В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина ббк 65. 290-21
1 чел. помогло. вернуться в начало
скачать ^ Группа осталась довольна проделанной работой. Ее члены почувствовали себя весьма комфортно и прониклись определенным доверием друг к другу. Мы обратили их внимание на то, что сам диагностический процесс протекал в полном согласии с обычной для них схемой познавательного анализа, но что теперь им придется несколько отойти от привычных занятий, создающих ощущение комфорта. На самом деле мы намеревались медленно, но верно навести прицел на их собственное поведение. Группе было предложено сыграть в хорошо известную деловую игру, имеющую название: «Выиграй, столько сколько сможешь». Каждый должен был вложить $20. Перспектива расстаться с деньгами, обещала обострять их интерес Сама игра проста и прямолинейна. Она строится (но не явно) на системе премирования, существо которой заключается в том, что если все группы работают сообща, все они и будут выигрывать деньги с одной и той же интенсивностью. В конце концов, банк срывается и бригады забирают все-таки все деньги. Но игра требует именно бригадной работы, поэтому в реаль- Использование рамочной конструкции для диагностики 155 ной партии редко встречается проявление заметной кооперации. Обычно каждая группа принимает какую-то конкурентную установку и в конечном итоге теряет больше, чем выигрывает. Наши разделенные на группы участники полагали, что выиграть, сколько сможешь, означает, что именно их группа должна получить больше, чем любая Другая. Правила игры допускают такой курс действий, что обычно приводит к принятию определенных установок на игру и вносит элемент замешательства в общение групп между собой. Как только принимается подобный план игры, какая-то одна группа может обрести преимущество над другими, но в банке скапливается основная часть денег. С самого начала нашей игры все участники повели себя точно таким образом. В заключительной части состязания одна группа каким-то образом обманула остальных игроков и овладела основной массой денег. Как часто случается при выполнении этого задания, вьщг-равшая группа помахала обретенными деньгами перед лицами проигравших участников и принялась ликовать. Не менее часто в подобных ситуациях случается, что лица члене» трех других групп становятся предельно серьезными, И здееьдюди с .трудом скрывали свое возмущение моральной стороной дела. Выигравшую группу это ошеломило и обидело. Ее члены наперебой заговорили о том, конкурентная борьба предполагалась, значит, победа была важна всем. Их негодующие оппоненты отвечали, что «принципы либо есть в вашей жизни, либо их нет вовсе». Игра создала конфликт, в результате которого всей команде пришлось задуматься над трудными вопросами доверия и сотрудничества. Дискуссия получилась по-настоящему изматывающей. В конце концов, мы отправили ее участников на свежий воздух поиграть в волейбол. Этот прием полностью вывел их из ритма нормальной работы. Обычно они приходили на работу в> 7:00 утра и трудились до 10:30 вечера, мало заботясь о нормализации потока своей энергии, не уделяя внимания уровню своей активности или степени утомления. На следующее утро мы поинтересовались мнением группы об этой деловой игре. Большинство комментариев касалось 156 ^ Глава 5 системы премирования (исходного условия) и сводились к тому, что если доверие пошатнулось, то восстановить его чрезвычайно трудно, Мы снова попросили группу ответить на вопрос, что же все-таки означает «выиграть, сколько сможешь»? Самых разных ответов оказалось великое множество. Мы обращали их внимание на очевидную неудовлетворительность ответов, просто повторяя вопрос. Мало-помалу группа осознали» что если бы участники игры сотрудничали, то команда в це-леодшяучила бы все деньги и банк был бы сорван. Так бы, конечно; и случилось, если бы им удалось осмыслить еще один жизненно важный момент. Мы предложили поразмыслить о том, что они могли бы получить помимо денег. После долгой паузы один из присутствовавших сказал: «Доверие». Мы попросили этого участни-ка объяснить свою мысль. Он ответил: «Мы должны Получить деньги, но нам необходимо чувство гордости и взаимного доверия. Тогда мы обретем способность справляться с работой на любом уровне, т. е. получать то, чем мы реально никогда прежде не располагали. Я думаю, доверие может стать более солидным достоянием, чем просто деньги. Доверие — это средство, а прибыль — всего лишь цель. В погоне за золотым яйцом мы нередко приносим в жертву гусыню». Это было важным проникновением В существо дела. Люди признавались, что никогда не рассматривали организацию под этим углом зрения. Разговор вылился в жаркую и совершенно необычную дискуссию о сотрудничестве и бригадной работе. Будущая команда осознала ценность доверия. В качестве следующего шага для достижения поставленной цели мы попросили каждого члена группы вспомнить, сколько раз ему приходилось быть участником или участницей какого-нибудь эпизода, в котором высокие показатели были достигнуты коллективно. Они поделились записями с членами своих подгрупп и совместно определили характеристики бригады высоких показателей деятельности. Полученные в подгруппах перечни характеристик были собраны вместе и выписаны на демонстрационном планшете с перекидными листами. Мы заметили, что к этому моменту ко всему, чем занимались, включая работу с применением OCAI, члены нашей ^ 157 группы стали относиться с возросшей горячностью. Люди были готовы принять какой-то реальный вызов. Но мы были уверены, что в действительности некоторым из них это не по плечу. Мы постарались объяснить, что их перечень характеризовал некую абстрактную бригаду высоких показателей деятельности и отражал лишь их вдохновенное стремление к тому, чем им захотелось стать. Если их желание превратиться в бригаду высоких показателей деятельности искренно, говорили мы, то каждому предстоит заняться глубоким изменением лично себя. Мы выдали каждому члену группы по пятнадцать карточек размером 12 х 18 см и объяснили, что предлагаем им осуществить своего рода открытую интервенцию в сферу организационной культуры. На лицевой стороне каждой карточки они должны были написать имя одного из членов группы. Под каждым именем требовалось перечислить все, что они наиболее высоко ценили и приветствовали в данном лице: «Эти ваши качества восхищают меня более всего». На оборотной стороне карточки предстояло дать ответ на следующий вопрос: «Ееяи мы всерьез намерены выйти из нашего нынешнего состояния » стать бригадой высоких показателей деятельности, то» настоящее время вам не хватает следующих качеств» (т. е. как он или она должны изменить свое поведение^ если хотят войти в бригаду высоких показателей деятельности). Выполнение этого задания означало, что в руках у каждого члена группы окажется пятнадцать карточек с комментариями о его достоинствах и пожеланиями ожидаемых изменений поведения. На выполнение этой задачи группе отводилось полтора часа. Каждый получил адресованные ему карточки. Каждому реципиенту давалось 45 минут на прочтение мнений коллег, их анализ и подготовку ответа на вопрос, что нового это ему дало и какие из пожеланий изменить поведение он готов принять. Президента попросили выступить первым, чтобы он показал пример искренности и доверия всей группе. Если бы он обошел болезненный вопрос изменения личного поведения, то позволил бы и другим поступить так же. Он поднялся с места и еще раз, стоя, просмотрел свои карточки. Заговорив, он обратил внимание на то, о чем его просила группа, и взял 158 .,•..- '-^ ;; >• .- -•;.-; - ;•.; Глава5 насебя несколько нелегких обязательств, включая необходимость измерения качества неведения и упорства в поддержании показателей деятельности на высоком уровне. Само его выступление явилось величественной демонстрацией поведения высокого качества. Один за другим выступили все члены группы. Процесс в целом выглядел угрюмо, но был очень рельефшм. Некоторые с трудом сдерживали слезы. • - •; К концу занятия группа была эмоционально измотана, поэтому мы снова отправили их поиграть в волейбол. Соперничество на волейбольной площадке оказалось событием, обрадовавшим всех, Теперьснособность действовать командой на несколькояорядков превзошла вчерашнюю игру. На следующее утро мы обратили внимание На это обстоятельство и попросили каждого высказать свои соображения по поводу столь резкого улучшения;-После некоторых раздумий все они согласились, что в действительности повысился уровень их доверия друг другу. Каждый ощущал возросшую степень сотрудничества, больше уверенности в самом себе и больше доверия к партнерам по команде. Они почувствовали, что эти факторы повысили их способность делать дело. На следующее утро мы затронули тему необходимости личных изменений, а затем перешли к изложению историй. Основываясь на собственном жизненном опыте, все члены бригады выбрали по три примера своего участия в изменении организационной культуры, чтобы в деталях описать, каким образом разворачивались события. Истории рассказывались по очереди, так что мы трижды прошли по кругу. Этот процесс не только внес ясность в обсуждавшуюся тему, но и оказал на людей стимулирующее воздействие. Осмысливая соб5- -ствениыйопыт, члены бригады стали более полно осознавать необходимость изменения личного поведения. За дискуссией последовало краткое подведение итогов извлеченных уроков, принципов детально рассмотренных действий и понимания существа изменения личного поведения. Теперь сами участники наших занятий настаивали на необходимости стать примерами подражания для членов организации и согласились с идеей ведения дневника собственного поведения в течение всего следующего года. Использование рамочной конструкции для диагностики 159 На заключительном занятии мы вернулись к исходной задаче планирования изменения культуры. Группа выполнила шаг методики оценки OCAI, помогающий составить план действий. Они выявили и четко обозначили те специфические структуры, процессы и стили поведения, которые, по их мнению, следовало изменить. Очень быстро над планом стали работать сообща, и он получился удивительно согласованным. Двумя неделями позже один иэ участников заметил: «За . всю свою карьеру я не имел опыта участия в созидательном напоре такой силы. Недавно несколько человек из той нашей группы возвращались вместе из Вашингтона на самолете корпорации. Можно смело сказать; что мы стали совсем другими. Перемена в наших взаимоотношениях видна невооруженным глазом». Первоначальные встречи с менеджерами этой организации стали началом процесса построения команды и стартом процесса изменения культуры. Оба они продолжались к на дальнейших наших встречах. Люди часто пользовались св®р ей OCAI-картой сравнения нынешней и предпочтдаельиоЙ культур, считая ее своего рода точкой отсчета. Грунваощу-щала необходимость продолжать начатый процесс и не останавливаться на построении профилей OCAI и формулировании стратегий. Они хотели продолжать движение вперед и намеревались подготовиться к встрече с некоторыми глубинными вопросами. Затруднение состояло в том, что они просто не знали, как взяться задело. Эта группа, как и почти все группы менеджмента, с которыми нам приходилось иметь дело, столкнулась с проблемой, которую Крис Аргирис (Chris Аг-gyris) назвал нвобсуждвемыш вопросами. Необсуждаемый вопрос — это важный для группы, но таящий в себе угрозу вопрос и потому не допускающий открытого обсуждения. Данная группа отнесла также к числу необсуждаемых вопросов своих так называемых «священных коров». Они были уверены, что в организации есть несколько таких «неприкасаемых» лиц, на которых им в действительности хотелось бы ополчиться. На нашем первом занятии во время новой встречи, проводившейся по настоянию организации, мы попросили ее участников поделиться собственным опытом столкновения с необ- •Щ^ ... • _:__._ .. - . л;;^-;>-.: ;r:J-- Л'-лл.'^У.' •'.&**& ' суакдаемыми вопросами. Им ^йррастоядо арс«»алйзировать»; что собой представляет необ«$одаемый вопрос и каковы по- - следствия era сущеетшвани* Следующие четыре вопроса и ответы на них представляют собой обобщеаяв их умозаклю чений- • ~ - • • .= ,-. -••• . •' • ^ Почемусуществ^тто&уждаемшввярШ*?И№гтие- • '•- обсуждаемый Вопрос суздествует в енлу явяределенных "' •-• исторических собйтий. йогда он ставился впервые, мог- _ яв быть возмущенные голоса и даже выпады личногхэха- ракгера. Вероятно, вся rpytma чувствовала; что не в состо янии продуктивно в нем разобраться, и п^ому люди избегали ооЪужДения; Иногда итог вопрос больше никог- г' да не всплывал на rtoBepxHocTb. Один или несколько чле нов группы слоёно бы посылали остальным бессловесное -•' - предостережение, которое могло быт* поа»готак: «Это ^" вопрос, который не следует поднимать. Есаягкто-т&кос- '•- нетей его, то глубоко меня ос«»рбнт или озлобит». - Иногда какой-тб вопрос берет начало во вйеШней угрозе коийаяии. Попытка оценить существо дала вынуждает коснуться чего-то слишком! болезненного, к чему не хо телось бы возвращаться. Отказ от обсуждения Воспри нимается как абсолютная необходимость. Не называя • вещи своими именами, члены группы как бы приходят к согласию никогда его не рассматривать, Любой, кто ос мелился бы вернуться к нему, по определению был бы отторгнут группой; Kof^a возникает такая опасность; люди осмысленно избегают как противопоставления себя необсуждаемому вопросу, так и участия в его реше нии. Они убеждены, что жить с ним менее болезненно, чем поднимать его. Никакого успешного решения нро- сто не можетбыть. 2. ^ Когда возникают йеобсуждаемые вопросы, люди начинают дробить свои ответы на сегменты или подразделять их на категории. В жертву приносятся и честность, и открытость. Общение становится фрагментарным в том смысле, что озвучиваемые людьми сообщения перестают быть едиными Использование рамочной конструкции для диагностики 161 по эмоциональной окраске и полными с познавательной точки зрения. Обмен мнениями — подчеркнуто вежлив, но эмоционально ненасыщен. Люди теряют энтузиазм. Они не перестают говорить, но их речи теряют содержательность, снижается ценность сведений. Процесс перестает быть эффективным. Время вдет, обмен информацией продолжается, но успех не достигается. При этом снижается ценность всей затеи. Усилия для поддержания разговоров растут, а доверие падает. Принимаются только простейшие, наиболее легко согласуемые решения. Становится невероятной сама мысль о новаторстве. Люди стремятся умыть руки. Внутри группы возникают молчаливые коалиции, машина закулисной политики набирает обороты. Доверие и даже уважение начинают снижаться. Люди мыслят категориями, в их поведении все чаще угадывается негативный подтекст. Впечатление подменяется пророчествами, которые сбываются сами по себе. Выстраиваются порочные циклы безысходности, которые сродни раковым метастазам. Каждому все труднее описать, что происходит, но все ощущают свою неполноценность и беспомощность. Группа движется к той угрожающей ситуации, когда ее отдельным членам остается маленький шанс отвергнуть в овоем поведении все, что неминуемо ведет к кризису. Группа наиболее энергачна^когда в сферу успешно развивающегося обмена мнениями7 вовлекаются внешние проблемы, с которыми сталкиваются ее члены. Однако успех — функция творческой сплоченности на стыке внешних и внутренних реалий. Если группе мешает значительное количество необсуждаемых вопросов, то достижение его менее вероятно. 3. ^ Их обсуждение могло бы угрожать доверию и сплоченности группы. Люди боятся, что не смогут действовать эффективно как единая команда, если слишком углубятся в дело, чреватое серьезным конфликтом. Индивиды видят в обсуждении угрозу уже достигнутой самооценке доверительности, подозревают, что оно небезопасно для 6 Зак.№409 162 _• • . Глава 5 решения поставленной перед группой задачи. Принятие участия в таком обсуждении вызывает ощущение страха и тревога, развитие стресса и внешнего напряжения, приводит * замешательство я болезненно действует на психику. Таким образом, необсуждаемых вопросов избегают не только нотому, что они опасны для организации в целом, но и потому, что причиняют личную боль, 4. Какие действия должна предпринять группа, чтобы разобраться с необсуждаемыми вопросами? Опираясь на возникшее в бригаде доверие, полученное в результате проделанных шагов процесса изменения культуры, выясните представление членов формируемой команды о том, какие именно необсуждаемые вопросы существуют в принципе. Сххлавьте список этих вопросов и постарайтесь внести ясность в словесное описание каждого из них, добиваясь согласия с адекватностью предлагаемых формулировок всех членов бригады. Иногда ясность понимания существа вопроса оказывается наиболее важной частью обмена мнениями по необсуждаемому вопросу. Ясность и точность формулировки—это первый ключевой шаг. Как только в определении необсуждаемых вопросов расставлены все акценты, четко опг ределите, кто именно из членов бригады должен принять участие в обсуждении каждого вопроса. Не каждый из них может потребовать внимания всей бригады. Чтобы добиться максимального использования способностей людей и одновременно продолжить создание атмосферы доверия, сначала беритесь за простейшие вопросы. Честный и открытый обмен мнениями по необсуждаемым вопросам может начаться не раньше, чем удастся соответствующим образом переставить и подкрепить акценты в Определении миссии группы. Это необходимо по той причине, что необсуждаемые вопросы таят в себе угрозу изменения восприятия людей, чреваты возможностью утраты чего-то сокровенного и болезненны сами по себе, тогда как у людей должна возникнуть готовность понести личную утрату во благо интересов группы в целом, если они верят в ее цель и предназначе- ^ X ' ние. Они согласятся пострадать; только видя себя частью группы, которая станет от этого еще более жизнеспособной и успешной. Если дискуссия по какому-то вопросу уже началась, важно, чтобы обмен мнениями продолжался до тех пор, покаон не будет решен или хотя бы не будет выстроена какая-то стратегия его решения. Группа должна проявить настойчивость в стремлении добиться результата и в то же время не забывать о серьезной озабоченности и беспокойстве отдельных ее участников. Члены группы должны осознавать, что каждый из них обязан поддерживать равновесие между честным, прямолинейным, даже несущим в себе элементы вызова разговором и поддержкой атмосферы доверительного общения и проявления личной озабоченности. Этот баланс предопределяется верой в сопереживание, обходительность и сплоченность рядовых членов группы я представленной в «ей фигуры центральной власти. Поскольку в Процессе обсуждения отдельные лица неминуемо будут испытывать ощущение утраты и ее давление, важно помочь людям почувствовать поддержку, вежливое обхождение, желание прислушаться к их мнению и понимание. Как доверие и ощущение сплоченности отдельных членов по отношению к группе, так к демонстрацию доверия к каждому из них со стороны грушш в целом необходимо поддерживать с особой тщательность». Полученные результаты явились для нас руководством для дальнейшего движения вперед, на пути которого стояла проблема, каким же образом отправить эту команду в самостоятельный вояж по маршруту изменений. Мы составили список необсуждаемых вопросов с большим запасом и множеством оговорок. В число приоритетных было включено десять, и мы начали обсуждать их один за другим. Для обмена мнениями потребовалось несколько встреч. Возникало много напряженных и очень неловких ситуаций, но наша команда продолжала движение вперед. Команда еще и сейчас небезупречна, но продолжает улучшать показатели деятельности на многих фронтах. Теперь это совсем не та группа, с которой мы начинали работу. Едва ли кто-нибудь из ее членов во время той первой встречи мог вообразить себе нынешний уровень эффективности и компетен- 164 Глава 5 тности сформировавшейся команды. Чтобы достичь сегодняшнего уровня показателей деятельности, им пришлось провести несколько очень трудных дискуссий. Ведь в самом начале они были всего лишь лично убеждены в необходимости изменения культуры и достижения высоких показателей бригадной работы. За-коллективное движение по избранному пути им пришлось заплатить очень высокую цену. Люди поняли, что глубокие изменения на уровне коллектива требуют еще более глубоких изменений на личном уровне. Однако для изменения личности с самого начала необходимо ощущение безопасности. Поэтому потребовалось сначала дать им почувствовать атмосферу малых успехов. Только насладившись ею, они решились ставить на повестку дня более рискованные вопросы. Именно эта последовательность вхождения в про-эдсс изменений и позволяет реализовать инструмент оценки OCAI На начальных стадиях проникновения в сферу организационной культуры. ^ Изменение личности — ключ к изменению культуры В предыдущей главе было показано, что попытки кардинального изменения организационной культуры без перемшш персональном поведении отдельных членов оргаяшорншж* жутся тщетными. В конечном итоге статус культуры завесят от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих «овые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится. В данной главе рассматривается политика изменения личного поведения в сфере профессиональных навыков и компетентности менеджеров. Для ее разработки обсуждается область применения конструкции конкурентных ценностей, которая может способствовать ускорению процесса изменения культуры организации в целом. Последние десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI), детальное описание которого представлено в Приложении П. tg» : Глава 6 Методика использования данного инструмента и собственно процесс совершенствования поведения, описанные в данной главе, стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета по теме: «Управление становлением менеджера». Они была включе--на журналом «Business Week» в' число няти лучших программ США по обучению исполнительных менеджеров. Этот же способ используется и многими из 500 лучших ком* паний журнала «Fortune», а также фирмами Европыг Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершен-ствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI заэдонен авторским правом и для его широкого применения трйбуетсзг соответствующее письменное разрешение. Мы же приводим его впршюженй», чтобы помочь управленцам, заинтересованным в максимальном приближении наметившихся изменений к тому единственному подходу, который обеспечит «х скорейшую реализацию. Если читателя волнует обоснованность и надежность MSAI, то в приложении II он может прочесть краткое объяснение психометрических свойств этого инструмента. В следующих ниже разделах мы сначала дадим четкое определение навыков профессионального управления и аспектов компетентности, важных для достижения эффективных показателей управленческой деятельности, а затем покажем, каким образом они сочетаются с каркасом конкурентных ценностей. Далее мы введем понятие MSAI и определим методику построения профиля навыков профессионального управления. Для выявления их конкретных составляющих, а также тех аспектов компетентности менеджеров, которые следует развивать иди улучшать, чтобы способствовать изменению культуры, и йужно использовать этот профиль, поскольку он базируется на том же каркасе, что и профиль культуры организации. В следующей теме мы приведем описание индивидуального совершенствования, которое должно помочь менеджеру добиться изменения личного поведения в желаемых направлениях. ^ 167 Решающее значение профессионализма менеджмента Во внешней среде большинства организаций бизнеса в период 1960-х и 1970-х гг. наблюдался необузданный рост производства, широкий доступ к ресурсам. Казался неограниченным и потребительский спрос. В таких условиях неопытный, небрежный и даже неэффективный менеджмент был не так заметен. Пороки слабо подготовленных руководителей скрывались за непрерывными успехами организаций, Управленческие ошибки — своего рода надбавки к чрезмерным отходам, излишкам и неэффективности деятельности—совершались в тени постоянно возраставших годовых доходов и объемов продаж. Эти времена давно миновали. Современному внешнему окружению организаций отнюдь не свойственна подобная щедрость. Эффективный менеджмент, острота действия которого сопоставима с остротой лезвия бритвы, ныне необходим просто длятаго; чтобы оставаться науже достигнутых рубежах. Вобегановкеое-кудения ресурсов, нарастающего напряжения конкурентной борьбы и чрезвычайно бурных изменений все чаше становятся заметными ошибки и неадекватность менеджмента как сами по себе, так и по своим последствиям. Прежде не наблюдалось периодов времени, которые характеризовались бы столь резкой необходимостью эффективного управления для роста успехов организаций. Но что такое эффективное управление? Когда необходимо способствовать изменению культуры, какого рода поведение предстоит сделать целью личного совершенствования? На каких особенностях профессионального управленческого навыка следует сосредоточить внимание и приложить усилия для совершенствования поведения? Какие элементы общей компетентности менеджеров можно усовершенствовать, чтобы помочь изменениюорганизационной культуры? Масштабные исследования ряда ученых, занимающихся проблемами менеджмента, включая и нас, позволяют четко определить, что представляет собой профессиональный управленческий навык, характерный для наиболее эффективных менеджеров и организаций мира. Обзор пятнадцати из. этих 168 Глава 6 исследований можно найти в работе Д. А. Уиттена и К. С. Камерона (D. A. Whetten &K. S. Cameron, 199S), в которой авторы приводят перечни критически важных аспектов профессионального навыка, составленные на основе многочисленных опросов менеджеров и лидеров организаций. Например, только исследование собственно Д. А. Уиттена и К. С. Камерона базировалось на интервью с более чем четырьмястами лицами из числа высших руководителей, признанных в своих организациях наиболее эффективными менеджерами. Их просили назвать те составляющие профессионального навыка, которые они счи-таютнаиболее значимыми и в наибольшей степени влияющими на успехи. Задавались примерно следующие вопросы: кто и почему в вашей организации потерпел неудачу или преуспел? если бы вам пришлось подбирать кого-то на свое место, какими составляющими профессионального навыка в первую очередь должен обладать предполагаемый претендент? какие элементы управленческого навыка демонстрируют менеджеры, которыми вы особенно восхищаетесь' какими критически важными вопросами компетентности должны владеть менеджеры вашей организации, чтобы подниматься по карьерной лестнице? — и так далее. Проведенные интервью позволили составить список примерно из сорока критически важных компонентов профессионального управленческого навыка, которые, по мнению авторов работы, наиболее типичны для большинства эффективных менеджеров наиболее продуктивно действующих организаций. По другим исследованиям были определены дополнения к этому списку (см.: К. S. Cameron & D. A. Whetten, 1998). Нет ничего удивительного в том, что предлагаемые учеными реестры перекрывают друг друга^тгоскольку некий общий набор аспектов профессиональной компетенции, характерный именно для эффективных менеджеров, определить сравнительно нетрудно. Мы сформировали из составляющих профессионального навыка и аспектов компетентности, выявленных в этих многочисленных исследованиях, систему категорий компетентности, пригодных главным образом для оценки менеджеров среднего и высшего уровней управления. Один ее компонент пригоден в основном для старших управляющих, руководящих младшими менеджерами. В чем-то он меньше Изменение личности — ключ к изменению культуры 169 подходит для оценки представителей самого нижнего звена управления. Предлагаемое распределение требований по категориям ни в коей степени не претендует на полноту, но все же оно охватывает многие из критически важных аспектов компетентности, типичных для эффективных менеджеров среднего и высшего уровней управления. Это можно утверждать уверенно, поскольку называемые в опросах элементы профессионального навыка были отмечены во многих исследованиях как ключевые составляющие эффективности менеджмента. Перечень принятых нами категорий компетентности представлен на рис. 6.1. Названные категории закреплены в каркасе конкурентных ценностей таким образом, что на каждый квадрант модели приходится по три категории. Каждая из двенадцати катего рий представляет собой блок определенных аспектов компе тентности, включающих множество составляющих професси онального управленческого навыка и отдельные позиции инструмента оценки MSAI, предусмотренные для определе ния уровня, на котором менеджеры эффективно проявляют именно данные аспекты компетентности. ч Двенадцатью категориями компетентности являются: ^ Управление бригадами. Поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации. ^ Поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включая обеспечивающую их обратную связь, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных проблем. ^ Помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширении сферы компетентности и обретении благоприятных возможностей для личного развития. ^ Управление новаторством. Поощрение индивидов к новаторству, расширению альтернатив, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений. 170 Глава 6  ^ 171 Стратегическое управление. Доведение до сведения людей представления о перспективах и поддержка претворения их в жизнь. ^ Ускорение ориентации людей в их производственной жизни на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности. Рыночный квадрант ^ Поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых койкурентами., ^ Мотиг нация и вдохновляющее воздействие на людей с целыбгнвд-держки их активности, стремления лрилагать дополнииай»-* ны& усилия и желания энергично трудиться. ^ Поддержка ориентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в собственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей. Иерархические навыки ^ Помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации, как им наилучшим образом настроиться на работу. ^ Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга находятся на Должном уровне и в должном месте, чтобы держать процессы и показатели деятельности под неослабным контролем. ^ Усиление координации как внутри организации, так и с внешними единицами бизнеса или менеджерами, обеспечение "разделения информации с теми, кто находится вне границ организации. Методика, посредством которой оцениваются эти навыки И аспекты компетенции (MSAI в приложении II), фактически позволяет измерять управленческое поведение и соответствующие действия. С ее помощью не измеряются подходы к управлению организацией или стиль менеджмента. Трудно, да и вряд ли возможно, найти способ его измерения. Но в том, 172 Глава 6 чтобы начать и реализовать изменение культуры, инструмент MSAI может оказать существенную помощь. Он позволяет менеджерам определить сильные и слабые стороны управленческих навыков и те аспекты профессиональной компетентности, которые будут способствовать организации перейти к более предпочтительной культуре. В результате начнет изменяться поведение менеджеров и остальных сотрудников, что для организации является наиболее важным. Другими словами, нужно прийти к тому, чтобы изменились действия менеджеров (т. е. они должны пойти навстречу, «пойти на разговор»). Для читателей, желающих провести диагностику соответствия собственной профессиональной компетентности той ил» иной культуре, в конце приложения II приведена ключевая таблица, позволяющая оценить, как вопросы методики MSAI соотносятся с каждым квадрантом культуры. Однако для проведения диагностики в полном объеме необходимо использовать более сложный механизм. Ниже поясняется, как он работает. ^ Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Обычно мы советуем оценивать четверых подчиненных, четверых равных по должности и по крайней мере одного из своих руководителей, т. е. как минимум девятерых коллег. Они выставляют рейтинговые оценки тем важным аспектам компетентности, которые, по их мнению, ассоциируются с поведением менеджера. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками сваей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов». Изменение личности — ключ к изменению культуры 173 Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводится сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент оценки ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции. Пример заключительного отчета по анализу обратной связи представлен в табл. 6.1. Данные, представленные в этой таблице, показывают итог оценок категорий компетентности одного конкретного менеджера. На левой стороне бланка отчета перечислены двенадцать категорий компетентности, которые образуют MSAL Оценки по каждой категории являются средними из пятилФ-зиций опросного листа, относящихся к индивидуальным навыкам в пределах каждой категории. Например, оценка, ассоциируемая с категорией «Управление бригадами*, — даю среднее количество баллов По пяти позициям оценки управ-ленческой компетенции, характеризующее эффективность управления бригадами согласно MSAI. Средняя оценка, ассоциируемая с самим квадрантом (например, клановым), является средней по пятнадцати позициям, которые включены в инструмент оценки в этом конкретном квадранте. В левой колонке чисел показаны оценки самого менеджера по каждой категории компетентности в баллах от одного до пяти. Чем выше оценка, тем более компетентным или эффективным является рейтинговая самооценка данного лица. Например, менеджер, характеризуемый табл. 6.1 определил средний рейтинг своих навыков в клановом квадранте в 4,27, в адхократическом квадранте дал себе оценку 4,40, навыки в рыночном квадранте оценил на 4,13, а в иерархическом — на 3,80. Его самооценки показывают, что он считает себя наиболее компетентным менеджером в адхократическом квадранте. Следующая по величине самооценка относится к клановому квадранту. Таким образом, наивысшая самооценка данного '•ш Ряаваб ^  ^ 175 менеджера ассоциируется с тремя сферами компетентности в адхократическом квадранте, т. е. с оценками 4,2 (Управление новаторством), 4,6 (Стратегическое управление) и 4,4 (Управление непрерывным развитием), и тремя сферами компетентности в клановом квадранте, а именно с рейтинговыми оценками 4,6 (Управление бригадами), 4,0 (Управление меж-личностными взаимоотношениями) и 4,2 (Управление совершенствованием других). В средней колонке чисел табл. 6.1 представлены средние рейтинговые оценки, данные менеджеру подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями; Ко оценкам коллег видно, что они считают этораменеджера наиболее сильным в рыночном и наименее эффективным в клановом квадрантах. Существует заметное расхождение между тем, каким менеджер видит себя сам и каким он представляет' ея коллегам. Более того, коллеги считают его самым слабым как раз в том квадранте, где он видит себя действующим исключительно эффективно (оценивает свои управленческие навыки особенно приемлемыми-для кланового квадранта). Такое противоречие можно воспринимать как рекомендацию для приложения усилий в сфере целевого самосовершенствования. Примечательно также и то, что самооценки этого менеджера выше, чем рейтинговые оценки коллег, абсолютно во всех категориях компетентности. Такой результат весьма характерен для оценок с использованием MSAI. Подавляющее большинство менеджеров оценивает себя выше, чем их оценивают коллеги. К детальному обсуждению смыслового- значения этих несоответствий мы вернемся позднее. Теперь же достаточно подчеркнуть, что все рейтинговые оценки помогают менеджеру получить общую картину сильных и слабых сторон своих управленческих навыков. То есть он сможет увидеть, в какой мере суждение тех, с кем он работает, соответствует собственной оценке сильных и слабых сторон его управленческого опыта. В правой колонке чисел в табл. 6.1 сравниваются оценки менеджера его коллегами со средними оценками других менеджеров всего мира. Например, оценке 3,20 по «Управлению бригадами» соответствует 14-й перцентиль. Это означает, что 13fe
|
плохо
2 