О. В. Титова Стратегический менеджмент icon

О. В. Титова Стратегический менеджмент


Смотрите также:
Магистерская программа «Общий и стратегический менеджмент»...
Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический менеджмент»...
Стратегический менеджмент...
Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 080507...
Книга "Стратегический менеджмент"...
Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании»...
Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов...
С. В. Русаков стратегический менеджмент...
Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент...
Учебно-методический комплекс дисциплины «Стратегический менеджмент»...
Методические рекомендации по написанию курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»...
1. стратегические проблемы развития производства и характеристика системы стратегического...



Загрузка...
страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8
скачать


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Бийский технологический институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический

университет им. И.И. Ползунова»


О.В. Титова


Стратегический менеджмент


Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим
центром высшего профессионального образования
для межвузовского использования в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по специальностям 080502 «Экономика
и управление предприятиями (по отраслям)»,
220501 «Управление качеством»


Бийск

Издательство Алтайского государственного технического университета

им. И.И. Ползунова

2011

УДК 621.31:65.0


Рецензенты:

д.э.н, профессор, декан экономического факультета БТИ АлтГТУ им. И.И. Ползунова ^ Л.Г. Миляева;

начальник отдела маркетинга ФГУП «ФНПЦ «Алтай» С.Н. Копытов;

заместитель начальника отдела развития предприятия
и инноваций ФКП «Бийский олеумный завод»
^ Д.А. Левушкин



Работа подготовлена на кафедре
«Экономика предпринимательства».


Титова, О.В.




Стратегический менеджмент: учебное пособие / О.В. Титова; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2011. – 170 с.

ISBN 978-5-9257-0221-5


Теория стратегического управления формируется на основе опыта успешного решения задач управления предприятием. В связи с этим вопросы, связанные со стратегическим управлением деятельности чрезвычайно актуальны в настоящее время, а концепция стратегического менеджмента является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Учебное пособие «Стратегический
менеджмент» соответствует учебной программе для студентов, обучающихся по специальностям 080502 и 220501, и содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях.

Стратегический менеджмент направлен на рассмотрение, прежде всего, трех ключевых сфер деятельности организации: 1) выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере;

2) выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта (услуги); 3) выработка и реализация стратегии в отношении персонала. В процессе обучения предлагаются также к рассмотрению основы и практические аспекты ситуаций и проблем, возникающих при выборе стратегии развития.

УДК 621.31:65.0

ISBN 978-5-9257-0221-5

© Титова О.В., 2011



© БТИ АлтГТУ, 2011

Содержание


ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................

6

^ 1 ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА…………..………………………

7

1.1 Сущность стратегического менеджмента ………………..…

1.2 Основные требования к стратегическому менеджеру …..…

Вопросы для самоконтроля ……………………………………....

^ 2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ДОЛГОСРОЧНОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ …………………………

2.1 Бюджетирование ……………………………………………

2.2 Долгосрочное планирование …………………………….…

2.3 Стратегическое планирование ……………………………..

2.4 Стратегический менеджмент ………………………………

Вопросы для самоконтроля …………………………………….....

^ 3 СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ……………………

3.1 Основные этапы стратегического управления ……………

3.2 Основные организационные уровни разработки стратегии

Вопросы для самоконтроля ………………………….……………

^ 4 НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ

ЗАДАЧИ ………………………………………………………………

4.1 Определение бизнеса ………………………………………..

4.2 Определение долговременных и краткосрочных целей …...

4.3 Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании

Вопросы для самоконтроля ………………………………………..

5 Содержание и факторы, определяющие
корпоративную Стратегию
………………………….….

5.1 Общее содержание стратегии ……………………………….

5.2 Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

5.3 Стратегия в СЗХ ……………………………………………...

5.4 Функциональные и оперативные стратегии ………………..

5.5 Факторы, определяющие стратегию компании …………….

Вопросы для самоконтроля ………………………………………..

^ 6 ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ ……………..

6.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 6.2 Определение доминирующих в отрасли экономических

характеристик ……………………..……………………………..

6.3 Основные движущие силы, вызывающие изменения

в отрасли ………………………………………………………….

6.4 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму ………

6.5 Оценка конкурентных позиций и возможных действий
соперничающих компаний ……………………………..………..

6.6 Определение ключевых факторов конкурентного успеха

6.7 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа ………..

Вопросы для самоконтроля ………………………………...……...

^ 7АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ …………………………...

7.1 Цель анализа ………………………………………………….

7.2 Оценка применяемой стратегии …………………………….

7.3 SWOT-анализ …………………………………………………

7.4 Оценка конкурентной позиции фирмы ……………………..

7.5 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы……………………………………………………………..

Вопросы для самоконтроля …………………………………..…...

^ 8 СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА …………………….

8.1 Основания стратегии одиночного бизнеса …………………

8.2 Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного
бизнеса ………………………………………………………….…

8.3 Выбор стратегии инвестиций ………………………………..

8.4 Практика конкурентной борьбы в отрасли …………………

8.5 Количественная и качественная оценка уровня

конкурентоспособности предприятия …………………….……

Вопросы для самоконтроля …………………………………….....

^ 9 ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

9.1 Миссия организации …………………………………………

9.2 Цели организации ………………………………….…………

9.3 Установление целей ………………………………………….

Вопросы для самоконтроля ………………………………...……...

^ 10 ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ………………………..

10.1 Типы эталонных стратегий развития бизнеса ………….....

10.2 Определение стратегии фирмы …………………………….

Вопросы для самоконтроля …………………………………...…...

11 Вертикальная интеграция и диверсификация части Корпоративной стратегии ……………………..

11.1 Рост и развитие корпорации ……………………………..…

11.2 Вертикальная интеграция …………………………….……

11.3 Диверсификация ………………………….………………...

Вопросы для самоконтроля ……………………...………………...

12 Анализ и управление портфелем

диверсифицированной компании …………………..

12.1 Матрица БКГ ………………………………..……………..

12.2 Матрица Мак-Кинзи ..…………………………………….

12.3 Матрица эволюции СЗХ ………………………………..….

12.4 Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа

портфеля СЗХ ……………………..……………………………..

12.5 Стратегия входа на рынок ……………………………..…..

12.6 Стратегии ухода ………………………………………...…..

12.7 Определение оптимальной стратегии

диверсифицированной фирмы …………………………………..

12.8 Разработка (корректировка) корпоративной стратегии

на основе анализа портфеля СЗХ …………………………….…

Вопросы для самоконтроля …………………………………..…...

^ 13 ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ……...

13.1 Ключевые задачи реализации стратегии …………….……

13.2 Практические рекомендации по обеспечению
организации стратегически эффективной компании …………..

13.3 Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии ……………………………………………

13.4 Основы политики действий руководства компании

в стратегической области …………………………………….

Вопросы для самоконтроля ………………………………………..

^ 14 ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ……..

14.1 Роль контроля в реализации стратегии  ………………...…

14.2 Типы систем контроля ……………………………………..

14.3 Уровни управления и системы контроля ………………….

14.4 Система мониторинга реализации фирмой своей

стратегии ………………………………………………………….

Вопросы для самоконтроля ……………………...………………...

^ 15 ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

15.1 Типология стратегий ……………………………….………

15.2 Детерминанты инновационного развития ………………...

15.3 Портфель инновационных стратегий ……………………...

Вопросы для самоконтроля ………………………...……………...

ЛИТЕРАТУРА …………………………………………...…………..



7

9

10


11

11

12

14

15

21


22

22

22

25


26

26

27

30

31


32

32

32

34

35

35

37

38

38


39


41

42


46

49

51

53

54

54

54

55

63


64

68

69

69


69

74

75


78

84

85

85

88

94

99

100

100

103

109


110

110

111

113

118


119

119

120

123


123

124

126


128


129

132

133

133


134


135


137

140

141

141

141

144


147

155

156

156

159

162

168

169



ВВЕДЕНИЕ

Дисциплина «Стратегический менеджмент» относится к дисциплинам специализации. Особенность стратегического управления (успешного управления) предприятием состоит в том, что в нем очень много творчества и очень мало рутинных процессов, очень велика роль искусства.

В учебном пособии рассматриваются: сущность стратегического менеджмента; основные этапы разработки стратегического видения и стратегической цели; этапы корпоративного планирования, бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование; основные факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия; методы анализа предприятия; SWOT-анализ; конкурентные силы предприятия, модель пяти конкурентных сил предприятия; основные факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия, качественная и количественная оценка уровня конкурентоспособности; корпоративная стратегия и основные элементы корпоративной стратегии; факторы, определяющие тип управленческой системы; проектирование организационной структуры предприятия; типы организационных структур, их преимущества и недостатки; инновационные стратегии развития.

Предметом курса являются знания о стратегическом управлении организацией, теоретические основы и современная практика успешного стратегического менеджмента.

Цель курса: изучение студентами теоретических основ и современной практики стратегического менеджмента; основных этапов разработки стратегического видения и стратегической цели; миссии организации; целей, классификации стратегий и организацию их разработки; диагностики внутренней и внешней среды организации; ее конкурентных сил.

Изучение дисциплины «Стратегический менеджмент» позволит студентам в будущей профессиональной деятельности квалифицированно решать задачи, связанные с формированием миссии предприятия, стратегии его развития, и обоснованно выбирать наиболее эффективные варианты реализации инновационных стратегий в условиях инновационной экономики.

1

1

1

1

^ 1 Предмет и задачи курса


    1. Сущность стратегического менеджмента


Задачами изучения дисциплины являются: систематизированное изложение методологических вопросов и основных теоретических положений стратегического менеджмента.

    К основным задачам дисциплины относятся:

  • усвоение основных терминов и понятий стратегического управления;

  • рассмотрение сущности стратегического менеджмента;

  • усвоение методологии стратегического управления;

  • изучение основных этапов разработки стратегического видения и стратегической цели;

  • изучение типов стратегий развития (стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения);

  • рассмотрение этапов корпоративного планирования, бюджетирования, долгосрочного планирования, стратегического планирования;

  • анализ основных факторов, влияющих на выбор стратегии предприятия;

  • изучение методов анализа предприятия, SWOT-анализ;

  • понимание корпоративной стратегии и основных элементов корпоративной стратегии;

  • изучение факторов, определяющих тип управленческой системы. Проектирование организационной структуры предприятия;

  • рассмотрение типов организационных структур, их преимуществ и недостатков;

  • овладение профильным методическим инструментарием;

  • приобретение навыков аналитико-логического мышления;

  • формирование философского мировоззрения стратегического управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рисунок 1):

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;





Рисунок 1 – Содержание стратегического менеджмента


- управление комплексом стратегия–структура–контроль;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

    1. ^ Основные требования к стратегическому менеджеру


Для того чтобы конкурировать в сегодняшней сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности организации в определенном направлении (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса);

- не должны, как эксперты, «зацикливаться»;

- способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию, знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не «давить» авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Вопросы для самоконтроля


1. Какова цель изучения данного курса?

2. Сформулируйте предмет и объект курса.

3. Назовите основные задачи, решаемые в процессе изучения данного курса.

4. Что определяет содержание стратегического менеджмента?

5. Какие требования предъявляются к стратегическому менеджеру?


2 Бюджетирование,
долгосрочное планирование,
стратегическое планирование,
стратегический менеджмент



2.1 Бюджетирование


Методология бюджетирования исходит из того, что бюджетирование – это один из важнейших элементов системы корпоративного планирования и управления. Основное предназначение корпоративного планирования состоит в том, чтобы на долгосрочной основе определить направление, в котором компании следует двигаться. При этом обычно возникают следующие вопросы:

  • чего мы хотим достичь (цели развития);

  • как это сделать (стратегия развития);

  • какие ресурсы для этого потребуются;

  • насколько успешно происходит наше развитие по сравнению с планом.

«Прежде, чем куда-то идти, надо знать, куда хочешь попасть». И в этом нет ничего удивительного – ведь житейская мудрость всегда основана на элементарной логике! Точно так же текущие планы и действия по их реализации (бюджетирование) должны согласовываться с целями развития и корпоративной стратегией.

А если построить систему бюджетирования в отрыве от стратегического планирования, то возможности и, соответственно, полезность такой системы окажутся весьма ограниченными. Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением представлена на рисунке 2 (стадия «Формирование бюджета с учетом долгосрочного плана развития»  – это и есть то самое звено, которое связывает текущее планирование со стратегическим).

Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов – сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (когда подразделения сами формируют свои планы). Во многих компаниях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (по принципу снизу вверх).



Рисунок 2 – Взаимосвязь стратегического
и текущего планирования


^ 2.2 Долгосрочное планирование


В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70–80 % крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

- выбираются 5–10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего, глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

На стадии разработки долгосрочного плана разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рам-
ках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии
продукт–рынок и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные, с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.


^ 2.3 Стратегическое планирование


Цель стратегического планирования – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы. Стратегическое планирование охватывает период в 10–15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование – это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основных задачи.

1. Распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

2. Адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии.

4. Формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
^

Основные функции стратегического планирования:


1) формирование стратегии развития предприятия;

2) планирование основных направлений действий;

3) оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии;

4) определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.


^ 2.4 Стратегический менеджмент


Термин «стратегическое управление» был впервые введен в обиход на стыке 60–70-х гг., чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегичность управления 50–60-х гг. – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора, это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе успешнее находиться, учет привлекательности бизнеса, с точки зрения изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. быстрое изменение рыночной среды потребовало уточнения понимания стратегического управления организацией та-
ким образом, что стратегические решения определяются не только возникающими обстоятельствами, но и необходимостью организации, обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут во внутренней и внешней среде.

Сравнение оперативного и стратегического управления обобщенно представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика

Оперативное

управление

Стратегическое

управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от окружения


Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году.

Стратегический менеджмент – это такое управление opгaнизa-циeй, кoтopoe: 1) oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy; 2) opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeби-тeлeй; 3) ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измe-нeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo в кoнeчнoм cчeтe cпocoбcтвyeт выживанию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

Стратегический мeнeджмeнт oбычнo paccмaтpивaeтcя кaк coвo-кyпнocть пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: 1) aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй); 2) oпpeдeлeниe миccии и цeлeй; 3) aнaлиз и выбop cтpaтeгии; 4) peaлизaция cтpaтeгии; 5) oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии.

Основные этапы стратегического менеджмента предусматривают следующее.

1) Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

2) В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:

а) рыночные цели (или внешние программные цели) в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- доля рынка;

б) производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

- обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);

- построить цех (объем капитального строительства);

- разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

в) организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

- принять на работу трех маркетологов;

- довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

- внедрить систему управления проектами;

г) финансовые цели – увязывают между собой все цели в стои-мостном выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из «производственных» и «организацион-ных» целей);

- валовая и чистая прибыль;

- рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

3) Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

а) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

б) установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация;

в) построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к дос-тижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость цель–средство.

г) установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова-ния обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

- цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;

- упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и кратко-срочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

- правильно выработанных долгосрочных целях;

- глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

4) Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

5) Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последователь-ности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Содержанием стратегического менеджмента являются:

  • определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

  • анализ внешней среды фирмы;

  • анализ ее внутренней обстановки;

  • выбор и разработка стратегии фирмы;

  • анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

  • выбор степени интеграции и систем управления;

  • управление комплексом стратегия–структура–контроль;

  • определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

  • обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

  • совершенствование стратегии, структуры, управления.

Вопросы для самоконтроля


1. Какие исторические этапы развития стратегического подхода можно выделить при формировании стратегического управления организацией?

2. В чем особенность бюджетирования, как этапа формирования стратегического управления?

3. В чем заключается особенность долгосрочного планирования?

4. Какова взаимосвязь стратегического и текущего планирования?

5. В чем состоят особенности стратегического планирования?

6. Каковы функции и задачи стратегического планирования?

7. Что такое стратегическое управление?

8. Чем отличаются оперативное и стратегическое управление?

9. Какие выделяют этапы стратегического менеджмента?

10. Как определяют цели стратегического управления организацией?

11. В чем заключается основное содержание стратегического менеджмента?




3 Структура и уровни процесса
стратегического управления




    1. ^ Основные этапы стратегического управления


Основными этапами стратегического управления являются:

1) определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;

2) трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

3) определение стратегии достижения целей деятельности;

4) разработка и реализация стратегии;

5) оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 3.





Рисунок 3 – Процесс стратегического менеджмента


    1. Основные организационные уровни разработки

стратегии


Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- корпорации;

- СЗХ (стратегических зон хозяйствования – отделений);

- функциональный;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Процедуры стратегического менеджмента применимы к широкому диапазону организаций, от больших со многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например, бюджетных).

Стратегия организаций, по существу, является выходом рационального планирования. Иерархия разработки стратегии представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень

Ответственные за разработку (принятие решения)

Содержание
разработки

1

2

3

Корпоративная стратегия

Исполнительный дире-ктор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ. Пересмотр /ревизия/ унификация основных стратегических подходов руководителей СЗХ

Стратегия СЗХ

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб

Функциональная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в маркетинге, НИОКР, производстве, финансах, кадрах

Продолжение таблицы 2

1

2

3







Пересмотр унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия

Руководители полевых единиц – менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов



Главные компоненты стратегического менеджмента включают определение назначения главных целей организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорация в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организационной стратегии.

Стратегический менеджер – личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» организации при движении в определенном направлении. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

^ Вопросы для самоконтроля


1. Что представляет собой структура и уровни процесса стратегического управления?

2. Какие четыре основные организационные уровни разработки стратегии можно выделить при стратегическом управлении?

3. В чем основное содержание разработки корпоративной стратегии?

4. В чем основное содержание разработки СЗХ стратегии?

5. В чем основное содержание разработки функциональной стратегии?

6. В чем основное содержание разработки оперативной стратегии?

7. Кто является ответственным исполнителем при разработке стратегий разных уровней?




4 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи


^ 4.1 Определение бизнеса


Корпоративное целеполагание – первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ее ведущую философию. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса фирмы;
- установление ее главных целей;
- определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рисунок 4).





Рисунок 4 – Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

При определении бизнеса следует ответить на вопросы:

- Что есть наш бизнес?

- Чем он будет?

- Чем он должен быть?

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос, что есть наш бизнес, предполагает ответы на частные вопросы:

- Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

- Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
- Как будут удовлетворены нужды потребителей (искусства или отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос определения бизнеса должен рассматриваться на двух уровнях:

- ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса);

- ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

- цели портфеля СЗХ компании;
- необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;
- требуемый баланс между СЗХ в портфеле.


^ 4.2 Определение долговременных и краткосрочных целей


Установление целей – процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Примеры целей известных компаний:

- Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире;

- General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании;

- Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций;

- Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Требуются и долговременные, и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтобы достичь долговременных целей завтра; во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими «кандидатами» в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Определение. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждое подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);
- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

- лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;
- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

Управляя без целей, Вы рискуете:

- не знать, куда идете;

- не знать чего достигли;

- не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.

Список действий

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/ видения. Обычно это задачи топ-менеджмента, хотя каскадно связаны
со всей организацией и ее стратегическими планами. 3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности. Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели
по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию функций.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

Рассмотрим, что надо и чего не надо делать при установлении целей.

Надо:

- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;

- записывать цели в системе SMART;

- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы.

Не надо:

- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;

- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

^ 4.3 Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании


Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций будет максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:

- от выплаты дивидендов;

- от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций).

Лучший путь для компании максимизировать доходы акционеров – использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т.е. чем выше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость их возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.

Таким образом, определение назначения компании – отправная точка стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. Определение назначения компании содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.

 Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме – это ориентированное на потребителя определение бизнеса.

Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает дополнительно цели формирования портфеля, его размер и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.

Главная цель компании – обеспечение благосостояния собственников компании – ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли – главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные усилия. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.

1

Вопросы для самоконтроля


1. Что определяет корпоративное целеполагание?

2. Кто входит в состав внутренних групп целеполагания?

3. Кто входит в состав внешних групп целеполагания?

4. Какие действия необходимо предпринять при формировании краткосрочных и долгосрочных целей компании?

5. Как учитываются интересы вкладчиков компании при целеполагании?




5 Содержание и факторы, определяющие

корпоративную стратегию


^ 5.1 Общее содержание стратегии


Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании представлены на рисунке 5.


Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании

Усилия качественного изменения стратегии




Действия по достижению краткосрочных целей




Действия в целях изменения условий в отрасли













Условия для точной подстройки основной стратегии




Решения функциональной области управления




Действия для усиления долгосрочной конкурентной позиции













Действия по решению специфических для компании проблем и стратегические внутренние действия




Подходы к диверсификации, поиск новых отраслей




Защитные действия против отечественных и зарубежных конкурентов













Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, приобретения и т.д.)




















Рисунок 5 – Основные компоненты стратегии компании


^ 5.2 Корпоративная стратегия диверсифицированной

компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рисунок 6).




Рисунок 6 – Компоненты стратегии диверсифицированной компании


Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании.

1. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источни-ком конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ре-сурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.


^ 5.3 Стратегия в СЗХ

Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рисунке 7.





Рисунок 7 – Компоненты стратегии одиночного бизнеса

11

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной – обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.



^ 5.4 Функциональные и оперативные стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии – поддержка общей стратегии бизнеса, а также – достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия – более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.


^ 5.5 Факторы, определяющие стратегию компании

Таких факторов много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегию, приведена на рисунке 8. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Таким образом,  стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.  Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных, долгосрочных задач (программ) и собственно стратегии
составляют стратегический план компании. 





Рисунок 8 – Факторы, определяющие стратегический
выбор компании


Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию ее деятельности, диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность ее менеджмента, его персональные амбиции, философия, этика и культура фирмы, курсовая стоимость акций.

1

Вопросы для самоконтроля


1. Какой образ действий и подходов определяет стратегию компании?

2. Какие действия определяют корпоративную стратегию диверсифицированной компании?

3. Какие компоненты определяют стратегию одиночного бизнеса (СЗХ)?

4. Какие внутренние и внешние факторы определяют стратегию компании?




6 Отраслевой и конкурентный анализ


^ 6.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа

Цель ситуационного анализа – выявить черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности. Внимание при этом концентрируется на получении ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии, которые затем используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

На рисунке 9 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?



Рисунок 9 – От ситуационного анализа к стратегическому выбору

 

^ 6.2 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице 3 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 3 – Стратегическая важность ключевых экономических

характеристик отрасли

Характеристика

Стратегическое значение

1

2

Размеры рынка

Малые рынки не имеют тенденции привлекать новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях

Рост размеров рынка

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов


Продолжение таблицы 3

1

2

Избыток или дефицит про-изводственных мощностей

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход

Барьеры входа/выхода

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых

Товар дорог для покупате-
лей

Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене

Стандартизованные товары

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу

Быстрые изменения техно-логии

Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут не окупиться из-за их устаревания

Требования к капиталу

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода

Вертикальная интеграция

Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции

Экономия на масштабе

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции

Быстрое обновление товара

Сокращение жизненного цикла товара, рост различных рисков


^ 6.3 Основные движущие силы, вызывающие изменения

в отрасли

К их числу относят:

1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм, например, создания служб сервиса и т.д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.



^ 6.4 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рисунок 10), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.





Рисунок 10 – Модель «пяти сил» Портера

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции;

- условия спроса;

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени кон-солидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия
олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет
потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе
с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода – серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

- эмоциональное тяготения к отрасли;

- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (рисунок 11).

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.





Рисунок 11 – Спрос и барьеры выхода как
аргументы благоприятных возможностей
и угроз в консолидированной отрасли

В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т.к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.




оставить комментарий
страница1/8
Дата21.05.2012
Размер1,96 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы:   1   2   3   4   5   6   7   8
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх