В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина ббк 65. 290-21 icon

В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина ббк 65. 290-21


1 чел. помогло.

Смотрите также:
Выпускающий редактор В. Земских Редактор А. Ермолаенкова Художественный редактор В...
Выпускающий редактор В. Земских Редактор Н. Федорова Художественный редактор Р. Яцко Верстка Т...
Е. Ермолаенкова Редактор Э. Ермолаенков Художественный редактор В. Земских Корректоры А...
Е. Ермолаенкова Редактор Э. Ермолаенков Художественный редактор В. Земских Корректоры А...
Е. Ермолаенкова Редактор Э. Ермолаенков Художественный редактор В. Земских Корректоры А...
Выпускающий редактор В. Зассеева Литературный редактор е пряникова Художник Р. Яцко Корректоры Н...
В. В. Усманов Заведующий редакцией П. В. Алесов Редактор Т. П...
Е строганова и корнеев и корнеев и д\онова а жданов н биржаьов о ла м патова н рощина ю...
Дипломатические отношения и международное...
Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К...
Р. Яцкр. А н. Резников М. Рошаль, Л. Комарова А...
Практикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное...



страницы: 1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   18
вернуться в начало
скачать
Глава 6

14/£»*еведверов получают оценки ниже 3,20 балла, а 86% — бо-лее ВШЮИЙ балл. Хотя сам менеджер считает свою компетент-носгымяей сфере одной из самых высоких (самооценка 4,6), коллег» оценивают его компетентность гораздо ниже среднего уровня менеджеров мира. Проведенное сравнение может стать дополнительным аргументом в пользу целенаправленного са­мосовершенствования в данной сфере компетентности.

У многих менеджеров возникает искушение интерпретиро­вать колонку перцентилей как некую окончательную -«школь­ную» оценку или как некий общепризнанный рейтинг пока­зателей деятельности, к которому всем следует стремиться. Они воспринимают ее так, как будто выставление им именно этой оценки равнозначно признанию их эффективными или по крайней мере хорошими менеджерами. Такой взгляд на выраженные в перцентилях данные совершенно неприемлем. Абсолютная величина оценок в перцентилях может быть сме­щена коллегами, которые при ответе на любой вопрос стре­мятся избегать единиц или пятерок либо, наоборот, проявля­ют тенденцию проставлять в графах ответов только единицы или пятерки. Она может быть смещена и стремлением орга­низации давать всем своим работникам высокий рейтинг (на­пример, по показателям деятельности за год каждый получа­ет четверку или пятерку). Не исключено смещение и в случае существования тенденции организации оценивать всех низ­ко, когда четверки и пятерки не получает почти никто, либо избирательной ассоциации видеть кого-то конкретно исклю­чительно только с низкими или только высокими оценками по всем аспектам управленческой компетентности. Другими словами, рейтинговые оценки могут включать в себя некото­рое субъективное смещение ответов, сказывающееся на абсо­лютной оценке, измеряемой в перцентилях. Ранг 88-го перцен-тиля может свидетельствовать, что менеджер действительно более эффективен, чем 88% всех остальных менеджеров мира, но может оказаться и слишком смещенным. В какой-то мере абсолютное значение рейтинговой оценки в перцентилях мож­но смещать просто подбором конкретных респондентов. Сле­довательно, наилучший способ интерпретировать эти данные состоит в нахождении золотой середины между тенденциями

Изменение личности — ключ к изменению культуры

177

особенно высоких или особенно низких оценок таким обра­зом, чтобы можно было выявить те аспекты компетентности, совершенствование которых необходимо. Наиболее целесо­образно использовать данные этого отчета об обратной связи именно для выявления областей компетенции, в которых не­обходимо совершенствование навыков, а также сфер, гд^на* менение поведения может способствовать движению органи­зации к желаемому типу культуры.

Рис. 6.2 — это профиль управленческих навыков, построен­ный по оценкам рассмотренного выше менеджера При его гра­фическом представлении легко видеть, в каких сферах компе­тентности расхождения между самооценками менеджера и рейтинговыми оценками его коллег наиболее велики, каковы сильнейшие и слабейшие аспекты его компетентности (самые высокие и самые низкие оценки) и в какой мере управленческие навыки менеджера уравновешены с профилем культуры его организации. Использование такого профиля может помочь ме­неджерам четко выявить меру личного управленческого совер­шенства, а также наметить те целевые грани компетентности, к которым необходимо приложить усилия, чтобы стало возможно изменение культуры организации.

В дополнение к данным, дающим представление о сред­ней оценке в каждой сфере компетентности, менеджерам до­ступен и более детализированный отчет об обратной связи. Ниже представлены такие данные по отдельным позициям инструмента оценки MSAI. В этом сводном отчете коллеги менеджера разделены на подгруппы — подчиненные, равные по должности и вышестоящие. В табл. 6.2 показывает отчет об обратной связи только по клановому квадранту, а в рис. 6.3 представлен профиль соответствующих этому квадранту уп­равленческих навыков по всем позициям. Самооценки ме­неджера сравниваются на рис. 6.4 с комбинированными рей­тинговыми оценками всех его коллег по каждой позиции кланового квадранта.

В отчете об обратной связи, представленном в табл. 6.2, формулировки отдельных вопросов MSAI указаны в левой колонке таблицы. Левая колонка чисел — это самооценки ме­неджера по каждому вопросу. Три следующие колонки, име-

178

Глава6



Рис. 6.2, Профиль управленческих навыков

Изменение личности — ключ к изменению культуры

179



Рис. 6.2 (продолжение)

аблица 6.2. Обратная связь по отдельным вопросам для кланового квадранта



Самооценка средняя

Все коллеги

Подчиненные

Равные

Вышестоящие

43 4,6

средняя 33 33

диапазон 2,4-4,0 2,0-4,0

перцентиль 14 14

средняя 3,0 2,9

диапазон 2,4-3,5 2,0-3,4

средняя 3,6 33

диапазон 33-3,7 3,4-3,6

средняя 4,4 4,0

диапазон 4ДИД 4,9-4,0

5,0

3,3

2,(MJ)

26

3,0

2,0-40

3,5

3,0-4,0

4,0

4,6-4,0

4,0

3,0

2,0-4,0

9

2,6

2,0-3,0

3,5

3,0-4,0

4,0

4,0-4,0

5,0

33

2,0-4,0

17

3,0

2,<М,0

3,5

3,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

3J

2,0-4,0

15

2,8

2,0-3,0

3,5

3,0-4,0

4,0

4,0-4,0

5,0

3,4

2Д4.0

20

33

2,0-4,0

3,5

3,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

3,6

2,4-43

24

33

2,4-4,0

34»

3,8-4,0

43

4342

4,0

3,8

2,0-4,0

20

3,6

2,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

3,4

2,0-5,0

31

2,8

2,0-4,0

4,0

4,0-4,0

5,0

5,0-5,0





4.0

3.1

2.0-4.0

16

2.6

2.0-4.0

4,0

4.0-4,0

4.0

4.0-4.0

4,0

3,9

3,0-5,0

42

4,0

3,0-5,0

33

3,0-4,0

4.0

4,0-4,0

4,0

3,6

2,0-5,0

28

3<4

2,0-5,0

4,0

4,0-4,0

4,0

4,0-4,0

43

3,1

2,0-3,8

9

2,9

2.W.8

33

ЭЗ-3,4

33

зз-зз

4,0

2,8

2,0-4,0

8

2,6

2,0-4,0

3,0

3,0-3,0

3,0

3,0-3,0

4,0

3,5

2,0-4,0

25

33

2,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

4.0-4,0

5,0

33

2,0-4,0

7

23

2,0-4,0

4,0

4,0-4,0

4,0

4,<М,0

4,0

3,0

2,0-4,0

, и

1 ,

3,0

2,0-4,0

23

2,0-3,0

4JO

4,0-4,0

4,0 • Умеренное ее

3,0 гласив;:

2jMfi.

"Одавм

_ <*

' 'Ч «FfsffH/iu

2.8 ганесогл

2,0-3,0 асие; 2 - У

3,0 меренное

3,0-3,0 несогласие

4,0 ; 1 - Реш

4,0-4,0 нтелыюе










ш

Глада 6

^ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ КЛАНОВОГО КВАДРАНТА

Управление бригадами*

12. Я объединяю людей в сплоченные, преданные делу бригады.
18- Я способствую эффективному разделению информации и


решению проблем в своей группе.

  1. Я создаю среду, в которой поощряются и вознаграждаются
    вовлечение и участие в принятии решение.


  2. В группах, которыми руковожу, я добиваюсь, чтобы все были
    уверены в том, что уделяется достаточно внимания и
    выполнению задач, и межличностным взаимоотношениям.


^ 4£, Руководя группой, я обеспечиваю сотрудничество и разрешение

конфликтов между членами группы. Управление межличностными взаимоотношениями Ot. Когдалюди моего подразделения делятся со мной своими

проблемами, я стремлюсь оказать поддержку. >

^ 13. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь по '<
-.существу моего отношения к тому, что они делают.


-23^Дааая негативную обратную связь другим, я способствую их * ^самосовершенствованию, а не вынуждаю занять

"Оборонительную позицию или озлобиться.

''ЖЯ открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желают * ^ црдвишться со мной своими идеями, даже если не согласен с

*#мя. 50. Я способствую возникновению доверия и открытости,

демонстрируя понимание точек зрения тех лиц, которые

приходят поделиться со мной своими проблемами и заботами. Управление совершенствованием других 05. Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом

улучшить их управленческие навыки, чтобы они могли достичь

более высоких показателей деятельности. 20, Я добиваюсь того, чтобы другие работники моего

подразделения имели возможности личного роста и

совершенствования.

  1. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью других
    таким образом, чтобы обеспечить возможности их личного роста
    и совершенствования.


  2. Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх по
    служебной лестнице организации.


^ 47. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мне по должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу.

Рис. 6.3. Профиль по вопросам кланового квадранта

Изменение личности — ключ к изменению культуры

183



ющие общий заголовок «Все коллеги», содержат (1) средние оценки всех коллег по каждой позиции («Средняя»), (2) диа­пазон наивысшей и самой низкой оценок по каждой позиции («Диапазон») и (3) ранг сравнения средней оценки коллег по каждой позиции с оценками других менеджеров, выраженный в перцентилях («Перцентиль»). Поскольку стандартное от­клонение для каждого вопроса составляет примерно 0,5, ме­неджеры могут определить меру значимости различий между собственными оценками и оценками своих коллег. Статис­тически значимое расхождение обычно больше 1,0. В следую­щих колонках представлены оценки коллег менеджера в каж­дой из трех подгрупп. Две колонки, помеченные общим заголовком «Подчиненные», содержат среднюю оценку и да-

164




Скачать 3,61 Mb.
оставить комментарий
страница10/18
Дата29.09.2011
Размер3,61 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   18
плохо
  2
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх