В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина ббк 65. 290-21
1 чел. помогло. вернуться в начало
| скачать Глава 5 Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только» в том случае, если не упущено из виду несколько важных принципов организационных изменений. Приведенные ниже десять соображений не претендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют собой набор полезных руководящих указаний, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, «гоостановить и.что продолжить.
^ 141 графическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично.
1 подлежат ставшие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении. 7. ^ Когда люди знают, почему измене ния необходимы, их сопротивление существенно ослабе вает. Кроме того, следует использовать закономерность, известную по исследованиям в области человеческого об щения: людям свойственно объяснять -«почему» тем собе седникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно сообщакггтолько «что именно»^ не объясняя «почему». Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете забо ту и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры. t*2 .:;...../ • ..',•' . _.... .•_-"'.: Глава* 9. Организушпепаныхиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать или опорочить прошлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в том, чтов большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этоге прошлого, тогда как нам предстоит стать частью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощущение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемсшия — это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не былр ничего плохого. Оно просто не похоже на будущее. . * !>'!.' 9. ^ «о и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядел» то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы. Знамена сплачивают людей. 10. ^ Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в стержневых процессах организации. Для демонстрации ростков новой культуры, вербятнее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует, помнить/ что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себедш приведутк долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невоз- Использование рамочной конструкции для диагностики 143 можно претворить в жизнь. После того как каждый член бригады разработает собственный список, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой — способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе. ^ Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Он-то и станет началом процесса изменения культуры. Однозначно определите несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги по программе изменений культуры. Дайте целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Примите решение по четырем-пяти (не более) действиям, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания. Сформируйте обычные или целевые бригады, каждая из которых способна с максимальной энергией взяться за разработку одной из ключевых тем или добиваться запланированной цели изменения. Персонализируйте изменение культуры. Четко определите принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену бригады для отражения новой культуры. Специальной методике изменения личной культуры посвящена глава 6 данной книги. Конечно, изменение культуры — дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно придется обратить внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Одним из способов, позволяющих не упустить из виду эти аспекты, может стать использование одной из вариаций модели 7S, впервые предложенной Р. Уотерманом и его коллегами (R. H. Waterman, 1980). Ее суть заключается в том, что для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, ,&М • , '.., Л.-.,...,.,-,;лУ- ...''!'' У. .,..-'-:','...' '.. '",.-.. - S&**-$ которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т. д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), страте-гыи (поведенческих проявлениях видения организации), сттггме лидерства (подходах и примерах» насаждаемых вьющими руководителями) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами станет важной составляющей успешного изменения культуры, На шестом шаге процесса изменения культуры почти наверняка'придется встретить сопротивление членов вашей фирмы д продумать е домощью чего его можно преодолев Нуяшо выявить лиц, способных, доводить до сознания людей ж»ые культурные ценности, и рецшть, как это ^удетделать-
Использование рамочной конструкции для диагностики 145
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку. Процесс достижения предрасположенности и поддержки может быть упрощен при использовании стратегии, примененной корпорацией Xerox, когда и она оказалась перед лицом не терпящей отлагательства необходимости изменить культуру. После утраты патентной защиты использовавшегося фирмой процесса фотокопирования руководство корпорации Xerox обнаружило, что производственные затраты оказались на 30% выше розничной цены копировальных аппаратов Xerox. На рынке их стало значительно меньше, чем аналогичных машин конкурентов. Без кардинального изменения корпорацйЯуНе-сомненно, была бы выброшена из бизнеса. Тот факт, что ныне у Xerox самые низкие показатели ценообразования своей продукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством в мире, является неоспоримым аттестатом ее успеха в деле изменения организационной культуры. Одним из ключей к нему стало использование простого метода, существо которого представлено на рис. 5.7. Из членов организации по уровням иерархии были образованы как бы семейные группы. Группа высшего менеджмента (семейная группа 1) установила видение будущего и определяла *его акценты, четко распознала-предпочтительную культуру и организовала изучение определенных принципов организации и изменения культуры. Затем им потребовалось сформулировать планы действий как Для каждого лично, так и для группы в целом. Третий шаг состоял в обучении этим принципам других, разделении своего видения будущего с другими и разъяснении целесообразности принятия новой культуры. Лица, которых они обучали, входили в состав семейной группы следующего уровня иерархии. На четвертом шаге действий семейной группы 1 требовался монитрринг или оценка эффективности направленных на изменения уси- 146 Глава 5  Рис. 5.7. Стратегия реализации изменения культуры корпорации Xerox Использование рамочной конструкции для диагностики 147 лий. Оценивались собственные действия и проводились аудиторские проверки планов изменений семейной группы 2. Те же самые действия повторили члены семейной группы 2: определили целевые установки для семейной группы 3, провели обучение и оценку усилий ее членов. Таким образом, члены каждой семейной группы соприкасались с новой культурой четыре раза, причем каждый раз в ином ракурсе, а именно: когда изучали ее; когда формулировали планы действий, ориентированных на ее достижение; когда обучали ее принципам других и когда они оценивали достижения и измеряли достигнутое Шаг 1 (изучение) помог прояснить ключевые принципы, на которых базировалось изменение. Шаг 2 (использование для формулирования Шагов действий) превратил изменение культуры в личное дело каждого. Это дело не могло быть делегировано кому-то другому, поэтому каждому пришлось меняться самому. Шаг 3 (обучение) помог прояснить характер предпочтительной культуры, добиться предрасположенности к ней участников и обеспечить приобщение к новой культуре целой организации. Шаг 4 (оценка достигнутого или мониторинг) помог прояснить ключевые критерии, ставшие индикаторами успеха. Стратегию, подобную примененной корпорацией Xerox, мы рекомендуем использовать в ваших действиях по изменению культуры. Определенный нами выше шаг 6 приведет к наибольшему успеху, если у вас будет рациональная стратегия реализации изменения культуры, а не всего лишь надежда, что в будущем все как-то изменится само собой В конце концов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаете то, что делали всегда, то и результат получите тот, который всегда получали». ^ Описывая суть только что рассмотренных шести шагов реализации изменения культуры, мы хотели помочь осознать, как важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала ясно понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо из- ^ менить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычно допускается общая для всех ошибка. Фирмы не желают тратить время на формирование разделяемой всеми наемными работниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему им следует прийти. Особенно это типично для тех, кто не в силах добиться успеха « опасается краха. Тогда они немедленно окунаются в новую программу изменений, даже не задаваясь вопросом а необходимости согласованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная стратегия из шести шагов поможет вам преодолеть эти общие препятствия на пути изменений и позволит сделать управление изменением культуры более систематизированным. Для изменения культуры на каком-то глубоком уровне могут, конечно, потребоваться действия, которые дополнят и этим структурно усложнят состоящий из шести шагов процесс. В качестве примера мы приводим результаты исследования еще одной фирмы, столкнувшейся с необходимостью преобразовать свою организационную культуру. Здесь ключевым моментом изменения были определенные действия, предпринятые бригадой высшего менеджмента и дополнившие методологию OCAI. Мы обсуждаем этот случай, чтобы проиллюстрировать возможные вариации, где инструмент оценки OCAI играет роль фундамента, но недостаточен для построения исчерпывающей страт*егии изменения культуры. ^ / Компания, которую мы описываем, была разделена на ряд подразделений бизнеса, причем каждое из них предлагало потребителям свою собственную продукцию или услугу. Между подразделениями пролегали солидно обустроенные границы, менеджеры которых действовали подобно монархам отдельных королевств. Во время обсуждения будущего компании главный управляющий и ее президент пришли к заключению, Использование рамочной конструкции для диагностики 149 что потребитель должен без каких бы то ни было усилий иметь доступ к любой продукции и услуге компании вне зависимости от различий внутри самого бизнеса. Но в тот момент реализовать это решение было совершенно невозможно. Горя желанием представлять для своих потребителей некий фронт без границ, оба старших менеджера чувствовали, как важно начать с создания группы из представителей высшего менеджмента. Им был необходим коллектив, который мог бы стать по-настоящему сплоченной командой. Они понимали, что если высшие менеджеры будут продолжать вести себя как удельные князья, пекущиеся только о собственных интересах, организация просто не выживет в долгосрочной перспективе. Требовалась новая культура, был необходим акцент на кооперации, бригадной работе и обслуживании потребителя. Хотя каждый менеджер организации заявлял, что согласен с таким видением будущего, мало что менялось. Особенно существенные затруднения создавали главы подразделений, которые научились успешно вести бизнес в условиях независимости и чувствовали^ебя неуютно в преддверье необходимости работать в сотрудничестве друг с другом» Президент, сталкивавшийся с непрестанным сопротивление» и нараставшим недовольством при попытках работать в согласии с главами подразделений, попросил одного из нас присоединиться к нему в качестве агента по изменениям. В нашу обязанность входило помочь ему изменить культуру организации, начав с формирования эффективной команды высшего менеджмента. После проведения интервью, анализа документов и долгих разговоров с президентом мы согласились, что глубокие культурные изменения действительно необходимы. Следом за этим один из нас провел двухдневную встречу с группой менеджмента. Не возникло сомнения, что она состояла из ярких личностей, в полной мере предрасположенных достичь целей, поставленных организацией. Ряд рациональных шагов, предпринятых ими, свидетельствовал о попытке реализовать процесс изменения. Они, например, перепланировали организационную схему, изменили конфигурацию взаимосвязей отчетности и написали поло- Ш* '". fv_-..."- •'•*• ..^'.ц.?.«'^«'^^---^^»^.'.^м...>.Шм>|1й ^ГТ**"^^""" -'-j1--LL'-='i--L'-^'-^JJL^S'• пил -J-•-•-'-•^*"*яг"™*?Ч)рЧ1ЯЧ^?'*'Ч5чКг"!ггч8^"II-*-ШЗД^*'5Ее5^чТчч^''^1Г*!Р^1 *•£ ^ • женяе о новой шитике организации.Одяа^р^Еейсувов^и они не как команда, ,,п< ^л^^^х~-а/т,. ^л К концу беседи ми «месте обсудили пред^еве-формвровв^ ния бригады и запланировали встречу гп^одрЛжительиостьЬ два с половиной рабочих дн» для превращения группы в команду. Было принято решение начать с анализа! культуры кх>-манды. Далее мы до^щны6ыяилро*естиз^нятцяиоедад]изу и изменению фактического неведения членов групйЫ; Мы запланировали также ряд следующих одна за другой встреч, на которых предполагалось заняться проверкой достигнутого прогресса и изменения назначений, если это окажется необходимым, , ) „,, „ - • , ,"-•.-, На*етрече, посвященной созданию команд^, нам яиш>- гад глава службы управления человеческими ресурсцци, имевший опыт работы агентом по изменениям. В первое уз$Ю общение давалось нелегко. Мы иачаля ? достягадво проетой задачи использования OCAJ для анализа нын$вд- iie& и желательной культур в рамках существующей орга низации. Группа включала пятнадцать линейных мен<ущ«- ров „и" представителей кадровых служб. Сначала бши образованы три подгруппы ло пять человек, Каждый вы полнял собственный анализ, а затем делился его реэул^та- тами с остальными членами подгруппы. Затем подгруппы объединили свои результаты и поделились ими е группой в целом, Обобщенный профиль результатов получил вид, представленный на рис. 5.& < Группа убедилась, что изображение организации в виде профиля ее культуры^ыло несложным упражнением, позволившим проникнуть в существо дела. Полученные результаты дали нам материал, необходимый для дискуссии на тему, где мы есть и куда нам следует идти. После обсуждения мы попросили их вернуться к работе в подгруппах и тщательно разобраться в смысле изменений в каждом квадранте, Обсуждение в подгруппах было организовано вокруг вопроса: что предполагает и что не предполагает усиление, ослабление или сохранение на прежнем уровне акцента на том или ином квадранте? Людям предстояло составит* списки наиболее важных аспектов каждого квадранта (см. рис. 5.9). Использование рамочной конструкции для диагностики 151  Рис. 5.8. Профиль организационной культуры организации, рассматриваемой в качестве примера IP .._...,-^, b\^Jte&№j^jOs$^*miK:  Рис. 5.8 (продолжение) Йепдлвзование рамочной конструкции для диагностики 1S1  Рис. 5.9. Что изменение культуры предполагает и что не предполагает для компании, рассматриваемой в качестве примера 154
|
плохо
2 