Константин Бочарский icon

Константин Бочарский


Смотрите также:
Константин Ушинский «Васька»...
Ответы К. Б. Толкачева на вопросы корреспондента канала бст с...
24 Внимание!!! 9 ночей на курорте Св. Константин и Елена, питание по системе hb!!!...
Программа дисциплины Антропология режимных сообществ для направления 040200...
Служенко Константин Викторович...
Константин Бальмонт. Портрет работы Валентина Серова, 1905 г...
Юровский Константин Владимирович...
Расписаниезанятий...
Поэзия русских романтиков: поэты философского течения константин николаевич батюшков мой гений...
Предстоящие мероприятия в гд 5...
Предстоящие мероприятия в гд 5...
Доклад на председателя  константин пенчев за дейността на върховния административен съд през...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   19
вернуться в начало
скачать
^

Муки творчества



«Секрет фирмы»

8 (143), ФЕВРАЛЬ 2006

компания: «Ликор»

сфера: продажа канцтоваров

проблема: как мотивировать менеджеров по работе с клиентами мыслить нестандартно

Компания «Ликор» поставила себе цель увеличить прибыль. От сотрудников это потребовало творческого подхода к работе. Однако пока они действуют как механические исполнители.

Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки. Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши мозговые штурмы или дни глупых идей. И все же одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный подход и в рутинных рабочих делах. Именно этого и стараются добиться от своих сотрудников в сыктывкарской компании «Ликор».

^

Новые цели



Продажами канцелярских товаров «Ликор» занимается с 1993 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица – отдел продаж корпоративным клиентам.

В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. В Сыктывкаре работает достаточно много промышленных предприятий, их внутренняя организация постоянно совершенствуется и требует все более широкого ассортимента канцелярских принадлежностей.

Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Ликора» Константина Румянцева, это нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях – бумаге, карандашах. А проблему нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в «Ликоре» хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы.

^

Свое видение



«Есть такой анекдот: пришел в магазин за аспирином, а ушел с автомобилем, – рассказывает Константин Румянцев. – По сути мы хотим добиться того же самого. Но при этом у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали чересчур много товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется. Чтобы сформировать полезное предложение, менеджеру нужно включить фантазию и представить, что могло бы упростить работу клиента».

Когда речь заходит об улучшении тактики, работодатели часто интересуются мнением своих сотрудников. Причастность к совершенствованию процессов – дополнительный мотивирующий фактор: у менеджеров появляется шанс реализовать свое видение того, как эффективнее работать. В «Ликоре» решили пойти по тому же пути и попросили сотрудников корпоративного отдела изложить свои соображения о том, что такое творческие продажи.

«Понимаю, что формализовать подобные вещи очень трудно. Но все-таки я надеялся услышать предложения о том, как лучше понять потребности клиента исходя из данных той же CRM-системы, как нестандартно поощрить крупных покупателей, что необычного предложить им перед праздниками», – вспоминает Константин Румянцев. Вместо этого менеджеры предложили делать в два раза больше звонков, организовывать на складе выставки новых поступлений и дарить крупным заказчикам цифровые фотоаппараты. «Все это не выходит за рамки того, что делалось раньше, – поясняет Константин Румянцев. – Чтобы помочь с идеями, мы привлекли сотрудников других подразделений и провели тренинги».

^

Чужие головы



Задача тренингов – научить сотрудников искусно направлять интерес корпоративных клиентов в нужное русло. Менеджеры других отделов, привлеченные в качестве наставников, помогали реализовать полученные знания на практике и разрабатывали различные акции. К примеру, предлагали в дополнение к 20 приобретенным ручкам еще десять в качестве бонуса к 23 февраля. Мелочь, однако для заказчика это не просто выгода, но и решенная проблема подарков к празднику. Или моделировали ситуации, максимально приближенные к реальности: как предложить вместо обычного клея-карандаша более дорогие клейкие ленты, которые при необходимости можно легко удалить с бумаги.

«Во время деловых игр была идея дарить крупным заказчикам вместо цифровых фотоаппаратов галстук от Gucci или бутылку хорошего вина. Наши затраты не выше, а заказчику наверняка понравится такая оригинальность, – говорит Константин Румянцев. – Мы, конечно, несколько утрировали, но основной целью было показать: не бойтесь выходить за рамки привычных клише».

После обучающего курса менеджеры корпоративного отдела попробовали проиграть моделированные на тренингах ситуации в жизни. Сделав один-два звонка и получив отказ, сообщали: новации заказчикам неинтересны, правильнее продавать «обычные» товары, в которых клиенты нуждаются каждый день. «Это демонстрация механического подхода: предложил идею, получил отказ – и успокоился. Вместо того чтобы по ходу сориентироваться и подстроить предложение под конкретную фирму», – убежден Константин Румянцев.

В «Ликоре» решили выяснить, почему сотрудники не стремятся что-то изменить. Некоторые жаловались на систему оплаты.

В отделе работают четыре менеджера. Каждый из них в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб. Четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует: решать проблемы позвонившего в офис заказчика может любой менеджер. В компании полагают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции. Процент всем сотрудникам начисляется от валовой прибыли, заработанной всем отделом. При отсутствии оклада как такового в среднем выходит $400-500 в месяц, «в сезон» – до $700. «Для Сыктывкара это неплохо, – поясняет Константин Румянцев. – Мы решили, что проблема не в оплате труда».

^

Сделай сам



«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров. У меня тоже на этот счет есть идеи. Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны, – подчеркивает Константин Румянцев. – Хочется, чтобы в отделе люди научились самостоятельно мыслить и благодаря этому чувствовали себя не „винтиками“, а важной частью успешной компании».

Когда формировался корпоративный отдел, в «Ликоре» отдавали предпочтение кандидатам, имевшим высшее образование и показавшим высокий результат при прохождении тестов на скорость принятия решений, умение логически мыслить. Это, по мнению руководства, доказывает, что потенциал у нынешних сотрудников есть. Проблема в том, что по каким-то причинам они не считают важным его развивать.

Побеседовав с сотрудниками, специалисты отдела персонала заключили, что виной всему неверные ориентиры, установленные прошлым руководителем отдела: если план выполняется, ничего особенного больше предпринимать не нужно. Чтобы привить новые стандарты поведения, были разработаны несколько задач, решение которых должно раскрепостить сотрудников и показать, что работать творчески интереснее.

«Тут нужен деликатный подход. Принуждать сотрудников к творчеству бесполезно, они сами должны этого хотеть, – рассуждает Константин Румянцев. – А что еще такого сделать помимо тренингов и возможности изучать опыт коллег, мы не знаем».

Какие методики помогут сформировать команду сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию? Вероятно, проблема гораздо глубже, чем отсутствие эффективных обучающих программ. Как провести внутреннюю диагностику и понять, правильно ли компания доносит до сотрудников свои цели и что при этом делает не так? Сэтими вопросами «Ликор» обращается к читателям СФ.

^

Решения:

1/подарите клиенту решение проблем



Андрей Белякин, директор представительства «Русский проект»

В первую очередь грубо прикинем, за счет чего возможен рост объема валовой прибыли на 40% в год и каковы пропорции этих составляющих. Причем я не буду рассматривать перспективы выхода компании на новые рынки, ее диверсификацию и т. п.: в кейсе ясно подчеркивается желание компании выжать максимум из того, чем она владеет, предложив клиентам нечто совершенно новое в самом подходе.

Скорее всего, фирма, отметившая свое 13-летие, чувствует себя достаточно уверенно и, потратив немало времени и сил, получила значительную долю рынка. Поэтому ее масштабное (более 10%) расширение потребует крайней агрессивности и демпинга, что приведет скорее к сокращению валовой прибыли, а не к ее росту. Тем более что задрать цены, ничего не предложив взамен, рынок не позволит. А заставить клиентов больше потреблять тех же самых канцелярских товаров фирме вряд ли удастся.

Остается только два направления. Первое – осваивать все, что рядом и по пути: например, самостоятельно наносить символику на принадлежности, обеспечивать компании расходными материалами для оргтехники, пополнять библиотеки фирм отраслевой и прочей литературой, поставлять «моюще-труще-избавляющие от насекомых» приспособления и все то, что можно назвать «соль-спички». Скорее всего, хотя бы частично компания это делает, поэтому ожидать роста прибыли более чем на 10% здесь тоже не стоит.

Второе направление – помочь клиенту понять: все то, что в народе называют «канцелярка», – это часть общей эстетики и стиля компании, демонстрация своего отношения к сотрудникам. В случае правильно выстроенной политики можно стимулировать продвижение более качественных и, как следствие, дорогих позиций. Однако дорогие предметы служат обычно дольше и теряются реже, поэтому в первую очередь придется обращать внимание на расходные позиции. То есть все то, чего не хватает до 40%, нужно добирать тут.

Итак, желаемые 40% можно условно поделить на 10% за счет увеличения присутствия на рынке и заключения эксклюзивных договоров, 10% за счет концентрического развития и 16% за счет смещения акцента в предложении на качественные и дорогие позиции. И ничего, что 10%, 10% и 16% в сумме дают только 36%: каждое увеличение улучшает базу для последующего, что в итоге и формирует желаемые 40%. Это деление достаточно условное, его цель лишь обозначить сам подход.

Теперь, когда в первом приближении определено, что, где и сколько получать, переходим собственно к вопросу: а как? На мой взгляд, оборот и использование канцелярских товаров, офисного инвентаря, а также всех тех вещиц, ценность которых ощущается только в момент нехватки, – это достаточно сложный процесс со своими стадиями, участниками, критериями, потерями, сроками и т. д.

Итак, обозначим основные моменты этого процесса.

Перечень всего, что нужно в современном офисе, умноженный на ассортиментные разновидности, создают каталоги и прайс-листы, способные довести до сумасшествия всякого, кто попытается сделать заказ. А это оборачивается либо кропотливой работой по составлению заявок, либо покупкой на глазок (что вероятнее).

Когда купленное на глазок образует запасы ненужной ерунды, ответственность за это, естественно, перекладывается на продавца.

Сотрудники фирм недоумевают, почему нужно пользоваться степлером системы «второй лист не пробиваю» или судорожно переделывать стопку срочных бумаг, не имея под рукой хорошей замазки-корректора. И нет конца возмущению системщиков, ковыряющих копиры и ругающих бумагу, которая уничтожает дорогую технику.

Редкий босс, подписывая очередные счета на поставку канцелярских товаров, может удержаться от вопроса: а не едите ли вы, уважаемые коллеги, эти карандаши и ручки, обертывая их предварительно дорогой бумагой?

И что же, по-вашему, лучше предложить клиентам в качестве подарка за лояльность? Цифровой фотоаппарат, дорогое вино или галстук Gucci? Да предложите им просто избавление от проблем, которые их одолевают каждый день!

Например, делайте регулярные подарки директору в виде аналитических отчетов о том, сколько и на что его сотрудники потратили и собираются потратить канцелярских принадлежностей, богато проиллюстрировав информацию диаграммами и графиками и подкрепив все это нормами расхода.

А менеджерам дайте возможность вычеркивать товары в заранее подготовленном заказе. Это во много раз приятнее, чем составлять заявки (кстати, и себе кучу времени сбережете).

Сотрудникам, проводящим в офисе треть жизни, подарите если не точное соответствие инструмента и расходного материала их представлениям о качестве, то хотя бы надежду не обращать на качество много внимания (да и жалоб и претензий потом придется самим меньше разбирать).

Кроме того, сделайте вклад в стиль всей компании-клиента. Пусть сотрудники почувствуют уважение своего руководства. Пусть и руководство почувствует благодарность своих подчиненных. (Конечно, дизайнер, который разработает клиенту малый стиль или искусно вплетет ваше предложение в уже существующий, захочет получить вознаграждение, но так ли это много?)

И наконец, подарите и себе репутацию динамичной современной фирмы, которую знают и ценят в каждом офисе любимого города.

Логично, что теперь встает вопрос, с чего и как начать. Сначала нужен «технолог», который разработает принципы оказания услуги, способы анализа внутренних проблем оборота офисного инвентаря и расходных материалов и предложит индивидуальное решение сначала для самых значимых клиентов, а потом и для всех остальных.

Решение это должно содержать обоснованный перечень всего, что может быть истрачено за год с фиксированием неснижаемых резервов. Безусловно, понадобится и специалист, задача которого – разбить все количество на партии и оптимизировать поставки и запасы. И пусть не пугает вас задача проделать все это с сотнями клиентов: на деле все гораздо проще. Составьте единую для всех форму-матрицу, а потом для каждого вставьте в клеточки артикул товарной единицы.

Когда технология будет отработана вчерне, потребуется специалист, который не только продумает, как все безупречно оформить и подать (все формы, бланки, отчеты, графики), но и, когда все заработает, станет руководить продажами именно услуги, а не продукта. Услуга наполняется товарной составляющей после ее продажи.

Понадобится дизайнер, который до того как начнет что-либо делать для клиентов, внимательно изучит стиль самой компании.

Естественно, потребуется изменить настройки CRM-системы и структуру отдела продаж. CRM-система должна быть способна генерировать заявки, необходимые отчеты для клиентов, выявлять тенденции и делать прогнозы хотя бы на год.

Отдел продаж будет состоять из двух основных типов специалистов: «представителей» и «презентаторов» (все названия условные).

«Представители», по большому счету, ничего не продают, а лишь обслуживают клиента. Их задача – максимально срастись с клиентом, стать почти его сотрудником, понять, чем компания занимается, осознать, как влияет то, что он делает лично, на результат деятельности компании клиента. «Представители» обязаны добывать информацию не только для коррекции данных в CRM, но и для «технолога», головная боль которого – вовремя разглядеть потребность клиента и скорректировать работу своей фирмы.

На роль «презентаторов» подойдут очень увлеченные люди, которые займутся пропагандой уникального подхода и ценностей компании. Их задача – вызвать интерес потенциальных клиентов, организовать встречу, на которой ярко продемонстрировать все преимущества обслуживания «в новом стиле» и обязательно показать клиенту, сколько он сэкономит и как будет все удобно и красиво. К тому же необходимо проводить регулярные семинары для клиентов, где помимо наглядной демонстрации новинок, рассказов о тенденциях офисного стиля и всяких «фишек» демонстрировать самое главное – благоговейное отношение к предлагаемой продукции. Точно так, как это делают производители хорошего вина, цифровых фотоаппаратов и галстуков Gucci: ведь не случайно все это так хотелось подарить клиентам.

Итак, схема работает следующим образом. Пока «презентаторы» добывают новых клиентов и вызывают у них желание получать прекрасное настроение, «представители» под надзором «технолога» составляют уникальный ассортиментный набор и программу поставок для каждого клиента. Клиент с облегчением передает бремя планирования офисного снабжения «представителю». Всю мелочь и дорогие позиции «представитель» привозит сам, а попутно корректирует последующие заявки. Крупные и тяжелые предметы клиент получает методом кольцевой доставки.

«Представители» принимают решения о снижении или увеличении запасов, следят за количеством рабочих мест, принимают претензии. А вся эта информация попадает через «технолога» в ту самую форму-матрицу.

Должностные лица тоже получают возможность контролировать ситуацию. Во время посещения клиентов можно не только передать отчеты по использованию офисного инвентаря, поддержать отношения с заказчиками, но и напрямую получить информацию о том, как работают сотрудники и что нужно побыстрее изменить.

Услуги по созданию и сопровождению малого стиля лучше предложить клиентам бесплатно при условии их годового эксклюзивного обслуживания.

Конечно, чтобы система по-настоящему включилась, она должна демонстрировать реальные выгоды для клиента и ни в коем случае не напоминать «чудо-страховки» или «супертаблетки». Необходимо очень плотно общаться с клиентами на всех уровнях, чувствовать их потребности. И главное, постоянно соответствовать заявленным стандартам, чтобы не оказаться сапожником без сапог.

^

2/глубокая переработка



Дмитрий Степанов, заместитель директора по маркетингу и продажам торгового дома «Канцелярские товары»

Для решения задачи, поставленной акционерами, необходимы глубокие инновационные преобразования в отделе корпоративных продаж и компании в целом.

^
Структура отдела корпоративных продаж


На мой взгляд, стоит пересмотреть структуру и функциональные обязанности сотрудников отдела корпоративных продаж. Добиться значительных результатов, используя схему «звонок – прием заказа – доставка», практически невозможно.

Чтобы повысить результативность, необходимы торговые представители, которые основную часть своего рабочего времени проводят «в поле». Торговый представитель должен лично контактировать с 10-15 клиентами в день. В обязанности такого сотрудника входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д. Чтобы оптимизировать процесс, лучше распределить клиентов между торговыми представителями по территориальному признаку – например, по районам. Это позволит увеличить среднее число контактов с клиентами на одного торгового представителя.

Менеджеры, работающие в офисе, должны заниматься приемом и обработкой заказов по телефону, контролировать выполнение заказа (с момента приема заказа и до получения товара клиентом) и дебиторскую задолженность, вести работу с клиентами, приехавшими в офис. Крупных клиентов обязательно закрепите за конкретными менеджерами, так как здесь есть своя специфика: менеджер должен знать про значимого клиента все. К тому же необходимо четкое разграничение ответственности, чтобы было ясно, с кого спрашивать за результат работы с конкретным клиентом.

Хочу подчеркнуть, что по телефону очень тяжело вести переговоры о продаже: в большинстве случаев клиент будет заказывать только то, чем привык пользоваться (бумагу, папки-регистраторы, скоросшиватели и т. д.). В таком случае практически невозможно продать новый товар, который клиент никогда не видел. Как, например, без демонстрации товара или каталога убедить заказчика купить новую серию офисных папок или приобрести степлер за 50 руб., а не за 10 руб. Вообще по телефону клиенту сложно оценить достоинства более дорогой продукции. Есть товары (ежедневники, кожаные папки и проч.), которые клиент редко покупает, пока их не «пощупает».

Однако продажи можно увеличить в несколько раз, если торговые представители приедут к заказчикам, имея на руках образцы товаров. В этом случае не только увеличится приток новых клиентов, но и повысится их лояльность к компании, так как завязываются личные взаимоотношения торгового представителя с клиентом. Кроме того, улучшится качество и повысится скорость обработки заказов.

^
Руководитель отдела корпоративных продаж


Естественно, от руководителя этого отдела во многом зависит эффективность корпоративных продаж. Поэтому недопустимо, чтобы его зарплата зависела только от объема продаж (прибыли). На мой взгляд, стоит разработать для руководителя отдела квартальные планы, которые утверждаются акционерами. В план должны быть внесены ориентировочные финансовые показатели: если отделу удалось их достичь, то руководитель получит квартальный бонус. Кроме того, в плане необходимо перечислить целевые задачи, проекты и инновации, которыми придется заниматься в ближайшем квартале (например, улучшить бизнес-процесс обработки заказов клиентов и добиться сокращения срока поставки до 24 часов; оптимизировать методику начисления заработной платы исходя из текущей рыночной конъюнктуры; увеличить клиентскую базу на 10%, а выручку на 35% и т. д.). Размер квартального бонуса должен быть весомым и составлять 30-40% зарплаты. Такая система позволит мотивировать руководителя на достижение поставленных акционерами целей.

Очень важно, чтобы начальник отдела корпоративных продаж разделял с акционерами их видение бизнеса, чтобы он понимал ориентиры, к которым нужно стремиться, и принимал их.

^
Система мотивации сотрудников отдела корпоративных продаж


На мой взгляд, необходимо внедрить комплексную систему мотивации сотрудников. Остановлюсь на ее ключевых моментах.

Зарплата менеджеров в офисе должна зависеть от результатов личных продаж и от результатов деятельности отдела в целом примерно в равных долях. Таким образом внутренняя конкуренция сохраняется, однако коллективная мотивационная составляющая значительно снизит разграничение клиентов на своих и чужих. Зависимость от результатов лучше всего привязать к выполнению ежемесячного плана продаж, конечно, если в компании есть система планирования. Можно поступить проще и начислять процент от выручки, но при бурном росте продаж придется постоянно его изменять (снижать), а это негативно отразится на мотивации сотрудников.

Зарплата торгового представителя должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.

Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, торговый представитель привлек нового клиента и получает стандартные 3% от объема продаж, а помимо этого, в течение трех месяцев ему выплачивают 2-процентный бонус (всего 5%). Такая форма поощрения стимулирует торгового представителя развивать отношения с клиентом.

Стоит начислять бонус за отобранных у конкурентов клиентов. Это будет дополнительный фиксированный процент от продаж клиенту в течение определенного срока. Например, руководитель отдела продаж заранее составляет список клиентов, с которыми работают конкуренты. Если торговому представителю удалось переманить одного из этих клиентов, то он получает стандартные 3% от объема продаж плюс 3-процентный бонус от объема продаж, который ему будут выплачивать в течение трех месяцев.

^
Каталог офисных товаров


Очень важно подготовить каталог товаров для корпоративных клиентов. На начальном этапе достаточно разместить в каталоге 1,5-2 тыс. наименований товаров. Причем в каталоге необходимо учитывать специфику спроса на товар в данном регионе: естественно, ни одна иногородняя компания этого сделать не сможет, так как их ассортимент, по понятным причинам, не подстраивается под специфику регионов. Каталог должен стать неотъемлемой частью имиджа компании.

Такой каталог значительно упростит для клиентов заказ товаров, особенно если указать их цены. Его выпуск резко увеличит продажи ассортиментного товара (наценка на который, как правило, выше), удельная доля «биржевых» товаров (с низкой наценкой) станет меньше, а в результате подскочит рентабельность продаж. С помощью каталога будет удобнее продавать товары высокой ценовой категории, поскольку легко можно объяснить клиенту преимущества такой продукции.

Как показывает опыт, крупнейшие поставщики и производители канцелярских товаров активно участвуют в создании каталогов региональных компаний. Это позволяет полностью покрыть затраты на печать каталога (а иногда и на разработку).

^
Создание отдела маркетинга


Отдел продаж обязан продавать товар, именно в этом его основная функция. Однако рассчитывать на то, что его сотрудники сами придумают интересные ходы, которые резко увеличат выручку и прибыль, бессмысленно. Любым делом должны заниматься профессионалы. Поэтому необходимо создавать отдел маркетинга.

Задача маркетологов – выявлять (лично или через сотрудников отдела продаж) и анализировать потребности клиентов, изучать их мнения об ассортименте и качестве предлагаемой продукции. Кроме того, маркетологи добиваются минимизации неудовлетворенного спроса; регулярно проводят анализ емкости, структуры, динамики рынка; осуществляют контроль за деятельностью конкурентов.

Маркетологи активно участвуют в разработке ассортиментной и ценовой политики компании. Так как они занимаются мониторингом рынка, то могут определить, какой товар и по какой цене будет продаваться.

Отдел маркетинга обеспечивает отдел продаж рекламной продукцией; разъясняет сотрудникам, на какие технологические или конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства товара нужно обратить внимание клиента; как правильно продавать тот или иной брэнд; в чем преимущества наших товаров по сравнению с товарами конкурентов и т. д.

Маркетологи разрабатывают и реализуют программы стимулирования продаж и продвижения товара, занимаются подготовкой различных акций, нацеленных как на персонал компании, так и на клиентов. Особое внимание стоит уделить акциям продвижения конкретных брэндов (например, Erich Krause, Proff, «Стамм», Pilot, Stabilo, Nazareno Gabrielli). Кстати, почти всегда поставщики с удовольствием соглашаются участвовать в акциях, беря на себя от 50% до 100% затрат.

^
Селективное ценообразование


Необходимо построить систему селективного ценообразования. Не-высокую наценку на «биржевые» товары (бумага для ксерокса, папка-вкладыш с перфорацией и т. д.) следует компенсировать за счет товаров с низкой эластичностью спроса по цене, наценка на которые должна быть значительно выше. Она вполне может оказаться в диапазоне от 3% (бумага для ксерокса) до 150% (товары китайского производства).

Зарплата сотрудников отдела продаж тоже зависит от эластичности (наценки, прибыли) данной позиции. Менеджер или торговый представитель будет знать, что, продав бумагу «Снегурочка» с максимальной скидкой, он заработает 0,2%, а с продажи степлеров высокой ценовой категории, тоже с максимальной скидкой, он получит 3%. Такая установка станет мотивировать сотрудников на продажу всего ассортимента товаров, а не только «биржевых» позиций.

Итак, селективное ценообразование позволяет более эффективно выводить на рынок новые товары.

^
Контроль клиентской базы и взаимоотношения с клиентами


Нужно сегментировать клиентов на группы по объему закупок, используя принцип Парето. При этом сотрудники отдела продаж должны тратить до 80% своего рабочего времени на крупных и средних клиентов. Крупных клиентов нужно обхаживать и строить с ними тесные доверительные отношения. Кроме того, история взаимоотношений с такими клиентами должна сохраняться в базе данных, чтобы в любой момент иметь возможность прояснить какие-либо детали (например, когда и какие условия были предоставлены клиенту, по каким товарам он сравнивает цены с конкурентами, день рождения руководителя отдела закупок, дата профессионального праздника).

Необходимо построить эффективную систему учета и контроля работы с клиентской базой. По результатам прошедшего месяца каждому значимому клиенту должен присваиваться определенный статус, например: потерянный, новый, возвращенный, лояльный, снизивший закупки. Таким образом можно получить не только ежемесячные статистические данные по всем типам клиентов (сколько клиентов потеряли или привлекли, кто снизил или увеличил объем закупок и т. д.), но и определить правила работы с клиентами в зависимости от их статуса.


^

3/задайте правильные вопросы, и ответы придут сами собой



Людмила Гиндулина, директор ООО «Два льва»

Предлагаю посмотреть на кейс шире: что и как нужно сделать для выполнения задачи увеличения валовой прибыли «Ликора» на 35-40% и выше, в том числе и силами отдела продаж корпоративным клиентам?

Для выполнения задачи прежде всего необходимы:

• кадры (квалифицированные мотивированные профессиональные кадры – менеджеры корпоративных продаж);

• стратегия (хорошо разработанная стратегия продвижения товаров для корпоративных клиентов);

• бизнес-процессы (четко функционирующие бизнес-процессы «Ликора», позволяющие быстро и качественно исполнять заказы клиентов).

Рассмотрим ситуацию подробнее.

Кадры


«В новом году акционеры „Ликора“ поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%». А как была доведена эта цель до конкретных исполнителей, то есть до менеджеров корпоративных продаж (МКП)? Только формулировкой «каждый в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб.»?

Было ли проведено собрание с участием МКП, на котором руководство компании обозначило бы новые задачи, приоритеты, зажгло сотрудников на решение новых, амбициозных задач?

А что ожидать менеджеру, если он не выполнит установленный план продаж в 500-600 тыс. руб.? А если перевыполнит? Как он лично заинтересован в том, чтобы благодаря усилиям всего коллектива, а в частности и его собственным, «Ликор» увеличил валовую прибыль на 35-40%? Что будет наградой ему за активную работу? Грамота, премия, предоставление льготного кредита, зарубежная стажировка, обучение за счет компании? Выстроена ли система мотивации для каждого МКП?

«Три года назад появилась новая структурная единица – отдел продаж корпоративным клиентам» – так сказано в кейсе. Но у меня возникают вопросы. Менялся ли состав МКП со времени основания отдела или до сегодняшнего дня остается неизменным? Если были замены, то с какой периодичностью и по каким причинам люди покидали компанию? Проанализирована ли эта информация отделом по работе с персоналом?

Кроме того, в кейсе сообщается, что «в отделе работают четыре менеджера». Но отсюда вовсе не следует, что у отдела есть руководитель (теоретически должен быть). Тогда он пятый? Или один из четверых? Каковы его функции? Занимается ли он совместно с HR-отделом компании планированием карьеры своих подчиненных?

Почему сотрудники не стремятся что-то изменить в своих подходах к работе? А есть ли стимул у МКП тратить больше того, что он зарабатывает сейчас («в среднем выходит $400-500 в месяц, „в сезон“ – до $700. Для Сыктывкара это неплохо»)? Какова культура потребления у МКП? Каковы жизненные цели МКП, чего они хотят достичь? Как им в этом поможет работа?

Выясните предел амбициозности каждого вашего МКП. Определите, есть ли у него потребность в успехе, каковы его жизненные цели. Если амбициозность отсутствует как таковая, попытайтесь ее развить. Если ничего не выходит – ищите другого сотрудника на позицию МКП, предварительно проверив его «на амбициозность». К слову, психологи считают, что сформировать амбиции у взрослого человека, который не имеет для этого внутренних предпосылок, довольно сложно.

Вы уже пытались проводить тренинги и обучать ваших сотрудников, как направлять интерес клиентов в нужное русло. Но если выяснится, что у менеджеров амбициозность низкая или близка к нулю, им прежде всего необходимы тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. И только затем тренинги, направленные на успешные продажи, понимание психологии клиентов и т. п.

Насколько коммуникабельны ваши МКП, насколько они «увлечены» продаваемым товаром? Любят ли они свою работу, у них «горят глаза» при общении с клиентами?

Насколько хорошо МКП знают продаваемый ими товар? Интенсивно ли они работают?

Попросите МКП составить недельный распорядок, по часам, что делал... и каков результат. Определите, есть ли узкие места в работе.

На рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных – как вы оберегаете свою клиентскую базу? Каковы ваши технологии ее защиты?

Стратегия


«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров... Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны», – отмечает Константин Румянцев.

Да, инициативы МКП – это хорошо, однако должна быть общая коммуникационная (маркетинговая, рекламная) стратегия, рассчитанная именно на корпоративных клиентов и разработанная в специализированном отделе (департаменте) вашей компании.

Какая часть средств от вашего корпоративного маркетингово-рекламного бюджета достается непосредственно отделу продаж корпоративным клиентам?

Какая поддержка существует у ваших МКП со стороны компании? Макеты в специализированной прессе, прямая курьерская рассылка по предприятиям города, наружная реклама, промоакции и т. д. и т. п.? Кстати, я посмотрела ваш прайс на сайте в интернете. Прайс содержит более 2600 позиций, но сориентироваться в нем сложно. Я, например, предпочитаю красивые канцелярские принадлежности, но как я могу понять, насколько «набор вращающийся Mini desk – серебристо-черный Silver Line, 10 предметов» красивее, чем «набор вращающийся „Офисный“ – Erich Krause серый, 14 предметов»?

Ваш сайт в его нынешнем виде – нерабочий. Зачем он вам? Часто ли им пользуются клиенты, которые обращаются в ваш отдел корпоративных продаж? Почему не предложить клиентам заполнить специальную форму-заявку на сайте или в крайнем случае направить заявку по электронной почте?

Господин Румянцев отмечает, что каждый из МКП в месяц должен сделать не менее 100 звонков. Спрашивается, 100 звонков кому? По десять звонков десятку существующих клиентов или МКП должен звонить потенциальным клиентам, переманивать клиентов от конкурентов, расширять базу данных?

Не получится ли такая ситуация, что одному и тому же клиенту будут звонить в разное время несколько МКП, ведь «четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует». Как распределять?

В кейсе сказано, что работа с клиентами «строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа». Однако непонятно, кто сейчас делает звонок – МКП клиенту или клиент МКП? Как происходит процесс заполнения заявки?

А может, эффективнее ставить такие ориентиры на месяц: сделать не менее 60 звонков существующим клиентам, не менее 40 звонков потенциальным клиентам, лично посетить не менее 20 предприятий, провести не менее трех-пяти промоакций?

Почему бы не закрепить за каждым клиентом персонального менеджера? Поддерживать постоянную связь сейчас довольно просто – мобильный телефон, личный электронный адрес. Или ваши клиенты звонят в офис и диктуют весь список нужных им канцтоваров?

Поделите базу клиентов, пусть у каждого из них будет персональный менеджер. Так и общаться клиентам лучше, и МКП проще выстраивать с ними долгосрочные деловые отношения.

«В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции» – убеждена, что это социалистический подход, он не приведет к выполнению намеченной задачи увеличения прибыли на 35-40%. Здоровая внутренняя конкуренция между МКП просто необходима!

Бизнес-процессы


Было бы интересно узнать, как у вас строится работа от и до: от первого контакта с клиентом до момента передачи ему заказа. Можно ли оптимизировать процесс? Не теряете ли вы клиентов после первой закупки канцелярских товаров у вас? Как быстро вы выполняете заказ?

А как у вас обстоят дела с качеством обслуживания клиентов? Насколько велик процент постоянных клиентов? Какая доля уходит к конкурентам и почему?

Как вы формулируете для клиентов свои конкурентные преимущества? В чем они заключаются? Есть ли у вас call-центр? Как долго вашим клиентам приходится до вас дозваниваться? Как часто они слышат в трубке сигнал «занято»?

Какой у вас процент ошибок комплектации заказов на складе? Доставляете ли вы заказ на рабочие места ваших клиентов или ограничиваетесь лишь доставкой до подъезда здания? (Часто в рекламных роликах и объявлениях про мебель, крупную бытовую технику можно слышать «доставка до подъезда – бесплатно». А как клиенту доставить купленный товар до квартиры? Просить соседей, платить экспедиторам?) Что вам нужно сделать, чтобы помочь менеджерам продавать больше?

Я убеждена, что если господин Румянцев найдет ответы на поставленные вопросы и скорректирует бизнес-процессы в компании, то продажи корпоративным клиентам обязательно вырастут.


^

4/охотник, фермер, вождь



Артем Орлов, главный юрисконсульт ОАО КМПО, Казань

На мой взгляд, проблема лежит не в диагностике и непонимании персоналом целей компании, а в неправильной ориентации персонала в повседневной работе. Ниодин тренинг не принесет результата, если не будет закреплен на практике.

В принципе система оплаты труда является самым эффективным проводником целей компании: сотруднику платят больше за то, что на сегодняшний день наиболее востребовано компанией. Однако здесь стоит четко распределить функции между сотрудниками отдела продаж в зависимости от их личных способностей и желаний: «охотник» (поиск и установление отношений с новыми клиентами), «фермер» (работа с существующими клиентами по отлаженным методикам), «ремонтник» (разрешение конфликтных ситуаций), «вождь» (общее руководство, определение направлений работы, ее методик и правил). Исходя из нынешней численности отдела компании, я бы предложил определить как минимум двух фермеров, а остальные функции переложить на двух оставшихся сотрудников. Такое распределение необходимо по ряду причин: во-первых, это отличная возможность учесть личные качества и желания самих сотрудников, а кроме того, серьезный мотивирующий фактор (самореализация); во-вторых, такой подход позволит определить различные показатели, влияющие на оплату труда каждого из сотрудников, и улучшить работу отдела.

Для отдела в целом и каждого из сотрудников в частности необходимо поставить конкретные цели: увеличение оборота до..., увеличение числа клиентов до..., увеличение числа заказов до... и т. п. (я не специалист в этой области и не могу точно задать необходимые показатели). Причем эти показатели должны быть не только определимы и измеримы, но и иметь жесткий срок выполнения.

Если сотрудникам удалось достичь конкретных показателей, то компании стоит поощрить персонал и предложить значительный бонус, который превышает месячный доход сотрудника в несколько раз. Также необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в принятии решений, особенно это важно для охотника и вождя. Постановка общей значимой цели даст хороший импульс для формирования команды, чему способствует и распределение ролей внутри ее.

^
Ролевые обязанности


Вождь определяет приоритеты в работе, тактические шаги, разрешает конфликты не только внутри коллектива, но и с клиентами, сам ведет наиболее сложных клиентов. По сути это начальник отдела и руководитель команды.

Охотник занят в основном поиском новых клиентов, работает с разовыми заказами до достижения клиентом определенных показателей (допустим, периодичности заказов). А чтобы заинтересовать сотрудника, установите ему, например, премию за каждого нового клиента и каждый его заказ в течение определенного периода времени (год) по регрессирующей шкале. Таким образом, охотник будет не только заинтересован в длительном сотрудничестве клиента с компанией, но и окажется вынужденным постоянно искать новых заказчиков. Когда охотник достигнет необходимого уровня показателей, то передает клиента фермеру.

Фермер применяет в основном отработанные методики и технологии, устанавливает личный контакт с клиентом и постоянно его ведет.


^

5/креативное лидерство



Елизавета Васина, арт-директор ООО «Каладиум – Норд»

В вашем коллективе наверняка есть лидер. Знаете ли вы, кто он? Если да, тогда как он относится к попыткам руководства добавить креатива в жизнь, то есть в работу?

Проведите анализ продаж и определите лучшего сотрудника. Скорее всего, он и на тренингах проявил себя активнее других. Сделайте его креативным лидером. Команда подберется сама.

Вы правы, заставить людей быть креативными нельзя, но очень часто бывает так, что сотрудники не понимают, что такое креатив, для чего он нужен при продажах, особенно в команде, которая долгое время была нацелена только на конечный результат. Не вникая в процесс образования спроса, не понимая или не чувствуя, почему клиенты покупают тот или иной товар, команда не придумает, как организовать спрос. Ваша задача, как руководителя, помочь увидеть процессы бизнеса шире, сверху, то есть так, как видите их вы. Выделяя креативного лидера, вы обозначите вектор, зададите поощряемую модель поведения. И тогда идеи лидера подхватят. В конце концов, возможно, кто-то просто стеснялся проявить себя (вспомним об отношении к креативу негласного лидера).

^

6/пора включить мозги



Андрей Яковцев, маркетолог ЗАО «Карелия-Восток-сервис»

Сложившаяся ситуация, увы, характерна для большинства предприятий, в том числе и для нашего. У меня есть свой взгляд на эту проблему. Раз люди сидят и ничего не предпринимают, значит, их все устраивает, в том числе и зарплата.

Как мне кажется, в этом случае сильным мотиватором стал бы внешний раздражающий фактор. Это может быть либо сверхзадача (план в 200%), либо новый успешный менеджер. Однако при постановке перед сотрудниками подобных сверхзадач ситуация может развиваться двояко и привести в одном случае к мобилизации сил, а в другом – к полнейшей демотивации.

Чтобы у сотрудника не пропало желание работать, когда вы определяете для него сверхзадачу, обязательно дайте ему четкие ориентиры и объясните, как достичь цели. Например, если вы приняли невероятный план, то, конечно, на первых порах необходимо не только помочь сотрудникам в нем подробно разобраться, но и продемонстрировать вашу готовность их поддержать.

Если вы ввели в отдел нового сотрудника, некоего пропагандиста, который будет работать по нетрадиционной схеме, с энтузиазмом и творчеством, то в этой ситуации тоже придется контролировать ситуацию. Допустим, наряду со стандартным подходом к продажам он проведет тестирование новой концепции продаж среди некоторых постоянных клиентов. Если концепция эффективна и новобранец покажет хорошие результаты, то объявите в отделе соревнование, которое покажет, кто и сколько денег принес компании. Главное, внимательно следите, чтобы в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, чтобы «бывалые» приняли новичка и не воспринимали его действия как покушение на их заработки.

Считаю, что только хороший пример, дух здорового соревнования и постоянный обмен передовым опытом заставят сотрудников включить мозги.

^

7/пять простых шагов



Руслан Карабинин, менеджер компании Рremier, Новосибирск

Сформулируйте выгоды, которые сотрудники получат при применении творческого подхода. Возможно, им это просто до сих пор не разъяснили.

Исключите возможность снижения доходов сотрудников при применении желаемой модели поведения. А такое весьма вероятно, так как любая система мотивации имеет свои приоритеты. Видимо, эти принципы придется пересмотреть. Например, установить некий бонус, который будет выплачиваться на основании отчета о проделанной работе с использованием нестандартных подходов.

Опишите, что же руководство понимает под новой желаемой моделью поведения. Отразите это в концепции творческого подхода, чтобы каждый сотрудник мог понять: что это такое, чем это хорошо для компании и что получает от таких инноваций менеджер.

Привлеките на место руководителя отдела специалиста – энергичного и творческого человека: он послужит примером для реализации желаемой модели поведения.

Обучающие программы – это хорошо, но они, как правило, затрагивают лишь вершину айсберга и не дают ответы на все вопросы. Лучше проведите собрания всех членов команды, чтобы совместными усилиями найти интересное решение. Пусть все сотрудники обсудят, как можно было бы иначе провести ту или иную сделку, используя нестандартный подход. Допустим, каждый сотрудник придумает свой вариант, а коллеги усовершенствуют его. Именно так сотрудники постепенно начнут придумывать собственные стратегии, которые в дальнейшем будут применять на практике.

^

8/выбор курса – задача капитана



Антон Монин, директор по развитию ООО «Рена компьютер»

Меня весьма насторожила одна из фраз, брошенная героем кейса. Так, он признается, что был удивлен, когда его сотрудники в ответ на призыв мыслить широко предложили ему несколько советов по тактическим шагам. В то время как он ожидал от них стратегических решений.

Готов вынести диагноз: на сегодня в компании отсутствует стратегия корпоративных продаж. В такой ситуации компания напоминает корабль, у которого нет руля, а капитан призывает команду выбрать курс и способы управления судном, да к тому же отнестись к поставленным задачам творчески. На мой взгляд, это абсурд. Если нет стратегии, то любые попытки добиться «творчества» приведут только к еще большему беспорядку и падению эффективности сотрудников, а корабль продолжит плыть в неизвестном направлении.

Я предлагаю избавиться от стереотипа, что хорошо подготовленные сотрудники сами выберут верное направление и добудут для акционеров дополнительные 35% прибыли – они этого не сделают. Сотрудникам это вообще не нужно, тем более что у них вытравлен дух соревновательности и нет жесткой установки на результат.

^
Как исправить ситуацию?


Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.

Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:

1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).

2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.

3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.

На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.

Персонал


Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.

По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:

ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:

ЗП – итоговая зарплата сотрудника;

ГМ – гарантированный минимум;

СТ – базовая ставка оплаты;

Ко – коэффициент личного объема продаж;

Ка – первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;

Кб – второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;

Ба – бонус за первую текущую акцию месяца;

Бб – бонус за вторую текущую акцию месяца.

Возможные виды коэффициентов за:

• объем продаж;

• количество клиентов;

• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);

• количество новых клиентов в месяц;

• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.

По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.

Подбирая вес коэффициентов, мы управляем желаниями и мотивациями менеджеров. Такая методика в общем виде известна: я имею в виду построение системы сбалансированных показателей.

Дополнительные бонусы за текущие акции лучше вводить каждый месяц. Однако я не советую проводить одновременно больше двух акций. Например, акцией может быть продажа нового канцелярского набора руководителя. Соответственно, бонус получают, допустим, два лучших сотрудника, которые продали больше всего таких наборов или продали их большему количеству клиентов. В качестве бонуса можно использовать и материальный приз. Здесь как раз стоит довериться безграничной фантазии отдела персонала.

Продукт


Для эффективной работы продавцов необходимо обеспечить их удобным инструментарием.

В первую очередь напрашиваются каталог продукции и онлайн-каталог, в дальнейшем преобразуемый в интернет-магазин.

Каталог можно составлять с оглядкой на третью стратегическую модель и сразу позиционировать в одной товарной категории продукцию разных ценовых групп.

Кроме того, стоит попробовать создавать комплекты для заказа на рабочее место. Это сильно облегчит клиентам заказ, а заодно подстегнет их к расширению ассортимента канцелярских мелочей на своем столе. Ну кто, например, просто так вспомнит про стикеры, специальные наклеечки-закладки, скобки и т. п.

На мой взгляд, надо обязательно придумывать каждый месяц одну-две новинки или акции. Это даст возможность (и обеспечит мотивацию) персоналу связываться с клиентами регулярнее, а значит, повысит аккуратность заказов и стимулирует клиентов к закупке недостающих мелочей.

Продвижение


Это самый творческий элемент стратегии. Но прежде чем заняться творчеством, надо тщательно разработать, зафиксировать и внедрить стандарты обслуживания.

Я полагаю, что стоит унифицировать приветствие и общий алгоритм разговора с клиентом по телефону.

Для более близкого знакомства с клиентами обязательно регулярное посещение менеджерами заказчиков на местах, расширение контактных лиц на предприятии. Поначалу многим это может показаться дико – здесь как раз пригодятся хорошие тренинги по продажам с наработкой фирменных стратегий.

Для поддержки отсутствующих на местах менеджеров необходимы секретари-помощники менеджеров (помним – за клиента отвечает персональный менеджер).

Предложения новых товаров должны подкрепляться специальными акциями. Это могут быть презентации или продажи с дополнительными подарками – например, всем предприятиям, чей заказ за этот месяц будет на 20% больше, чем в предыдущем. Кроме того, сделайте своим клиентам подарок за покупку комплекта «нового сотрудника». В этом случае заказчик вручит новому сотруднику подарок от своего партнера – компании «Ликор» (помните, что каждый раз, когда вы помогаете заказчику решать его внутренние вопросы, он становится к вам лояльнее). На мой взгляд, придумывание таких акций открывает полный творческий простор для всех отделов компании.

Но главное, в чем я совершенно убежден: все творческие эксперименты должны начинаться только после того, как будет создана структура продаж – организована работа персонала, отлажена система оплаты, нацеливающая сотрудников на достижение высоких показателей, и т. д.


^

9/помогите заработать больше денег



Роман Топильский, менеджер по работе с VIP-клиентами компании «Скорпио-аромат»

Узнайте, чего сотрудники ждут от перемен


Прежде чем пытаться повысить профессионализм сотрудников, развивать чужую фантазию, спросите их самих, хотят ли они этого. Чем эти перемены помогут им, например, облегчить работу или сделать ее эффективнее и в конечном счете заработать больше денег? На вашем месте я бы предложил каждому сотруднику анонимно ответить на следующие вопросы:

• Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше?

• Что должен делать я для выполнения пункта 1?

• Как я должен это делать?

• Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1?

• Что, наоборот, помогает или поможет?

Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать – не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы распечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку.

^
Инициируйте письма с благодарностью за качественную работу


Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника – довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверен, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч.

^
Развивайте креативность не на тренингах, а на практике


Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверен, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны.

После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. И, я уверен, скоро каждый сотрудник будет готов подсказать клиенту несколько новых, интересных решений.


^

10/дежурный по креативу



Татьяна Максимова, менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»

Посмотрим на ситуацию с различных точек зрения, чтобы понять, почему не работает система.


Представим себя на месте вашего сотрудника.

Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача – придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.

Брэнд-менеджер


Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью – продажами.

Возможен и другой, компромиссный вариант. Вы назначаете таким брэнд-менеджером каждый месяц одного из сотрудников отдела. В течение месяца такой «дежурный по креативу» не обязан выполнять свой привычный объем продаж, однако должен проработать какую-нибудь интересную идею или подготовить какое-то мероприятие (например, поздравление клиентов с Новым годом, презентацию новых позиций, выпуск журнала для офис-менеджеров, концепцию промосайта, предложения по расширению ассортимента для корпоративных клиентов, сценарий компьютерной игрушки для клиентов или сюжет скрин-сейвера и т. п.). Возможно, необходимость прикрывать амбразуру в одиночку вынудит наконец ваших менеджеров раскрыть свой потенциал.

Вполне понятно ваше желание заставить этих сотрудников придумывать идеи для развития бизнеса – ведь в раскручивание креативности этих людей вы уже вложили немалые деньги. Но мы не знаем, могут ли они что-то придумать. Если ваши менеджеры после всех тренингов и внушений придумали всего лишь, как подарить галстук клиенту, то стоит ли требовать от них креатива? В конце концов, если бы они были способны генерировать с завидной регулярностью стоящие идеи, то, полагаю, работали бы копирайтерами в рекламных агентствах, а не у вас. Они хорошие менеджеры по продажам, приносят доход, зачем же их мучить, заставлять делать то, что явно не получается, взращивать комплекс неполноценности и чувство вины за деньги, которые вы тратите на тренинги, не приносящие никакого эффекта?

Но если вы тверды в своем желании раскрыть их творческий потенциал, то, на мой взгляд, здесь возможны два варианта: «могут, но скрывают» (тогда ваша задача – создать условия, когда придумывать будет выгодно) и «не могут, но хотят» (в этом случае вам придется направить усилия в такое русло, которое все-таки принесет результат, даже если ресурсы ограниченны).

^
От каждого по способностям, каждому по потребностям


Предположим, что ваши сотрудники полны интересных идей и главная проблема – это снять негативные моменты нынешней системы. Предлагаю такой вариант.

Вы общими усилиями формулируете ключевые мотивации и потребности постоянных клиентов. Например, определяете круг тех, кто интересуется самыми низкими ценами либо широким ассортиментом, ставит на первое место личную выгоду (подарки и т. п.), покупает товары, потому что в компании удобные условия оплаты, доставки, оформления заказа и проч.

В компании внедряется система CRM (если ее нет). И вы пытаетесь сегментировать своих клиентов (не организации, а именно людей, которые в этих организациях отвечают за закупки канцтоваров) по этим четырем-пяти мотивациям.

За каждым менеджером закрепляется один сегмент – определенный круг клиентов, с которым он и работает в дальнейшем. Менеджер придумывает новые идеи только для своего сегмента, где и пытается их внедрить. Его зарплата зависит от продаж именно этим клиентам.

В чем плюсы такой системы?

Во-первых, новые идеи основаны на мотивации потребителя и, значит, не будут его раздражать – следовательно, имеют более высокие шансы на позитивное восприятие.

Во-вторых, менеджер сам отвечает за результат и не ставит своих коллег в ситуацию, когда им приходится апробировать чужую идею.

В-третьих, менеджер заинтересован в росте продаж по своему сегменту, поэтому экономическая выгода от творческой деятельности для него более очевидна.

Можно предложить и другие критерии дифференциации клиентов, более традиционные (размер компании, тип «услуги – торговля – производство» и проч.).

Бенчмаркинг


Видимо, менеджеры отдела хотели бы что-то придумать, но у них не получается. В этом случае предложенный метод не сработает. Поэтому помимо проводимых уже вами тренингов я бы порекомендовала бенчмаркинг в самом примитивном виде – изучение опыта лучших торговых компаний по книгам и журналам. Книги должны подбираться по продажам и бизнесу, с примерами и конкретными рекомендациями. Сейчас в России много хорошей переводной литературы, да и журналов по продажам и опыту компаний издается достаточно, чтобы подцепить десяток стоящих идей за день, проведенный в библиотеке. Как этот процесс лучше вписать в работу отдела – думайте сами. Здесь есть много вариантов, например:

• каждый сотрудник отдела должен прочитывать одну книгу в месяц и, отталкиваясь от нее, выдвигать хотя бы одно предложение;

• каждый сотрудник отдела прочитывает не менее энного количества книг в месяц и выдвигает на их основе не менее энного количества предложений;

• все сотрудники отдела одновременно читают одну и ту же книгу и каждый предлагает какие-то свои решения; лучшие сотрудники награждаются, худшие – наказываются; поиск оптимального решения ведется коллегиально.

На мой взгляд, месяцев через пять-шесть ваши сотрудники накопят багаж знаний и приохотятся к творчеству – тогда и осуществится ваша мечта о подстраивании к клиенту на лету, а необходимость в бенчмаркинге отпадет.

^
Есть идея?


Допустим, генерация идей не является для вас самоцелью, и в конечном счете компании нужны не идеи, а рост бизнеса. Но стимуляция объема продаж уже заложена в текущей системе оплаты труда (менеджеры получают процент с продаж). Сейчас директор тратит деньги на тренинги, расходует рабочее время сотрудников всех отделов и, заметьте, креативом у вас считается, например, идея дорогих подарков. Но ведь эти подарки (а также скидки) уменьшают прибыль. Конечно, выдвигаемые идеи теоретически ведут к росту продаж (так ли это на практике, мне неизвестно), но они же и уменьшают маржу.

Раз идей нет, значит, сотрудникам невыгодно их придумывать или они просто достигли своего потолка мотивации и не готовы прикладывать дальнейшие усилия ради повышения заработка. А что если в таком случае предложить им неденежное вознаграждение?

Например, проведите конкурс идей, как увеличить продажи с минимальными вложениями, а на те деньги, которые вы потратили бы на фотоаппараты для клиентов, приобретите призы для победителей конкурса, собственных сотрудников (например, предложите им тур на двоих или абонемент в фитнес-центр). Если приз заинтересует сотрудников, то наверняка во время конкурса вы наберете идей на год вперед.

^
Внутренняя диагностика


Вы спрашиваете, как провести внутреннюю диагностику. Вот те вопросы, на которые, на мой взгляд, вам придется ответить в первую очередь:

• Как воспринимают эту задачу сотрудники – позитивно или негативно?

• Считается ли работа в этом отделе более престижной, чем в других?

• Сколько рабочего времени сотрудники отдела тратят на придумывание идей? Сколько клиентов они могут обслужить за это время и какой объем продаж генерировать?

• Сколько времени тратится на попытку реализации идеи? Этим занимается один человек? Как компенсируется простой в основной работе?

• Кто и как решает, что идею нужно апробировать?

• Кто и как решает, что идея не пошла?

• Как вы оцениваете творческий потенциал сотрудника?

• Все идеи опробуются на одних и тех же клиентах? Как клиенты к этому относятся?

• Как ваши сотрудники воспринимают творческие задания? Это удовольствие, азарт или стресс, обязанность?

• В чем цель этого проекта и можно ли ее достичь другим способом?






Скачать 4.35 Mb.
оставить комментарий
страница7/19
Константин Бочарский
Дата29.09.2011
Размер4.35 Mb.
ТипДокументы, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   19
отлично
  1
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

Рейтинг@Mail.ru
наверх