Методическое пособие по подготовке к итоговому государственному междисциплинарному экзамену по специальности 080507 «Менеджмент организации» Москва 2011 icon

Методическое пособие по подготовке к итоговому государственному междисциплинарному экзамену по специальности 080507 «Менеджмент организации» Москва 2011


22 чел. помогло.
Смотрите также:
Программа итогового государственного междисциплинарного экзамена по специальности 080507...
Приложение№1 Вопросы к государственному междисциплинарному экзамену по специальности 080507...
Методические указания по подготовке к итоговому междисциплинарному экзамену для студентов...
Программа междисциплинарного экзамена по специальности 080507 «Менеджмент организации»...
Программа государственного междисциплинарного экзамена по специальности 080507 «Менеджмент...
«09» ноября 2010 года Вопросы Кгосударственному итоговому междисциплинарному экзамену по...
Специализированное учебно-методическое пособие по организации самостоятельной работы студентов...
Учебное пособие по подготовке...
Сергеев В. И- менеджмент в бизнес- логистике...
Методические указания по подготовке к государственному экзамену по специальности «менеджмент...
Методическое пособие по организации самостоятельной работы студентов 5 курса специальности...
Вопросы к итоговому государственному междисциплинарному экзамену по специальности...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   74
вернуться в начало
скачать
^

Тема 6. Организационные структуры в менеджменте.




Учебные вопросы:


6.1 Сущность и содержание структуры управления предприятием.

6.2 Характеристика основных типов организационных структур управления.


6.1 Сущность и содержание структуры управления предприятием.


Деятельность любого предприятия зависит от изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма – в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием пони­мается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оп­тимальных требований специализации.

Уровни управления совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих состав­ляющих:

  • состав и содержание функций управления;

  • степень централизации и децентрализации функций, а также число уровней управления;

  • число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

  • функции каждого звена всех уровней;

  • подчиненность между звеньями.

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).

На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, раз­личных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

  • масштабы производства (единичное, серийное, крупносерий­ное, массовое);

  • сложность производства;

  • характер выпускаемой продукции;

  • применяемые технологии;

  • характер научно-технического прогресса и методы его осуще­ствления (темпы обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);

  • степень концентрации, специализации и кооперирования производства;

  • размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно,



Существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ, Это:

  • кадры;

  • техника;

  • технология управления;

  • организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным соче­танием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

  • цели;

  • функции;

  • объем работ;

  • норму управляемости;

  • воздействие личности работника;

  • применяемые средства техники управления.






Рис 6.1. Влияние основных факторов на ОСУ.


Основные требования, предъявляемые к ОСУ:



  1. Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации. каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.

  2. Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.

  3. Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.

  4. Согласование интересов. ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.

  5. Индивидуализация. Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.

  6. Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.



^ 6.2 Характеристика основных типов организационных структур управления.


Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание ранее уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 6.2). При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

^ Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

  • единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

  • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

  • оперативность в принятии решений;

  • согласованность действий исполнителей.






Рис. 6.2. Линейная структура управления.


К недостаткам этого вида структуры относят:

  • большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

  • высокие требования к квалификации руководителя;

  • отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

^ Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 6.3). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.





Рис. 6.3. Функциональная структура управления.


Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 6.4).





Рис. 6.4. Линейно-функциональная структура управления.


В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

  • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

  • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

  • улучшение координации деятельности в функциональных областях.



К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

  • возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

  • отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

  • резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

  • потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

  • слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.



В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

^ Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 6.5). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.





Рис. 6.5. Дивизиональная продуктовая структура.


Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 6.6).





Рис. 6.6. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя.


Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 6.7). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.





Рис. 7.7. Региональная организационная структура управления.


Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

  • позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

  • ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

  • приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

  • помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

  • способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

  • предоставляет возможность улучшения коммуникаций.



Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

  • рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

  • противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

  • возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

  • невысокая координация деятельности отделений;

  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

  • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7.8).




Рис. 7.8. Проектная структура управления.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности – от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

  • интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

  • комплексный подход к реализации проекта;

  • большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

  • дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

  • лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

  • частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 6.9): вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.





Рис. 6.9. Структура управления матричной организацией.


При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

^ Достоинствами матричной структуры являются:

  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

  • получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.



Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

  • сложность матричной структуры для практической реализации;

  • подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

  • тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

  • чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

^ Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

^ Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.

Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10–15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка.

^ Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта; производство и поставка комплектующих; изготовление и сборка изделия; продвижение к потребителю; продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.






Скачать 15,01 Mb.
оставить комментарий
страница6/74
Дата09.05.2012
Размер15,01 Mb.
ТипМетодическое пособие, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   74
плохо
  9
не очень плохо
  1
средне
  3
хорошо
  6
отлично
  55
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх