Инструменты стратегического планирования на промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования (на примере предприятий Пензенской области) icon

Инструменты стратегического планирования на промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования (на примере предприятий Пензенской области)


Смотрите также:
Стратегическое планирование Составление стратегического плана на ООО “Опытный завод” Выполнила...
Управление стратегическим развитием приватизированных промышленных предприятий в современных...
О долгосрочных целевых программах пензенской области...
" обеспечение работы белорусских промышленных и сельскохозяйственных предприятий в современных...
Оценка и регулирование маркетинговой деятельности предприятий на рынке услуг (на примере рынка...
Инструменты внутрифирменного планирования финансово-экономической стратегии на промышленных...
«Обеспечение работы белорусских промышленных и сельскохозяйственных предприятий в современных...
Тема: «Обеспечение работы белорусских промышленных и сельскохозяйственных предприятий в...
Постановление Правительства Пензенской области от 1 июня 2011 г...
Постановлени е...
Совершенствование организационно-экономического механизма несостоятельности (банкротства) в...
Долгосрочная целевая программа "патриотическое воспитание граждан пензенской области на 2011...





На правах рукописи


СОЛДАТОВА Светлана Сергеевна


ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
(на примере предприятий Пензенской области)



Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством: экономика, организация
и управление предприятиями, отраслями,
комплексами (промышленность)



А в т о р е ф е р а т

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


ПЕНЗА 2006

Диссертационная работа выполнена в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» на кафедре «Экономика и организация производства».


Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор
     Володин Виктор Михайлович.


Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
                                                  Хорев Александр Иванович;

кандидат экономических наук, доцент
                                                  Никифорова Ираида Васильевна.


Ведущая организация – государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный университет».

Защита диссертации состоится 2006 г., в часов, на заседании диссертационного совета К 212.186.02 в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» по адресу: 440026, г. Пенза, ул. Красная, 40.


С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет».


Автореферат разослан _________ 2006 г.


Ученый секретарь
диссертационного совета

кандидат экономических наук,

профессор Будина В. И.




^ ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время отечественные промышленные предприятия функционируют в условиях ужесточения конкуренции, сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства. Нестабильность экономической конъ­юнк­туры, повышение требований потребителей к производимым продуктам в значительной степени усложняют процесс определения стратегических перспектив.

Попытки использования в российской практике инструментария стратегического планирования, наработанного зарубежными теоретиками и практиками, не принесли желаемого результата в связи с недостаточным учетом особенностей отечественной экономики, выражающихся в сложной структуре взаимоотношений хозяйствующих субъектов, отношений собственности, государственного регулирования и территориальных масштабов. Формирование процессов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, требует критического анализа и пересмотра инструментов планирования как составных элементов системы управления с учетом условий бизнес-среды и индивидуальности каждого участника хозяйственной деятельности.

Актуальность данного исследования определяется необходимостью разработки адекватного целям и специфике современной экономики методического инструментария стратегического планирования деятельности промышленного предприятия.

^ Состояние изученности проблемы. Общие вопросы теории стратегического управления предприятием изложены в научных трудах зарубежных и отечественных авторов: А. Г. Аганбегяна, Р. Акоффа, И. Ансоффа, М. М. Алексеевой, К. Боумэна, В. О. Веснина, Х. Вис­се­ма, К. Киллена, У. Кинга, Д. Кэмпбела и Дж. Стоунхаса, Б. З. Миль­нера, М. Х. Мескона, Н. Н. Тренева, Р. А. Фатхутдинова, Д. Хана, Р. Хоф­­ф­мана, А. Ю. Юданова и др.

Понятие конкуренции, методы анализа рынка и оценки конкурентоспособности предприятия, методологии формирования стратегий рассмотрены в трудах Г. Л. Азоева, А. Вайсмана, О. С. Виханского, А. П. Градова, Б. Карлоффа, Р. С. Каплана, Ж. Ж. Ламбена, Г. Минц­берга, Д. П. Нортона, М. Е. Портера, А. Томпсона, А. Дж. Стрик­лен­да, Дж. Хэйвуда и С. Хофера. Анализ научно-практического материала показал, что исследования указанных авторов преимущественно касаются теоретических и общеметодологических подходов к планированию деятельности предприятия в условиях развитой экономики.

Проблема адаптации общеизвестных методик стратегического планирования на российских промышленных предприятиях отражена в монографиях А. М. Аронова, А. А. Голубева, О. А. Дедова, В. Д. До­ро­феева, А. П. Дугельского, А. В. Козлова, Е. Г. Краснова, А. О. Ма­ме­дова, Л. М. Мартынова, Н. С. Отварухиной, Н. Н. Подлесных, Ж. Ю. Пыжовой, А. Л. Селяниной, С. А. Семенова, В. И. Фиошена, И. А. Ханыкова. Результаты проведенного монографического исследования и оценки работы промышленных предприятий Пензенской области определили необходимость уточнения методик и принципов стратегического планирования в современных условиях хозяйствования, предопределив его цели и задачи.

^ Цель диссертационного исследования состоит в разработке инструментов стратегического планирования для адаптации промышленных предприятий к изменяющимся условиям внешней среды хозяйствования.

В соответствии с указанной целью потребовалось решение следующих задач:

  • раскрыть сущность и содержание процесса стратегического планирования;

  • выявить особенности инструментов стратегического планирования, применяемых на исследуемых предприятиях;

  • определить взаимосвязь между стратегией промышленного предприятия и уровнем развития экономики региона;

  • уточнить методику оценки уровня стратегического потенциала промышленного предприятия;

  • предложить механизм формирования набора альтернативных стратегий как инструмент планирования деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

  • сформировать набор критериев оценки эффективности стратегического плана, позволяющий осуществить выбор оптимальной стратегии;

  • разработать практические рекомендации по реализации системы стратегического планирования на промышленных предприятиях Пензенской области.

^ Предметом исследования является процесс стратегического планирования деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования являются промышленные предприятия Пензенской области.

^ Теоретической и методической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики стратегического управления, планирования, прогнозирования, маркетинга, экономической статистики, математических методов и информационных технологий в экономике, финансового анализа.

Нормативной базой для исследования послужили официальные документы законодательных органов РФ и Пензенской области. Информационную базу исследования составили материалы Госкомстата России и Пензенской области, интернет-ресурсы, статистические, бухгалтерские документы исследуемых предприятий, результаты тести­рования руководящих кадров промышленных предприятий г. Пензы.

В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический (при постановке цели и задач исследования), монографический (для раскрытия сущности и содержания процесса стратегического планирования), системного, структурного и факторного анализа (для исследования механизма воздействия внешней среды на промышленное предприятие), экономико-математические (при разработке алгоритма оценки уровня стратегического потенциала предприятия, программы формирования стратегического бюджета).

^ Наиболее существенные результаты диссертационной работы, имеющие признаки научной новизны:

– уточнены теоретические аспекты стратегического планирования, отражающие особенности деятельности промышленного предприятия в условиях глобализации и информатизации современного общества, содержащие в основе процессы: внедрение системы управления "Тотальный менеджмент качества" (TQM); определение ключевых компетенций (КК) предприятия; координация его целей со стратегиями развития региона, поставщиков, партнеров, конкурентов;

– определены методический подход и инструменты стратегического планирования на основе концепции "прогноз–стратегия–план",
отличительной особенностью которой является разработка моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", которые отражают стратегические цели развития предприятия в зависимости от текущего состояния и видения в будущем;

– разработан алгоритм выбора конкурентной стратегии на основе расчета рейтинговой оценки уровня стратегического потенциала промышленного предприятия по пяти наиболее приоритетным направлениям (маркетинг, производство, управление, кадры, финансы), что позволяет выявить сильно- и слаборазвитые бизнес-процессы, определить ключевые факторы успеха (КФУ) предприятия;

– предложена концептуальная модель стратегического плана, основанная на выработке постоянного стремления к совершенствованию, отличительной чертой которой является комплексный скоординированный подход к прогнозированию и планированию деятельности предприятия с учетом стратегии развития региона, поставщиков, партнеров;

– сформулированы предложения по механизму реализации процесса стратегического планирования на основе SADT-методологии, позволяющей координировать и уточнять процесс принятия управленческих решений, направлять его на создание конкурентных преимуществ, связанных со специализацией, опытом деятельности и положением предприятия на рынке.

^ Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы направлены на дальнейшее совершенствование инструментария стратегического планирования деятельности промышленных предприятий в современных условиях. Рекомендации и предложения, изложенные в диссертации, нацелены на формирование конкурентных стратегий, могут быть использованы в практической деятельности промышленных предприятий Пензенской области.

^ Апробация результатов исследования. Научные результаты
исследования рассмотрены и одобрены высшим руководством
предприятий ОАО "Пензенский арматурный завод", ОАО "Пен-
зенский завод коммунального машиностроения", ОАО "Маяк",
ООО НПО "Гакс-армсервис", ЗАО "Электротехника", что подтверждено актами о внедрении.


Основные положения и выводы диссертационной работы изложены в научных публикациях и выступлениях на Межвузовской научно-практической конференции "Актуальные проблемы науки в России" (Кузнецк, 2004 г.); конференции аспирантов (Санкт-Петер­бург, 2004 г.); Международном фо­руме "Актуальные проблемы современной науки" (Самара, 2005 г.); международных научно-методических конференциях (Пенза, 2003–2005 гг.); всероссийских научно-практических конференциях (Пенза, 2004–2006 гг.).

Ряд теоретических и практических положений диссертации используется в учебном процессе Пензенского государственного университета при чтении курсов "Организация и планирование производства", "Экономика предприятия", "Экономика и управление машиностроительным производством".

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 13 работ общим объемом 3,13 п. л., личный вклад автора – 2,9 п. л.

^ Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 186 наименований. Работа изложена на 183 страницах, включает 33 таблицы, 31рисунок, 11приложений.

^ Во введении обоснованы актуальность темы, степень ее разработки; определены цель и задачи, объект и предмет исследования; показаны научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

^ В первой главе "Теоретические основы стратегического планирования деятельности промышленного предприятия" рассмотрены сущность и принципы стратегического планирования; исследованы основные инструменты реализации процесса планирования, нацеленного на формирование эффективной конкурентной стратегии деятельности промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования.

^ Во второй главе "Анализ стратегического планирования на промышленных предприятиях Пензенской области" выделены особенности организации процесса стратегического планирования на предприятиях ОАО "ПАЗ", ОАО "Маяк", ОАО "Коммаш"; на основе результатов оценки их стратегического потенциала и диагностики состояния экономики региона определены динамика и тенденции изменения бизнес-среды, ключевые факторы успеха и стратегические перспективы предприятий, обоснована необходимость изменения инструментов стратегического планирования, применяемых на исследуемых предприятиях.

^ В третьей главе "Методические аспекты разработки инструментария стратегического планирования на промышленном предприятии" определен механизм реализации процесса планирования на основе SADT-методологий; разработаны инструменты построения концептуальной модели стратегического плана с использованием алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий с учетом стратегий развития партнеров и региона; предложен набор критериев оценки внутренней и внешней эффективности реализации процесса стратегического планирования на основе модифицированной "цепочки ценностей".

В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.

^ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1 Методический подход и инструменты стратегического планирования, отражающие особенности деятельности промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования.

Анализ работ по стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов позволил установить, что основой моделирования деятельности промышленного предприятия является обеспечение соответствия между факторами внешней и внутренней сред. Современные условия хозяйствования характеризуются усложнением взаимосвязей между рынками товаров, капитала, труда, финансово-кредит­ных ресурсов, созданием глобального информационного пространства. Стратегические изменения внутренней среды предприятия, как реакция на внешние воздействия, базируются на прогнозировании изменений национального рынка в связи с вхождением России в ВТО. Рост сложности и неопределенности внешней среды функционирования российских предприятий диктует требования к определению набора инструментов стратегического планирования с использованием методологий преактивного и интерактивного планирования, ориентированных на ускорение темпов изменений и мобилизацию творческих способностей.

В ходе диссертационного исследования уточнены понятия "планирование", "стратегическое планирование", "стратегия", "конкурентная стратегия". Результаты обобщения трактовок данных определений, предложенных отечественными и зарубежными учеными, позволили подчеркнуть особую значимость функции планирования в управленческой деятельности. Процесс стратегического планирования – это, прежде всего, прогнозирование социально-экономического развития предприятия, поиск новых возможностей, выбор направлений стратегий.

В качестве основного инструмента стратегического планирования выделяем процесс формирования конкурентной стратегии, трактуя ее как концепцию создания и использования конкурентного преимущества для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против предприятия. Разновидности общей генеральной стратегии деятельности предприятия сводим к трем типам: рост, стабильность, выживание. Стратегия роста реализуется через три конкурентные стратегии: вертикальная интеграция – распространение хозяйственной деятельности предприятия на новые сферы через механизмы слияния и поглощения поставщиков или потребителей; горизонтальная интеграция – объединение предприятий-конкурентов; стратегия "первого хода" – выход на рынок с принципиально новым товаром. Стратегия стабильности концентрируется на поддержке существующих направлений бизнеса за счет лидерства "низкой цены", либо дифференциации (создание уникальных свойств продукта), или фокусирования на определенном сегменте рынка. Стратегия выживания применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших предприятие к критической ситуации. Данная стратегия выражается через "сбор урожая" – получение максимального дохода в крат­косрочной перспективе; "разворот" – отказ от неэффективных продуктов; "отделение" – закрытие нерентабельных про­изводств. Сочетание нескольких типов конкурентной стратегии в рамках бизнес-портфеля представляет гибридную стратегию.

Планирование стратегии, прежде всего, предполагает определение конкурентной позиции предприятия на рынке и в отрасли. В современных условиях темп роста требований потребителей к качеству товаров (услуг) возрастает в геометрической прогрессии, а конкурентоспособность имеет свойство зависеть и распространяться на ближайшее окружение предприятия. Поэтому планирование генеральной стратегии должно осуществляться предприятием совместно с его поставщиками и партнерами, что создаст основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ, которые трансформируются в КФУ, стратегические способности и компетенции. Логическая цепочка процесса определения ключевых компетенций, состоящего из пяти основных блоков, представлена на рисунке 1.





Рисунок 1 – Процесс выделения ключевых компетенций (КК) предприятия

Результаты обобщения и критического анализа существующих методик планирования позволили сформировать модель процесса стратегического планирования и определить наиболее действенные инструменты его реализации (таблица 1). Исследование существующих методов и моделей планирования показало, что данный инструментарий строится на теории всеобщей конкуренции, не допуская взаимоподдержки, что противоречит основному постулату современного менеджмента – партнерство и сотрудничество.

Более глубокое исследование сущности, принципов, методик планирования позволило уточнить концепцию "прогноз–стратегия–план" (рисунок 2) с позиции построения моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт", отражающих стратегические цели развития предприятия. Модель "идеальное предприятие" представляет собой набор конкретных параметров по производственной, финансовой, коммерческой деятельности, информационных технологий, корпоративной культуры; "идеальный продукт" – функциональность, эргономичность и безопасность, качество, широта ассортимента, эксклюзивность, сервис.


Таблица 1 – Модель процесса стратегического планирования на предприятии

^ Блок
процесса


Выполняемые
подпроцессы


Используемый инструмент

1 Стратегическое позицио­нирование

Формулирова-
ние миссии;
целеполагание; определение СЗХ

Технология построения "дерева–целей".

Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация

2 Стратегический анализ

Комплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК

Модель Стейнера "Продукт–рынок". STEP-ана­лиз макросреды.

Модель Портера "5 сил конкуренции в отрасли".

Модель Кэмпбела "Ресурсный анализ отрасли", SWOT-анализ.

Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами.

Анализ системы управления предприятием.

Финансовый анализ

3 Стратегическое прогнозирование

Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев

Эвристические: "Дельфи", ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП.

Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта–Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ

4 Стратегический выбор

Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее
эффективной стратегии

Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда "Рост рынка – Конкурентная позиция", SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий "дерева–целей".

Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий

5 Стратегический контролинг

Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка

Сбалансированная система показателей (ВSС).

Бюджетирование.

Проектирование организационных изменений.

Планирование изменений по целям

Приведенный подход отличается более полным охватом всех элементов системы стратегического планирования и ее составляющих, что обеспечивает эффективность его применения в процессе управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования, так как он ориентирован на достижение долгосрочных

Р
исунок 2 – Инструментарий построения системы
стратегического планирования на промышленном предприятии

конкурентных преимуществ. При этом особая роль отведена процессу обеспечения качества выпускаемой продукции на этапе разработки изделия и подготовки производства (80 % брака возникает именно на данных этапах), что соответствует требованиям системы управ­ления TQM, внедряемой на отечественных предприятиях в ходе их сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004–2001.

Реализация совокупности инструментов, перечисленных в таблице 1, и вышеприведенного подхода к стратегическому планированию позволит усовершенствовать механизмы управления промышленным предприятием в современных условиях хозяйствования.

2 Направления совершенствования процесса стратегического планирования на промышленных предприятиях с учетом результатов оценки их внутренней среды и комплексной диагностики состояния экономики региона.

В ходе исследования практического опыта планирования на ОАО "ПАЗ", ОАО "Маяк", ОАО "Коммаш" выделены реально функциони

рующие элементы системы планирования (таблица 2), установлен механизм взаимосвязи между ними, выявлены проблемы, существующие в этой области, позволяющие определить направления совершенствования инструментов планирования.

Таблица 2 – Характеристика процесса стратегического планирования

^ Зарубежный опыт
планирования


Исследуемые промышленные предприятия

ОАО "Маяк"

^ ОАО "ПАЗ"

ОАО "Коммаш"

1 УРОВЕНЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Многоуровневая система планиро­вания: генеральная – конкурентная – функциональная стратегии – долгосрочные – краткосрочные планы

Система планирования: ге­не­ральная – функциональные стратегии – среднесрочные – краткосрочные планы

Отсутствуют функциональные стратегии

^ 2 МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Применение современных инстру­ментов стратегического анализа, прогнозирования, планирования (см. таблицу 1)

Применение старых методик календарного пла­нирования, частичное использование SWOT- и PIMS-анализа, методик бизнес-планирования

^ 3 ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА

Автоматизированные системы сбора и обработки информации внешних и внутренних источников

Внутренняя система отчетности, общие сведения о конкурентах и динамике рынка сбыта продукции

^ 4 ОПЫТ ВЕДЕНИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ

Опыт планирования деятельности фирмы в условиях рынка более 100 лет

Опыт планирования в условиях плановой экономики, отказ от долгосрочного планирования в начале 90-х гг., переход к стратегическому планированию на современном этапе

^ 5 УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И ПЛАНОВИКОВ

К процессу стратегического планирования привлечены высококвалифицированные менеджеры, эксперты-аналитики, экономисты, финансисты

Наличие службы анализа и стратегического планирования

Планово-экономический отдел

^ 6 ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Интеграция стратегического, опе­ра­тивного планирования и контроля в единую систему стратегического контролинга

Предпринимаются попытки привести в соответствие систему планирования и общую систему менеджмента под международные стандарты ИСО 9000-2004

В ходе исследования выявлен ряд проблем в области организации процесса стратегического планирования на предприятиях: отсутствие четких внутренних стандартов разработки стратегий и планов, что связано с недостаточностью опыта ведения хозяйственной деятельности в рыночных условиях; низкая оперативность разработки (корректировки) стратегических планов, что связано с отсутствием автоматизированной системы подготовки и передачи информации, недостатком и недостоверностью управленческой информации, длительностью процедуры согласования планов, что само по себе является следствием разобщения функциональных подразделений, участвующих в процессе планирования; постоянная корректировка стратегических планов с точки зрения обеспечения их реализации необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, а не с точки зрения изменения рыночной конъюнктуры.

Перспективы развития предприятия зависят, прежде всего, от финансово-экономической политики, реализуемой на территории, где оно функционирует: Москва в своем экономическом развитии опередила Санкт-Петербург и еще несколько крупных городов России
в 2–3 раза, далее с отставанием еще в 2–5 раз находятся остальные российские города. Динамика развития экономики Пензенской области в течение последних лет определила ряд устойчивых отрицательных тенденций: объем инвестиций в 2004 г. составил 30 % от уровня 1990 г., при этом доля инвестиций в основной капитал оценивается в 0,4 % от общероссийского объема (в 1990 г. 0,8 %); степень износа основных фондов по крупным и средним предприятиям возросла с 42,2 % в 1999 г. до 47,9 % в 2004 г.; по объему произведенной продукции область в 2004 г. занимала 52-е место в России (в федеральном округе – 12-е), валовой региональный продукт в 2004 г. оценивается в 87751,5 млн руб., что составляет 0,5 % от общероссийского ВВП.

Выявлена отрицательная тенденция развития основных отраслей пензенской промышленности (рисунок 3). Физический объем отрасли машиностроения в 2004 г. составил 52 % от уровня 1990 г., немного лучше ситуация в лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной – 96 %. Ухудшается ситуация в отрасли машиностроения и металлообработки по причине роста процента износа производственных фондов с 42,6 % в 1992 г. до 51,3 % в 2004 г., и недостаточности инвестиционных средств для их обновления (среднегодовой темп обновления 6,4 %). Все это привело к снижению конкурентоспособности предприятий.

Р
исунок 3 – Удельный вес продукции основных отраслей
в общем объеме промышленного производства Пензенской области

Анализ прогнозных значений основных показателей промышленности Пензенской области показал отсутствие значительного экономического роста на ближайшие десять лет, о чем свидетельствуют данные программы социально-экономического развития региона, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Прогноз основных показателей экономического развития
      промышленности Пензенской области

Показатель

2006–2010 гг.
в сред. за год

2011–2015 гг.,
в сред. за год

Темп роста объема промышленного производства

106,9 %

106,1 %

Темп роста средней заработной платы
на промпредприятиях


117,0 %


112,0 %

Удельный вес прибыльных предприятий,
осуществляющих производственную деятельность


66 %


82 %

Коэффициент обновления производственных
фондов на промпредприятиях


9,4 %


10,5 %

Количество крупных промпредприятий,
сертифицировавших системы менеджмента качества по стандартам серии ИСО



55 ед.



86 ед.

Исследование экономического положения Пензенской области позволило выделить ряд существенных позитивных факторов для развития промышленности региона (сильные стороны): стабильная общественно-политическая ситуация в области, благоприятное географическое положение (наличие транзитных магистральных газопроводов и трубопроводов, транспортной сети федерального значения), интеллектуальный и кадровый потенциал (вузовская наука), свободные производственные площади. В качестве основных отрицательных факторов внешней среды выделены: разрыв сложившихся хозяйственных связей, постоянное удорожание сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, отсутствие доступной системы кредитования, рост объемов продукции зарубежных товаропроизводителей на внутреннем рынке региона – все это значительно усложняет деятельность пензенских предприятий, отрицательно сказывается на их стратегическом развитии.

Реализация предложенных теоретических подходов и инструментов стратегического планирования в реальной практике исследуемых предприятий сталкивается со значительными трудностями, обусловленными ориентацией руководства на решение текущих проблем: нестабильное финансовое положение, уменьшение общей рента-
бельности, снижение темпов экономического роста (таблица 4).

Таблица 4 – Основные экономические показатели исследуемых предприятий

Показатели

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Значение

% к 2001 г.

Значение

% к 2002 г.

Значение

% к 2003 г.

Объем производства в сопоставимых ценах, тыс. руб.

1

119503

152,9

133007

111,3

138061

103

2

8894

126

21172

238

28321

134

3

983342,4

101,1

1049909,4

106,7

1065998,9

101,5

Выручка от реализации готовой про­дукции (без НДС), тыс. руб.

1

91729

157,5

116182

126,6

130086

110

2

35351

130

44624

126

36319

81

3

839508

102,6

899471

107,1

1005830

111,8

Чистая прибыль,

тыс. руб.

1

9191

121

9930

108

4837

48,7

2

3217

98

100

3,1

–2413



3

89056

104,8

90234

101,3

101338

112,3

Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.

1

87,79

94

86,52

98,5

88,6

102,3

2

80,65

95

86,08

107,3

78,3

90,96

3

70,8

103,6

73,6

104,0

77,8

104,2

Рентабельность продукции, %

1

13,2

96,7

8,5

64,4

7,9

92,9

2

5,5

94,1

1,4

25,5

0



3

39,1

91,2

35,9

91,8

28,6

79,7

П р и м е ч а н и е. 1 – ОАО "ПАЗ", 2 – ОАО "Коммаш", 3 – ОАО "Маяк".

Основными причинами выпуска неконкурентоспособной продукции на предприя­тиях ОАО "ПАЗ" и ОАО "Коммаш" являются наличие устаревших производственных фондов и технологий, дефицит высококвалифицированного персонала, недостаток собственных средств и инвестиционных ресурсов. Внутренними факторами, сдерживающими развитие ОАО "Маяк", являются высокие издержки и слабо диверсифицированная система сбыта продукции.

В
ходе финансового анализа исследуемых предприятий выявлено: ОАО "ПАЗ" и ОАО"Маяк" обладают стратегическим потенциалом, а ОАО "Коммаш" является финансово неустойчивым, что сдер­живает перспективы его развития даже в краткосрочном периоде (рисунок 4).


Рисунок 4 – Динамика коэффициентов финансовой устойчивости предприятий

В ходе диссертационного исследования определены основные направления совершенствования процесса стратегического планирования на промышленных предприятиях: формирование стратегии деятельности на трех уровнях (генеральном, конкурентном, функциональном); создание информационной ба­зы и системы документооборота, обеспечивающих своевременное и достоверное получение информации; разработка методического обеспечения с использованием передовых инструментов (см. таблицу 1); интеграция планирования с другими системами управления, нахождение оптимального соответствия между краткосрочными и долгосрочными планами в условиях ограниченного набора альтернатив использования имеющихся ресурсов; координация интересов различных подразделений
в процессе разработки и реализации стратегии, внедрение единой системы мотивации, направленной на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3 Инструменты построения концептуальной модели стратегического плана предприятия на основе разработанного алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий.

Предлагаем для выбора генеральной стратегии использовать объемную модель, содержащую параметры: конкурентоспособность предприя­тия, его поставщиков (партнеров), уровень развития региона (рисунок 5).





Рисунок 5 – Трехмерная модель выбора генеральной стратегии предприятия

Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что она позволяет осуществить выбор генеральной стратегии предприятия по шести направлениям: рост–развитие, рост, рост–стабилизация, стабилизация, стабилизация–сокращение, сокращение–ликвидация.

В качестве инструмента определения перспективных направлений развития предприятия предложен алгоритм формирования и исполнения набора альтернативных стратегий (рисунок 6).

Практическое применение механизма бизнес-моделирования, нацеленного на выбор оптимальной стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) с учетом его КФУ и КК, позволит предприятию избежать негативных последствий изменений какой-либо сферы функционирования, своевременно откорректировать генеральную стратегию. Исходя из результатов оценки стратегических позиций, формируем набор стратегий по следующим направлениям: использование возможностей внешней среды; устранение угроз



Рисунок 6 – Алгоритм формирования и исполнения набора
альтернативных стратегий промышленного предприятия

внешней среды; сохранение и использование сильных сторон пред­приятия; устранение слабых сторон предприятия. Это позволит определить оптимальную траекторию развития, следуя которой, предприятие наиболее полно использует свой потенциал.

На выходе алгоритма (рисунок 6) формируется концептуальная модель стратегического плана, включающая четыре блока "генеральная и конкурентная стратегии", "функциональные стратегии и планы". Первый блок содержит наиболее общую информацию о текущем состоянии и перспективах предприятия, а следующий за ним – детализирует эту информацию в разрезе основных направлений деятельности (маркетинг, производство, управление, персонал, финансы). Несмотря на самостоятельность каждого блока, все они взаимосвязаны со стратегическим бюджетом, являющимся результатом прогноза показателей производственно-коммерческой деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Данный блок придает количественную определенность стратегии предприятия, способствует своевременной разработке и корректировке планов и программ.

Э
ффективность стратегий и планов в целом оценивается исходя из того, что ценность формируется по совокупности конечных результатов и эффективности процессов, являющихся средствами их достижения (рисунок 7). При этом перенос акцента на оценку внешних и внутренних результатов (вместо стандартной цепочки ценности Портера) позволяет определить, какие альтернативные процессы направлены на развитие имеющихся и создание новых уникальных ресурсов (способностей, компетенций, КФУ), которые обеспечат предприятию конкурентное преимущество.

Рисунок 7 – Модель взаимосвязи стратегических ресурсов
и результатов процесса стратегического планирования на предприятии

Предлагаем акцентировать внимание на оценке достижения состояния "идеальное предприятие" и "идеальный продукт" по трем направлениям: между фактическим состоянием и плановыми показателями, фактическим состоянием и показателями идеальной модели, плановыми и идеальными. Анализ первого направления производим
с целью оценки качества и эффективности процесса реализации стратегии или плана, выявления отклонений результатов и их причин, что является исходной информацией при разработке корректирующих мероприятий. Анализ двух следующих направлений выполняем с целью оценки качества и эффективности самого процесса планирования.

^ 4 Методика выбора конкурентной стратегии промышленного предприятия на основе оценки уровня его стратегического потенциала.

Предложенная методика выбора конкурентной стратегии предприятия включает в себя три этапа: расчет интегральной балльной оценки уровня стратегического потенциала; определение класса предприятия; формирование конкурентной стратегии.

Учитывая многообразие показателей оценки потенциала предприятия, различия в уровне критических оценок и возникающие в связи с этим трудности, предложена методика определения интегральной балльной оценки уровня стратегического потенциала предприятия по пяти направлениям: маркетинг, производство, управление, кадры, финансы.

Путем проведения среза-опроса руководства исследуемых предприятий выделены качественные и количественные показатели (n = 28), определены их контрольные параметры и весомость ( = 1, 10 экспертов, разброс мнений 15 %). По каждому показателю установлены границы и соответствующие им балльные оценки: +20 – высокий уровень развития, +10 – стабильный, +5 – критический, –5 – спад, –10 – кризисная ситуация. Реализация алгоритма расчета показателя уровня стратегического потенциала (УСП) осуществ­лена в виде разработки приложения электронной таблицы в Excel, фрагмент данной методики представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели и оценки стратегического потенциала
      промышленного предприятия (фрагмент)

Показатели

Весо-
мость

Баллы

+20

+10

+5

–5

–10

Производство

0,30




Коэффициент использования
производственной мощности


0,085


>0,8


0,79–0,7


0,69–0,65


0,64–0,51


<0,5

Коэффициент загрузки произ-
водственного оборудования


0,07


>0,85


0,84–0,7


0,69–0,5


0,49–0,41


<0,4

Рентабельность продукции

0,055

>0,2

0,19–0,1

0,09–0

<0

<–0,2

Рентабельность основных средств

0,04

>0,2

0,19–0,15

0,14–0,1

0,1–0,05

<0,05

Потери вследствие брака
от объема товарной продукции, %


0,03


<0,5


0,5–1,0


1,1–2,0


2,1–3,0


>3,1





















На основе полученных расчетных показателей УСП предприятия классифицируются: 1-й класс (от +20 до +18 баллов); 2-й (от +17
до +11); 3-й (от +10 до +6); 4-й (от +5 до +1); 5-й (меньше 0). Исходя из класса предприятия, выбираем конкурентную стратегию: 1-му классу соответствуют стратегии роста, 2-му и 3-му – стабилизации, 4-му и 5-му – выживания.

Исследование показало, что ОАО "ПАЗ" (УСП = +10,50) и
ОАО "Маяк" (УСП = +9,525) находятся на грани 2-го и 3-го классов. В целом данные предприятия обладают мощным потенциалом для дальнейшего развития, но существуют некоторые экономические трудности, обусловленные неэффективной продуктовой или инвестиционной политикой. Предлагаем ОАО "Маяк" реализовать конкурентную стратегию "вертикальная интеграция" для основного товара "бумага–основа", направленную на рост объемов реализации, и стратегию "низкой цены" – для обоев, тетрадей и бумажно-белевых товаров, ориентированную на поддержку данных направлений бизнеса.

Наиболее рациональными для ОАО "ПАЗ" являются стратегия "низкой цены" для задвижек, клапанов, кранов шаровых и стратегия фокусирования на сегменте рынка (сегментация по отрасли-потре­бителю). Выполненная оценка текущего состояния рынка арматуры и прогноз его развития (среднегодовой рост +10 %) определили перспективные сегменты: нефтегазовая промышленность (1-е место), химическая промышленность (2-е место), электроэнергетика (3-е место). Совокупный годовой объем потребления арматуры этими отраслями составляет 241,2 млн дол. и превышение доли импорта более чем на 50 % свидетельствуют о потенциале к наращиванию объемов производства данного предприятия.

ОАО "Коммаш" (УК = –0,625) относится к 5-му классу, необходимо проведение мероприятий по финансовому оздоровлению,
оптимальной в этом случае будет реализация стратегии выживания через "разворот" или "отделение".

Качественная оценка внутренней среды исследуемых предприя­тий позволила выявить их КФУ:

– возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; опыт разработки и внедрения новых технологий производства; возможность сформировать высокопрофессиональный состав персонала путем грамотной кадровой стратегии (ОАО "ПАЗ", ОАО "Маяк", ОАО "Коммаш");

– наличие необходимых производственных мощностей; наличие собственных каналов сбыта и возможностей по их расширению; хорошая деловая репутация, доверие к предприятию поставщиков и партнеров (ОАО "ПАЗ", ОАО "Маяк");

– современная система стратегического менеджмента; обеспеченность инвестиционными ресурсами (ОАО "Маяк");

– обеспеченность собственным капиталом (ОАО "ПАЗ").

5 Механизм реализации процесса стратегического планирования на промышленном предприятии с использование инструментов SADT-методологии, позволяющий координировать и уточнять процесс принятия управленческих решений.

Предложенные инструменты стратегического планирования требуют организации эффективной системы информационного обеспечения, позволяющей составлять прогноз перспектив развития внешней и внутренней сред предприятия. В качестве практического решения данной задачи произведена адаптация SADT-методологии применительно к процессу планирования. Результатом является набор SADT-диаграмм, который формирует информационную базу, содержащую поток внешних и внутренних данных, необходимых для осуществления стратегического планирования.

Исходная SADT-модель описывает основные процессы стратегического планирования: определение направлений политики предприятия (Х1), разработка генеральной стратегии (Х2), функциональных стратегий (Х3), составление сводного стратегического бюджета (Х4). Наиболее сложным и трудоемким блоком является Х3, его декомпозиция представлена на рисунке 8.

Конкурентная стратегия под воздействием факторов Ф1, Ф2 и Ф4 преобразуется в стратегию маркетинга. Следующим шагом моделирования является разработка направлений Х3.2, Х3.3, Х3.4, этот процесс осуществляется планово-экономическим и конструкторским отделами, служ­бой материально-техни­ческого обеспечения (М1). Информация, касающаяся обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами для реализации выбранной стратегии, в блоке Х3.5 преобразуется отделом кадров в стратегию по персоналу. Далее информация передается финансовому от­делу для финансово-экономи­ческого обоснования плана (Х3.6). На выходе SADT-диаграммы получено шесть стратегий, отражающих все направления производственной деятельности промышленного предприятия.


Функциональные
стратегии


Рисунок 8 – Декомпозиция блока Х3 “Разработка функциональных стратегий”

В целом достоинством применения данного подхода является построение единой базы информации, которая позволит разработать эффективный стратегический план, более рационально распределить функции между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессе планирования, и упорядочить документооборот на предприятии. Применение SADT-методологии позволит предприятиям адаптироваться в условиях информатизации общества, когда первостепенная роль отводится возможностям применять информационные технологии, автоматизировать процесс управления производством в соответствии с международными стандартами качества.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1 Исследование современных тенденций развития концепции стратегического планирования показало целесообразность внедрения в практику управления промышленным предприятием методических подходов, содержащих в основе принципы теории TQM, а именно: постоянное совершенствование, участие, обеспечение обратной связи, социальная направленность. Применение предложенных подходов позволит отечественным промышленным предприятиям успешно пройти процедуру сертификации по требованиям международных стандартов ИСО 9004-2001.

2 На основе критического анализа существующих инструментов стратегического планирования определены основные направления их совершенствования, заключающиеся в формировании генеральной, конкурентной, функциональных стратегий; координации интересов различных подразделений в процессе разработки и реализации стратегий; нахождении оптимального соответствия между краткосрочными и долгосрочными планами в условиях ограниченности альтернатив использования имеющихся ресурсов. Данные рекомендации позволят повысить эффективность процесса планирования деятельности промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования.

3 Осуществлен выбор оптимальной конкурентной стратегии на основе разработанной методики определения рейтинговой оценки уровня стратегического потенциала по пяти направлениям (маркетинг, производство, управление, кадры, финансы), позволяющей выявить сильно- и слаборазвитые бизнес-процессы предприятия.

4 В целях повышения качества функционирования системы стратегического планирования на промышленных предприятиях предложен набор инструментов: SADT-модель, позволяющая координировать процесс планирования; объемная модель выбора оптимальной генеральной стратегии с учетом уровня конкурентоспособности самого предприятия, его партнеров (поставщиков) и экономического развития региона; алгоритм формирования и исполнения набора альтернативных стратегий, в основу которого заложено построение моделей "идеальное предприятие" и "идеальный продукт" с учетом КФУ и ключевых компетенций предприятия.

Основные публикации по теме диссертации

  1. Солдатова С. С. Моделирование в системе стратегического планирования / С. С. Солдатова, В. М. Володин, Ю. Т. Шестопал // Известия выс-
    ших учебных заведений. Поволжский регион. Сер. Общественные науки. – 2006. – № 2. – С. 204–211.

  2. Солдатова С. С. Современное состояние промышленности Пензенской области (на примере анализа отраслей: машиностроение и металло-
    обработка; лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумаж­ная) / С. С. Сол­датова, В. М. Володин // Организационно-эконо­ми­ческие аспекты устойчивого развития регионов России: Сб. ст. – Пенза: Инф.-издат. центр Пенз. гос. ун-та, 2006. – С. 18–24.

  3. Солдатова С. С. Стратегическое бизнес-моделирование: формирование портфеля альтернативных стратегий развития промышленного предприятия // 21 век: итоги прошлого и проблемы настоящего: Межвуз. сб. науч. тр. – Пенза: ПТИ, 2005. – Вып. № 6. – С. 339–342.

  4. Солдатова С. С. Управление конкурентоспособностью отечествен­ных предприятий: разработка стратегии позиционирования на рынке // Актуальные проблемы современной науки: Сб. ст. 1-го Междунар. форума. – Самара, 2005. – С. 133–136.

  5. Солдатова С. С. Методологические основы стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия в современных условиях // Проблемы экономики и управления производством: Сб. ст. Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза: Инф.-издат. центр Пенз. гос. ун-та, 2005. – С. 43–47.

  6. Солдатова С. С. Становление стратегического планирования как самостоятельной исследовательской области в управленческой практике // Социально-экономическая стратегия развития регионов в свете глобализации экономических процессов: Сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – Пенза, 2005. – С. 151–159.

  7. Солдатова С. С. Стратегия развития кластеров как инструмент повышения конкурентоспособности промышленности региона / С. С. Солдатова, В. М. Володин // Экономика и управление. Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Межвуз. сб. науч. тр. – Пенза: Инф.-издат. центр Пенз. гос. ун-та, 2005. – Вып. № 7 – С. 34–39.

  8. Солдатова С. С. Механизм разработки региональной стратегии развития промышленности (на примере Пензенской области) // Материалы конф. аспирантов. – СПб., 2004.

  9. Солдатова С. С. Формирование конкурентной стратегии промышленного предприятия // Инновационные процессы в управлении предприятиями и организациями: Сб. ст. 3-й Междунар. науч.-практ. конф. – Пенза, 2004. – С. 32–35.

  10. Солдатова С. С. Стратегический менеджмент как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сб. ст. 2-й Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2004. – С. 280–283.

  11. Солдатова С. С. Формирование продуктовой стратегии промышленного предприятия (на примере ОАО "Пензенский завод Коммаш") // Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сб. ст. 2-й Всерос. науч.-практ. конф. – Пенза, 2004. – С. 294–297.

  12. Солдатова С. С. Стратегия территориального экономического развития Пензенской области: планирование развития промышленности / С. С. Солдатова, С. П. Козлов // Актуальные проблемы науки в России: Материалы Межвуз. науч.-практ. конф. – Кузнецк, 2004. – С. 120–125.

  13. Солдатова С. С. Кадры предприятий как стратегический ресурс повышения конкурентоспособности отечественного производства // Университетское образование: Сб. материалов 7-й Междунар. науч.-метод. конф. – Пенза: Инф.-издат. центр Пенз. гос. ун-та, 2003. – С. 39–44.



^ Солдатова Светлана Сергеевна


Инструменты стратегического планирования
на промышленных предприятиях
в современных условиях хозяйствования
(на примере предприятий Пензенской области)


Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством: экономика, организация
и управление предприятиями, отраслями,
комплексами (промышленность)


Редактор Т. Н. Судовчихина

Технический редактор Н. А. Вьялкова

Корректор С. Н. Сухова

Компьютерная верстка С. П. Черновой


ИД № 06494 от 26.12.01

Сдано в производство 17.08.06. Формат 60x841/16.

Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,39.

Заказ № 471. Тираж 100.

_______________________________________________________

Издательство Пензенского государственного университета.

440026, Пенза, Красная, 40.






Скачать 412.75 Kb.
оставить комментарий
СОЛДАТОВА Светлана Сергеевна
Дата29.09.2011
Размер412.75 Kb.
ТипАвтореферат, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх