аншшз организационной ситуации помо­гут следующие методы:

□ анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям пер­сонала;

□ анализ потребности в обучении и результатов обучения;

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставтщеот$а

Ж

□ периодическая оценка персонала; **•*,., •"•«,>

□ функциональный анализ деятельности;

□ мониторинг рынка труда;

□ маркетинговый анализ конкурентов;

□ интервью с руководителями и сотрудниками подразделений. Необходимо получить информацию по следующим элемен­там организационной системы:

□ бизнес-ситуация компании по отношению к конкурентам;

□ рынок труда;

□ система мотивации и оплаты труда компании;

□ требования к компетенциям сотрудников и руководителей;

□ перспективы развития сотрудников внутри организации.

Если, например, при анализе статистики мы видим, что теку­честь персонала — наша основная проблема, прежде чем решать ее путем внедрения системы наставничества, необходимо про­вести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возмож­но, дело не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации сотрудников, а в схеме оплаты труда, принятой в ком­пании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Подход к постановке целей и задач должен быть системным; нужно проанализировать все блоки системы работы с персона­лом. В противном случае мы выбираем инструмент, который не способен решить поставленные задачи. Организация готова к внедрению системы наставничества, когда все элементы органи­зационной системы сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция организации и позиции других игроков на рынке похожих услуг примерно одинаковы. При таких условиях систе­ма наставничества становится регулятором эффективности про­даж и работы с клиентами.

Итак, при разработке системы наставничества мы задаем два уровня целей: общие и специфические. То есть, помимо общих задач повышения результативности работы и лояльности сотруд­ников, организация должна поставить более узкие и конкретные организационные задачи, а также установить четкие и измери­мые критерии для проверки результатов.

Например, одной из задач наставничества может быть подго­товка менеджеров из кадрового резерва к принятию новых долж­ностных обязанностей. Критерием достижения результата будет

20

^ Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

21

соответствие менеджеров модели компетенций той должностной позиции, на которую они претендуют. Инструментом измерения станет периодическая оценка персонала, проверяющая данные критерии. Если же речь идет об адаптации новых сотрудников, то критерием опять же будет их соответствие тому уровню моде­ли компетенций, который предполагается для данной должнос­ти, а инструментом измерения станет достижение заранее зап­ланированного результата, также описанного в конкретных цифрах и фактах.

Чтобы точнее сформулировать цели и задачи, можно восполь­зоваться простой формулой техники SMART. Задачи должны от­вечать пяти критериям; они должны быть:

specific (специфичны) — то есть ясно, четко и простым язы­ком описывать то, что должно произойти; задачи должны быть понятны всем участникам процесса;

measurable (измеряемы) — должен быть критерий, по которо­му вы можете оценить, была ли выполнена задача. Рекомендует­ся выделить не только конечные, но и промежуточные критерии достижения результата, чтобы понимать, на каком именно этапе возникли проблемы;

achievable (достижимы) — то есть соотноситься с реально су­ществующими вещами и событиями (то есть задачи и сроки их реализации должны ставится с точки зрения внешних и внутрен­них ресурсов компании);

relevant (реалистичны) — относиться к тому, что можно сде­лать в реальном мире, в актуальной ситуации; задачи должны соотноситься с общими задачами и стратегическими целями ком­пании;

time bound (определены во времени) — иметь четкие времен­ные рамки реализации с учетом достижения как окончательно­го, так и промежуточных результатов.

Для того чтобы программы наставничества соответствовали требованиям организационного роста, они должны удовлетво­рять следующим условиям:

1) они должны быть точно и определенно привязаны к по­требностям бизнеса, стратегическим и тактическим целям организации;

2) в их основе должна лежать ориентация на профессиональ­ные потребности и мотивы обучаемых;

3) коучинг, осуществляемый вышестоящим руководителем, необходимо строить с ориентацией на ясность, четкость и простоту его воспроизведения в последовательных це­почках коучинга сверху вниз, вплоть до рядового персо­нала. 1

i

2.3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ 1

^ ПРОЦЕССА НАСТАВНИЧЕСТВА

Весь процесс наставничества можно условно разбить на три составляющие: 1) адаптация сотрудника к внешним и внутрен­ним условиям бизнес-среды; 2) обучение; 3) коучинг. ,

Все эти процессы могут осуществляться одновременно и на­ходиться друг в друге как матрешки. Они динамичны и непре­рывны. Даже если сотрудник освоил один набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спира­ли. Вся система наставничества в целом является инструментом, помогающим интеграции сотрудника в бизнес-процесс органи­зации.



Рис. 2. Составляющие процесса .

Для разработки программы наставничества как инструмента адаптации сотрудника к условиям внешней и внутренней среды нужно знать, какие этапы взаимоотношений с организацией про­ходит сотрудник, как осуществляется его интеграция в бизнес-процесс.

ЪЯШАПЯА

22

Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

23

Таблица 2

^ Элементы системы наставничества

Элемент системы

Определение

Цели и задачи

Участники процесса

Адаптация

Процесс интеграции новых сотруд­ников во внешний и внутренний бизнес-процесс организации. Изменение поведения сотрудника в соответствии с требованиями среды

Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации

Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель

Обучение

Процесс освоения знаний и навыков

Освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответ­ствии с установлен­ными стандартами

Сотрудник, HR-отдел, тренинг-менеджер, наставник, руководитель

Коучинг

Процесс улучшения количествен­ных или качественных характе­ристик умений или знаний в спе­цифической облхти. Использо­вание уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью

Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата

Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель

^ 2.4. ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Большинство организаций рас­считывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому важно, чтобы к концу данного периода со­трудники владели необходимыми знаниями, навыками и моде­лями поведения и могли вносить свой вклад в успех компании.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эф­фективные способы повышения доходности компании, мини­мизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.

По сути, адаптация — это процесс, основной задачей которо­го является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок ло­яльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обя­занностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.

Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотруд­ников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес-среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.

Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит не­сколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного про­хождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.

^ Среди основных целей адаптации можно выделить следующие:

1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

2. ^ Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.

3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое от­ношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке тру­да, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются осно­вы ее удовлетворенностью.

4. ^ Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник рабо­тает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа тре­бует от организации более высоких затрат. Эффективная адапта-

24

^ Часть 1 Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

25

ция уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее до­стигнуть установленных стандартов выполнения работы.

5. ^ Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог сво­евременно освоиться в организации, возрастает риск его ухода или увольнения из организации.

Вступая в должность, любой сотрудник испытывает влия-, ние как внешних, так и внутренних факторов. К внешним фак­торам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая 1 политическая ситуация в стране, конкурентоспособность орга­низации, система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести пси­хологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько эта­пов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уго-! варивание, депрессия, принятие, прогресс. Более подробно ра­боту наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги.

Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника. Новичок в компании сталкивается с боль­шим количеством трудностей, основная масса которых порож­дается именно отсутствием у него информации о порядке работы, организации пространства, особенностях коллег, специфике организации. И специальная процедура введения нового сотруд­ника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1.

Оценка уровня подготовленности новичка

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда парамет­ров — технология деятельности, внешняя инфраструктура и спе­цифика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию.

Этап 2. Ориентация

Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в орга­низацию; 2) введение в подразделение; 3) введение в должность.

Введение в организацию

От результатов этого процесса в значительной степени зави­сит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство привержен­ности к ней или же у них останется негативное чувство. Сплани­рованная работа по введению в организацию предполагает обес­печение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работни­ку сообщают сведения об истории организации, ее перспекти­вах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подраз­делений и филиалов и их расположении и др. Работника знако­мят с политикой организации в отношении персонала: принци­пы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотива­ции, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскур­сии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотруд­ников с этой информацией может проводить менеджер по пер­соналу либо непосредственный руководитель.

Цель данного этапа — формирование положительного отно­шения к организации; обеспечение понимания принципов фун­кционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании.

Введение в подразделение

От успешности завершения этого процесса будет зависеть формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководите-

26

27

лями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо об­щаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми от­делами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаи­модействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника Наставники могут меняться на определенных эта­пах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы органи­зации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной привер­женности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека, непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе прак­тического освоения работы (особенно это касается отделов про­даж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Цели — обеспечение понимания принципов функционирова­ния отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; фор­мирование командного духа и лоял^ости.

Введение в должность

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо не­посредственный руководитель. Специалисту выдаются докумен­ты с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. На­ставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию техниче­ских средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Да­лее наставник детально описывает деятельность компании и про­изводимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового ра­ботника, выполнение которых оценивается в конце испытатель­ного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Со­общает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить

обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосред­ственный руководитель, так и руководитель отдела. Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что оста­лось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скор­ректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включе­нием в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказы­вать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

Этап 4. Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характери­зуется постепенным преодолением производственных и межлич­ностных проблем и переходом к стабильной работе. Как прави­ло, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколь­ко месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно прине­сти весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рам­ках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционировани­ем двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содер­жание, но различные формы реализации.

Таблица 3

Si

ОО

^ Общая схема интеграции сотрудника в бизнес-процесс

Этапы интеграции сотрудника

Продолжи­тельность этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли

1. Оценка уровня подготовлен­ности новичка

От одного дня до недели

1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании

Имидж компании: 1. Финансовое положение компании. 2. История компании, ее репутация. 3. Информация о личности руководителя. 4. Информация об отношении к персоналу. 5. Информация об этичности деятель­ности. Компании и отношения к клиен­там. 6. Информация об управлении компа­нией. 7. Дизайн офисных помещений, про­дукта

Прояснить реальные ожидания сотрудника и уточнить требования организации. Опреде­лить мероприятия по адаптации сотрудника

Встреча ожиданий про­ходит в виде беседы. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника, того, как это согласует­ся с требованиями орга­низации. Передается план мероприятий для сотрудника на адапта­ционный период

Руководитель отде­ла

2. Введение в организацию

От одного дня до недели (зависит от организаци­онной структурыи должности)

1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании 3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компа­нии

Имидж отдела продаж: 1 Личность ру­ководителя. 2. Отношения в команде. 3. Качество деятельности, образ про­дукта. 4. Уровень комфортности дея­тельности. 5. Имидж персонала компа­нии, корпоративная культура

'<*?

а

а»

Сформировать положи­тельное отношение к организации, понима­ние принципов функци­онирования компании. Прояснить требования и ожидания со стороны компании. Мотивиро­вать и способствовать включению в команду, сформировать привер­женность организации

Демонстрируется ви­деофильм. Обсуждает­ся корпоративный ко­декс. Проводятся групповые лекции, вводные беседы, экс­курсия по офису, вы­ступления высшего ру­ководства компании перед группой новичков

HR-отдел, непос­редственный руко­водитель, наставник. Если организация крупная, для всех новичков подобные лекции периодичес­ки организует отдел по работе с персона­лом. В таких мероп­риятиях обязательно участвует высшее руководство компа­нии

. о

Продолжение таблицы 3

Этапы интеграции сотрудника

Продолжи­тельность этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли

3. Введение в подразделе­ние

От одного дня до недели (зависит от организа­ционной структуры и должности)

1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании. 3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компа­нии

1. Деловые коммуникации компании и персонала. 2. Межличностные коммуникации пер­сонала. 3. Уровень комфортности деятельности. 4. Уровень сложности продаж продукта

Обеспечить понимание принципов функциони­рования отдела, внут­ренних и внешних ком­муникаций отдела. Сформировать команд­ный дух и лояльность

Проводятся индивиду­альная беседа, знаком­ство с коллегами и руководством, пред­ставление новичка в от­деле, в организации (либо лично, либо по электронной почте, либо на сервере располагает­ся папка «Новые сотруд­ники», где содержится информация о новичках, и каждый может посмот­реть ее). Все зависит от должности сотрудника, структуры организации, материальных ресурсов

Непосредственный руководитель, на­ставник

4. Введение в должность

От одного дня до двух недель(зави­сит от орга­низационной структуры и должности)

1. Мнение клиентов о компании. 2. Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании

1. Имидж должности. 2 Стиль руководства. 3. Восприятие процесса обучения. 4. Видение личной перспективы. 5. Уровень сложности продаж продукта

Обеспечение понима­ния целей и задач дол­жности. Постановка планов и определение критериев оценки ре­зультата

Обучение технологии работы, навыкам через корпоративные тренин­ги, лекции, семинары. Знакомство с должнос­тной инструкцией, со­здание плана работы и

HR-отдел (менед­жер по обучению, внешний тренер), наставник

Продолжение таблицы 3

о

Этапы интеграции сотрудника

Продолжи­тельность этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли
















обучения на период адаптации с четкой по­становкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результатов, а также возможных по­следствий при достиже­нии того или иного ре­зультата Осуществляется входе индивидуальной беседы с наставни­ком




5. Действен­ная адаптация или практичес­кая работа

Через 2-3 недели после выхода на ра­боту

1 Состояние рынка труда 2. Мнение клиентов о компании 3. Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании. 4. Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных

1. Уровень осознания чувства сопричаст­ности. 2. Самоидентификация в компании. 3. Установка и мотивация на достиже­ние общих корпоративных интересов. 4 Успешность профессиональной дея­тельности 5. Успешность применения новых зна­ний и навыков

Применение получен­ных знаний на практике

Проводятся стажиров­ки, совместные выезды, непосредственная ра­бота под наблюдением наставника

Наставник, непо­средственный ру­ководитель

Окончание таблицы 3

Этапы интеграции сотрудника

Продолжи­тельность этапа

Внешние факторы

Внутренние факторы

Цели и задачи этапа

Мероприятия

Участники, их роли







и материальных до­стижениях













6 Функцио­нирование

Через 2-3 месяца

1 Мнение клиентов о компании. 2 Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании. 3. Состояние рынка труда 4 Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных и материальных до­стижениях

1. Установка и мотивация на достиже­ние общих корпоративных интересов. 2. Установка и мотивация на профес­сиональное развитие. 3 Повышение доли служебно-товари-щеского общения. 4. Успешность профессиональной дея­тельности 5 Перспективы профессионального развития 6 Успешность применения новых зна­ний и навыков, одобрение наставника

Преодоление производ­ственных и межличнос­тных проблем и переход к стабильной работе

Осуществляется коу-чинг Проводятся моти­вирующие мероприя­тия; стратегические мероприятия по разви­тию профессионального уровня; регулярные сессии наставничества

Наставник, непос­редственный руко­водитель

32

^ Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

33

Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами-тренерами, как внутренними, так и приглашенными в организа­цию. Однако даже для организации с мощными ресурсами не­возможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки.

Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения — коучинг, осуществляемый менеджерами и специалис­тами на рабочем месте, а также внутренними и внешними тренера­ми организации. Коучинг мы рассматриваем как элемент системы наставничества. Наставничество охватывает широкий диапазон проблем, являясь гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

Одно из ключевых преимуществ наставничества состоит в ин­дивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно отвечает за одного или нескольких учеников, и не только обучает их профес­сиональному мастерству, но и выполныяет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требу­ющиеся для успешного выполнения работы.

^ 2.5. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ

Когда система основных мероприятий разработана, необхо­димо определить критерии оценки результативности прохожде­ния сотрудником процесса интеграции.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1) усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;

2) владение навыками и знаниями, необходимыми для дан­ной должности;

3) выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно опи­сать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч с

клиентами должен провести сотрудник, какое количество про­даж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является вы­полнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

^ Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпора­тивных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в пра­вилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном ко­дексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Рассмотрим критерии оценки сотрудника подробно по каж­дому блоку.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так на­зываемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдель­но после прохождения первых этапов адаптационной програм­мы, а также могут быть включены в модель компетенций конк­ретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпора­тивных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не пре­дусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль долж­ности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих докумен­тах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность про­хождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан-

2 Зак 661

34

35

дартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотруд­ника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффектив­ным является сочетание двух методов: проверка знаний с помо­щью теста (обычно это делается на аттестации после прохожде­ния вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который по­могает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоратив­ную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо настав­ником в конце адаптационного периода (см. Приложение 1).

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности -.

Помимо корпоративных компетенций, универсальныхдля каж­дого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль опи­сывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соот­ветственно, в зависимости от целей наставничества мы рассмат­риваем разные уровни развития компетенций (см. Приложение 2).

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотруд­ника, только что пришедшего в компанию и проходящего адапта­ционный период, будет иным, чем уровень развития той же компе­тенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и раз­рабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уров­ня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нуж­но сделать следующее:

1) провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;

2) выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;

3) расставить весовые коэффициенты для каждой компетен­ции по степени их важности для достижения результата;

4) дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;

5) разработать поведенческие шкалы (как проявляется в по­ведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а так­же материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффек­тивности поведения. Разберем технологию составления подоб­ной шкалы на примере важной в продажах компетенции «Уста­новление контакта».

Даем определение компетенции: умение завоевать доверие и внимание собеседника.

Далее разбиваем компетенцию на поведенческие компонен­ты, которые проявляются в конкретной работе и которые можно диагностировать в процессе наблюдения либо общения. Очень важно, чтобы определения не были общими, а соотносились с контекстом выполняемой сотрудником работы. Нужно описать как наиболее эффективное поведение, так и самое неэффектив­ное. В данном примере навык описан по 7-балльной шкале, что дает возможность более корректной оценки сотрудника.

7 — отлично

Уверенно постучал; улыбается, поздоровался, спросил разре­шения войти.

Представился, уточнил, с кем разговаривает; обращается к клиенту по имени на протяжении всей встречи; сказал что-то приятное для клиента (комплимент), начал разговор с непринуж­денной беседы; обеспечил позитивный настрой, продемонстри­ровал дружелюбное отношение к клиенту.

Установил и соблюдает дистанцию, комфортную для клиен­та. Поддерживает контакт глазами. Голос твердый, достаточно громкий. Речь плавная, без запинок и заикания. Темп речи сред­ний. Жесты открытые, спокойные.

Поведение непосредственное, нет скованности. Демонст­рирует вежливость и такт. Сотрудник легко устанавливает кон­такт, свободно задает вопросы. Общение с клиентом проходит на равных.

36

^ Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

37

Это наиболее эффективное проявление навыка. Далее описание поведения идет по нисходящей, к наименьшей эффективности.

1 — неприемлемо

Вошел без стука, не представился, не улыбается, сказал что-то обидное, неприятное для клиента.

Не обращается к клиенту по имени.

Дистанция явно вне зоны комфорта клиента (слишком дале­ко/близко). Смотрит на клиента в упор, не переводя взгляд. Го­лос резкий и громкий. Темп речи очень быстрый. Жесты слиш­ком широкие, резкие.

Напорист. Не строит диалог, в основном говорит сам. Обще­ние «сверху вниз».

Естественно, что шкала не должна противоречить технологии работы, принятой в компании. Предполагается, что обучение и периодическая оценка сотрудников проходят с опорой на те же шкалы, потому что только так мы можем отслеживать результа­ты внедрения программ обучения, наставничества, оценки пер­сонала. Это верно и для случаев, когда обучение проводит при­глашенный тренер.

Также нужно помнить о том — и мы уже упоминали об этом, — что уровень развития навыка сотрудника, проработавшего в ком­пании три месяца, в большинстве случаев будет ниже, чем у более опытных коллег. Поэтому для новичков устанавливается определен­ный проходной балл, который свидетельствует об уровне его под­готовки. Например, в приведенном примере это четвертый уровень шкалы. Исходя из полученных баллов предлагается дальнейшая программа развития. Шкала удобна тем, что позволяет сразу опре­делить слабые места сотрудника и увидеть, над чем конкретно ему нужно работать. Также бланк удобен в заполнении: наставнику не нужно задумываться над описанием поведения, тем более что, как показывает практика, недостаток времени на составление подроб­ных описаний приводит к формальному отношению наставника к оцениванию и, кроме того, зачастую отражает лишь субъективное мнение наставника. Описание компетенций подобным образом дает больше материала для дальнейшего обучения, позволяет избежать субъективности, дает информацию для качественной и предметной обратной связи для сотрудника.

Обучение оценке по существующим шкалам обязательно включается в тренинг для наставников.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителя­ми, руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже го­товые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позво­ляет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому по­ниманию значений поведенческих индикаторов. На данном эта­пе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, кото­рые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят спе­циально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником мате­риала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера со­ответствующие компетенции. Подробное описание навыков на­ставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеаль­ным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные дан­ные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь (см. Приложение 3. Сравнение идеаль­ного и реального профилей).

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

38

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1) финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;

2) количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;

3) временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;

4) качественный — изменение в поведении клиентов, инно­вации;

5) эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов,

коллег.

^ Основные требования к критериям оценки:

,*, 1) критерии должны оценивать результат деятельности со-ц? трудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во щ время решения задачи изменились условия бизнеса и ч„ вследствие этого работник не может справиться с выпол-„„,< нением задачи, наставник должен инициировать ее кор-,j ректировку;

2) достижение результата должно находиться в сфере конт-t роля сотрудника;

ч, 3) критерии оценки должны быть достаточно простыми и >« понятными;

.* 4) критерии должны быть такими, чтобы наставник мог со-,8 брать адекватную информацию для измерения результа­тов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы (см. Приложение 4).

^ 2.6. ВЫБОР НАСТАВНИКА,

ЕГО КОМПЕТЕНЦИИ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

При разработке и внедрении системы наставничества возни­кает вопрос: кто должен выполнять функции наставника? Вы­бор такого человека — процесс сложный и зависит от целей са­мой программы. Наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. При

введении человека в организацию и при дальнейшем развитии и карьерном продвижении сотрудника функции его наставника могут выполнять абсолютно разные люди.

Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Такой человек осу­ществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также пра­вил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует продвижению и раз­витию сотрудника внутри организации и его эффективной дея­тельности. Этот процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития сотруд­ника, который использует наставник, является коучинг. У одно­го наставника может быть несколько подопечных, но, как пока­зывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число не больше четырех.

Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию, если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника. Но когда речь идет о коу-чинге, то роль наставника может взять на себя руководитель или линейный менеджер. Наставников для первого этапа можно вы­брать из опытных работников, способных к этой работе. В орга­низации обязательно есть люди, к которым обращаются за сове­том чаще, чем к другим сотрудникам, и которые получают удовольствие от этого процесса. Среди таких людей выбирать наставников лучше всего.

Выбор наставника может происходить по-разному. Но если мы говорим о системе наставничества, то выбор и подготовка наставников должны осуществляться системно и по заданным параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то что все на­ставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки можно развить достаточно быстро. Есть определенные способ­ности и навыки, которые должны присутствовать у претендента обязательно. Существует несколько методов определения под­ходящих для этой работы сотрудников.

^ Оценка персонала. Для этого нужно включить в соответству­ющие компетенции в оценочный профиль. По результатам оцен­ки выявляются сотрудники с соответствующими качествами и Мотивацией. Безусловный плюс этого метода в том, что по ре-

39

40

^ Часть 1 Наставничество как система управления

Глава 2 Разработка и внедрение системы наставничества

41

зультатам оценки хорошо видно, в какой степени развит каждый навык, как это отражается в поведении, что необходимо сотруд­нику, чтобы быть более эффективным. На основании этих дан­ных легко строить программы обучения для наставников и в даль­нейшем корректировать их.

^ Выбор наставника по результатам корпоративных тренингов. Это может быть любой тренинг, посвященный работе с людьми (ли­дерство, коммуникация, командообразование). Тренеру ставит­ся подзадача выбрать участников с соответствующими качест­вами.

^ Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эф­фективный, но и наиболее затратный метод, поскольку пред­полагает разработку оценочного центра под одну конкретную задачу. Не каждая организация располагает временными, чело­веческими и материальными ресурсами для проведения и разра­ботки подобного мероприятия.

^ Аналитический выбор. Также можно выбрать наставников сле­дующим способом:

Q изучить их резюме, личные и профессиональные профили; «. Q провести с ними интервью;

s, □ обратить внимание на наблюдения во время сессий знаком-' ства новичков с коллективом; ■» Q проанализировать, насколько сотрудники совместимы.

Давайте рассмотрим цели и задачи работы наставника, а так­же основные критерии его выбора.

^ Основные цели: работа с сотрудником, направленная на по­вышение эффективности его деятельности или совершенствова­ние его умений.

Ключевые задачи: :■

1) определить потребности в развитии;

2) объяснить процесс наставничества ученикам; \

3) облегчить процесс адаптации в компании; , "S 4) помочь овладеть технологиями работы;

5) помочь в определении учебных целей и планировании дей­ствий; X,

6) предложить ученикам разные возможности обучения с це­лью повысить их коэффициент производительности;

7) дать ученикам обратную связь, основываясь на наблюде­нии за их поведением;

8) поддержать оппозицию ученика в отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности;

9) помочь ученику идентифицировать проблемы и возмож­ные варианты решения этих проблем;

10) помочь ученику мотивировать себя на достижение учеб­ных целей. ^ Ключевые навыки:

1) планирование и управление временем;

2) аналитическое мышление; Т

3) ведение переговоров;

4) выстраивание межличностного общения;

5) установление раппорта;

6) предоставление обратной связи;

7) активное слушание; »

8) получение информации;

9) наблюдение;

10) фасилитация; % t ,

11) установление стандартов; f

12) помощь в обучении; «

13) оценка результатов работы и навыков. ^ Необходимые качества:

1) поддерживающий, эмпатичный;

2) терпеливый; i m ,

3) позитивный;

4) ответственный; *•,!** i *'<*■?

5) располагающий к доверию;

6) объективный и безоценочный;

7) рефлексирующий;

8) внимательный;

9) честный.

Знания. Наставнику нужно обладать достаточным знанием того предмета, к которому относится обучение. Наставнику не обязательно быть лучшим сотрудником, но у него обязательно должен быть стабильно положительный результат работы. От него не требуется быть техническим экспертом. Ему нужно знать за­кономерности обучения взрослых и особенности процесса на­ставничества.

Подробнее о мероприятиях по обучению и развитию навы­ков наставников мы поговорим в практической части.





оставить комментарий
страница1/7
Дата21.05.2012
Размер2,45 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5   6   7
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх