Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 - коммерция (торговое дело) Рязань icon

Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 - коммерция (торговое дело) Рязань


14 чел. помогло.
Смотрите также:
Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 Коммерция (торговое дело) Рязань...
Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 Коммерция (торговое дело), Рязань...
Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 Коммерция (торговое дело) Рязань...
Биржевое дело учебно-методический комплекс Специальности: 080301 Коммерция (торговое дело)...
Учебно-методический комплекс по специальности 080301. 65 Коммерция (торговое дело) Рязань...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080301 Коммерция (торговое дело) Москва 2009...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080301 Коммерция (торговое дело) Москва 2008...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080301 Коммерция (торговое дело) Согласовано:...
Учебно-методический комплекс для специальности 080301 Коммерция (торговое дело) Москва 2007...
Учебно-методический комплекс Специальности: 080301 Коммерция (торговое дело) Москва 2009 Авторы...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080301 «Коммерция (торговое дело)» Согласовано...
Учебно-методический комплекс Специальность: 080301 Коммерция (торговое дело) Москва 2009...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29
вернуться в начало
скачать
Тема 2.1. Особенности организации и управления коммерческой деятельностью промышленных предприятий

1. Функции коммерческой службы предприятия.

2. Организационная структура коммерческой службы предприятия.

3. Особенности формирования структур управления коммерческой деятельностью предприятия.

4. Совершенствование управления коммерческой деятельностью предприятия.

1. Функции коммерческой службы предприятия.

Предприниматель, занимающийся производством продук­ции, выполняет тройную роль:

1. Производительное использование факторов производства – труда, капитала и природных факторов.

2. Коммерческую роль – продавать и покупать.

3. Нести ответственность за риск.

Этим ролям предпринимателя соответствуют функции: функция производства продукции; коммерческая функция; функция ответственности за риск и принятие решений, относящихся к пропорциям, в которых используются фак­торы производства. Кроме указанных на предприятии выполняются также функ­ции: обеспечения безопасности, административная, учета, кон­троля, управления персоналом, исследовательская.

Основным объектом исследования в данном курсе явля­ется коммерческая функция, выполняемая коммерческой службой предприятия, возглавляемой коммерческим директором. Ком­мерческая служба предприятия, как правило, включает следую­щие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-техни­ческого обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

В России в 1990-е годы появились реальные условия для ис­пользования маркетинга и создания отделов маркетинга на предприятиях. Анализ показал, что наибольшим спросом поль­зуются следующие маркетинговые услуги: полный анализ интересующего рынка для разработки стратегии деятельности предприятия; методы стимулирования сбыта и рекламная политика; организация маркетинговых отделов; анализ ценовой политики предприятия для максимизации объектов реализации и получения прибыли; анализ товаров и услуг для формирования товарной поли­тики; анализ каналов сбыта.

Важнейшей предпосылкой развития маркетинга в России является принятие следующих законов Российской Федерации: «О конкуренции и ограничении монополистической дея­тельности на товарных рынках»; «О защите прав потребителей»; «О стандартизации»; «О сертификации продукции и услуг»; «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименовани­ях мест происхождения товаров»; «О рекламе».

Однако еще многие предприятия в России вообще не прово­дят маркетинговых исследований, не имеют отделов маркетинга и придерживаются сбытовой ориентации. Ниже показаны раз­личия в деятельности предприятий с маркетинговой и сбытовой ориентацией.

При наличии отдела внешнеэкономической деятельности в его функции входит заключение экспортных и импортных сделок, а также таможенные операции.

^ 2. Организационная структура коммерческой службы предприятия.

Формирование организационной структуры отделов, входя­щих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управле­ния предприятием – установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

На построение организационной структуры отделов, входя­щих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

^ Технические факторы определяют влияние техники, техно­логии и отраслевой структуры, назначение и количество выпус­каемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускае­мой продукции происходит под воздействием научно-техни­ческого прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увели­чение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащен­ность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на орга­низационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляе­мую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производ­ства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерий­ное, массовое), уровень специализации, территориальное раз­мещение производства и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значи­тельному количеству различных разновидностей схем организа­ционных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (матери­ально-технического обеспечения).

Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также отделов ма­териально-технического обеспечения с новыми схемами органи­зационного построения этих отделов.

На многих промышленных предприятиях (особенно машино­строительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполня­ется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют опе­ративно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции.

Для рыночных условий подобные организационные структу­ры непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрирова­ны в отделе сбыта, так как при этом создается больше условий ориентации сбыта продукции на потребителя.

На предприятиях России с мелкосерийным типом производ­ства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые, и сбытовые функции, учитывая тес­ную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производ­ством и значительным объемом выпуска продукции структура от­дела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В послед­нем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускае­мой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его со­ставе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и от­грузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, груп­па (или бюро) экспорта продукции1, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады го­товой продукции принимают изготовленную продукцию у произ­водственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют пар­тии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организу­ют погрузку оправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы в связи с ориентацией на рыночные от­ношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и отделов материально-технического снабжения. Так, существуют предприятия, создавшие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия. К примеру, торговый дом был организован на крупном металлургическом предприятии АО «Верх-Исетский завод». Организационная структура торговых домов подробно рассмотрена во второй час­ти данного учебника.

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирмен­ных магазинов. Причем, на таких предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно ха­рактерно для автомобильных предприятий.

Переход промышленных предприятий к организации произ­водственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменениями организационной структу­ры управления, характера работы, стиля мышления хозяйствен­ного руководства.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, по­скольку от их соответствия внешним условиям и внутренней сре­де предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Проведенный анализ показывает, что в среднем среди об­следованных предприятий отдел маркетинга имеют 31% пред­приятий, 26% предприятий имеют отдельных специалистов по маркетингу, а 30% испытывают потребность в специалистах – маркетологах. Эти примеры свидетельствуют о том, что работа по формированию маркетинговых структур на промышленных предприятиях далеко не завершена. С целью координации мар­кетинговых программ на общероссийском и региональном уровнях, а также представления России в международных орга­низациях создана Российская ассоциация маркетинга (РАМ). Членами этой организации являются ведущие промышленные и финансовые компании, исследовательские организации, аудиторские и консалтинговые фирмы, ряд университетов и инсти­тутов. Одной из важных задач РАМ является развитие общерос­сийской маркетинговой системы, позволяющей отечественным товаропроизводителям находить рыночные ниши. В настоящее время в общероссийскую маркетинговую систему входит более 400 предприятий различных отраслей.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следую­щих ориентации: функциональную; товарную; рыночную; региональную; функциональную и товарную; функциональную и рыночную; функциональную и региональную; матричную и др.

^ Структура функционального типа целесообразна для пред­приятий, у которых небольшое количество рынков и номенкла­туры товаров. В отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторых других.

Функциональная организация маркетинга базируется на раз­делении труда по установившимся и вновь возникающим функ­циям, на специализации работников. При небольшой номенкла­туре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функ­циональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функ­циональной организации снижается, так как возрастает период реакции на изменения внешних условий.

Функциональная структура ориентирует предприятие на дос­тижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции, динамизму и новаторству. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Эта структура от­дела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функ­циональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому струк­тура отдела маркетинга по товарному принципу более целесооб­разна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого то­вара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублиро­вание в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях развитых странах, где каждый филиал специализиру­ется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, продающих свою продукцию на раз­ных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпоч­тения, а товары требуют специфического обслуживания, целесо­образна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут вы­ступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще всего встречаются в крупных компаниях (осо­бенно международных). На предприятиях России они пока не используются.

Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Ра­ботники этих групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональ­ных подразделений, а после выполнения маркетинговой про­граммы они возвращаются в свои отделы.

Как было сказано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого – за­купка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т. д.

На промышленных предприятиях России существуют раз­ные схемы организационного построения отделов закупок (ма­териально-технического обеспечения). Систематизация органи­зационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы организацион­ного построения является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материаль­но-технического обеспечения. Для этой схемы характерно вы­деление функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ценности; склады принимают, хранят и передают материальные ресурсы в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник цеха.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения созда­ны материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма орга­низации материально-технического снабжения. Каждое пред­приятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами.

Начиная с 1970-х годов децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизован­ным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглав­ляющий материально-техническое снабжение, получил одина­ковые права с вице-президентом, отвечающим за производст­венную и финансовую деятельность. Центральным отделом снабжения проводится политика закупок, вырабатывается стра­тегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная функция отдела снабжения – закупка основных видов матери­альных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отде­лом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложе­ния, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отве­чает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятель­ность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подби­рает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов за­висит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Напри­мер, служба снабжения концерна Ford motor состоит из трех ос­новных секторов закупок: строительного и промышленного обо­рудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и по­лучения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления мате­риалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль за запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транс­портировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, ко­торые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение опера­тивного управления материалопотоком, сокращение сроков дос­тавки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьше­ние размеров запасов на 20–40% и ускорение их оборота.

Организация закупок материальных ресурсов оказывает влияние на деятельность предприятия: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль. В условиях рыночных отношений отдел материаль­но-технического обеспечения потребности в материальных ре­сурсах должен определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только про­изводственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Отдел снабжения должен проверять заказы производственных подразделений на соответствие требующихся сырья, материалов, комплектующих изделий государственным стандартам или техническим условиям, и, кроме того, с учетом имеющихся материальных запасов. Отдел материально-техни­ческого обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых ресурсов. Он может накап­ливать заказы для того, чтобы закупать материалы экономиче­ски обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.

^ 3. Особенности формирования структур управления коммерческой деятельностью предприятия.

Организация управления коммерческой деятельностью включает следующие основные элементы:

* задачи;

* виды функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

* построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий произ­водства и коммерции;

* распределение ответственности за коммерческую деятель­ность;

* создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координа­ции.

Среди основных элементов организации коммерческой дея­тельности доминирующими являются структура – конструкция организации, на основе которой происходит управление ком­мерческой деятельностью, а также устойчивые связи между звеньями организации.

Структура организации может быть также определена как совокупность способов разделения труда между различными за­дачами и координации выполнения этих задач.

В основу построения организационных структур коммерче­ской службы должны быть положены следующие принципы:

1. Наличие четко сформулированной цели.

2. Малозвенность в управлении коммерческой деятельностью.

3. Гибкость.

4. Эффективная система связи, обеспечивающая передачу информации и имеющая обратную связь.

5. Принцип единого подчинения.

6. Четкое разграничение функций между отдельными звень­ями в управлении.

7. Координация деятельности.

Этот перечень принципов не должен рассматриваться как исчерпывающий, поскольку имеется возможность появления новых.

Цели при формировании структуры могут быть сформу­лированы на основе внутреннего предвидения, определяемого

средствами предприятия и внешними факторами. Цели должны быть достаточно детализированы. Эффективность их может быть достигнута, если они совместимы друг с другом и, самое глав­ное, не противоречат основной цели предприятия. Целями ком­мерческой службы могут быть: увеличение сбыта продукции, к примеру, на 10%, рост числа покупателей за счет перехода на новые сегменты рынка, увеличение объема продаж, приходя­щегося на один заказ, сокращение расходов на закупку матери­альных ресурсов и др.

^ Второй принцип заключается в том, чтобы система управления коммерческой деятельностью не содержала много звеньев. Создание управленческих звеньев на предприятиях дик­туется не только необходимостью деления сотрудников на группы, удобные для руководства, но также и стремлением к уточнению и развитию идей начальника. Однако такой процесс может при­вести к неправильному пониманию и искажению. Поэтому очень важно избегать увеличения числа уровней управления, от­даляющих начальника от исполнителей. Коммерческие взаимо­связи упрощаются, если система управления содержит не более четырех-пяти звеньев.

^ Третьим важным принципом построения организацион­ной структуры является гибкость, то есть приспособляемость ее к изменяющимся рыночным условиям. Когда рынок становится перенасыщенным, значение коммерческой службы возрастает.

^ Четвертый принцип – это эффективная система связи, имеющая обратную связь, обеспечивается современными систе­мами информатики и использованием вычислительной техники.

^ Принцип единого подчинения (пятый принцип) заклю­чается в том, что не следует допускать наличия двух руководи­телей, имеющих одинаковые полномочия. Невыполнение этого принципа ведет к двойственности подчинения и нарушению по­рядка в работе.

В условиях коммерциализации современной российской экономики особую значимость приобретает последний (седь­мой) принцип. Существуют пять способов координации дея­тельности, которые можно использовать и в коммерции:

1) взаимное согласование;

2) непосредственный контроль;

3) стандартизация процессов труда;

4) стандартизация результатов труда;

5) стандартизация квалификации.

При взаимном согласовании контроль за работой осуществля­ют сами сотрудники.

Непосредственный контроль за деятельностью осуществляет руководитель.

^ Стандартизация процесса труда означает запрограммирован­ность трудового процесса, когда координация деятельности уже включена в программу работы. При стандартизации процесса труда нет необходимости в контроле.

^ Стандартизация результатов труда – заблаговременное пре­допределение или планирование в стоимостной форме результа­тов деятельности.

Стандартизация квалификации – предопределение образова­ния или квалификации работников.

В каждом случае отделы коммерческой службы могут вы­брать один или несколько способов координации деятельности.

Весьма важным для функционирования организационной структуры коммерческой деятельности на предприятии является определение рычагов, с помощью которых осуществляется раз­деление труда. В качестве таких рычагов можно использовать:

1) специализацию должностной позиции; 2) формализацию по­ведения; 3) образование и социализацию.

Любой вид человеческой деятельности (в том числе и ком­мерческой) специализируется в двух направлениях:

1. Широта работы, определяемая числом задач, выполняе­мых на рабочем месте (горизонтальная специализация);

2. Глубина работы (вертикальная специализация).

Формализация поведения – ограничение свободы деятельно­сти работников должностными инструкциями и регламентация-ми правил во всех возможных ситуациях.

Образование – это совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к специалисту, занимающему оп­ределенную должность (или рабочее место). Социализация – вовлечение работника в стиль жизни и нормы общения пред­приятия.

Наряду со специализацией рабочих мест важную роль играют специализация отделов (подразделений) и определение их разме­ров. В настоящее время существуют следующие подходы к специа­лизации коммерческих подразделений предприятия:

1) функцио­нальная специализация – группировка подразделений (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям;

2) товарная специализация, когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам.

Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимуще­ства и недостатки. Преимущества функциональной специализа­ции заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки – в сосредоточе­нии работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений.

Преимущества товарной специализации состоят в том, что существенно облегчаются согласование деятельности внутри подразделения и оценка результатов работы; а недостатки – в большем потреблении финансовых и трудовых ресурсов.

При определении размеров подразделений коммерческих от­делов следует учитывать, что стандартизация процессов труда, результатов труда, отсутствие взаимосвязи между сотрудниками увеличивают размеры структурных подразделений. В то же вре­мя необходимость непосредственного контроля со стороны ру­ководителя, а также частого согласования деятельности с руко­водителем способствует уменьшению размеров структурных подразделений коммерческой службы.

С увеличением размеров предприятия создаются условия для развития коммерческой службы, дифференцируются подразде­ления. Углубление специализации ведет к росту объема одно­родных работ и возможности стандартизировать работы в ком­мерческой службе.

В странах рыночной экономики распространена система управления, которая называется «руководство в соотношении с сотрудничеством». Основные принципы такой системы управ­ления заключаются в следующем:

1. Решения принимаются не одним руководителем, а сотрудниками тех уровней, где эти решения имеют силу.

2. Сотрудники имеют свои четко разграниченные сферы действия и соответствующие полномочия.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления, а является частью компетенции сотрудников по сферам деятельности.

4. Вышестоящая инстанция имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции не вправе принимать.

Ведущим принципом современной структуры управления является «делегирование полномочий и ответственности», то есть

сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель при этом не имеет права вмеши­ваться в сферу деятельности своих подчиненных, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять только контроль за деятельностью своих сотрудников.

Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и руководство.

Сотрудники несут ответственность за действия, а руководи­тель – за руководство, то есть за выполнение всех обязательств по отношению к своим сотрудникам. Руководитель должен анали­зировать деятельность сотрудников.

Формирование организационной структуры осуществляется высшим руководством. В рамках организационной структуры устанавливаются задания по каждому исполнителю, его уровень в структуре предприятия; степень подчинения, основные функ­ции; необходимые меры на период отсутствия (или заболевания) данного сотрудника, то есть установление заместителя и его пол­номочий при этом; задания для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других сотрудников соответствующего уров­ня; функции каждого сотрудника, полномочия, которыми со­трудники располагают.

Четкое определение функций и обязанностей подчиненных показывает руководителю, в какие дела он не имеет права вме­шиваться и какие решения он не должен принимать без прове­дения необходимых консультаций со своими сотрудниками.

^ 4. Совершенствование управления коммерческой деятельностью предприятия.

Переход к рыночным условиям производства и сбыта про­дукции требует адаптации предприятии к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры коммерческой службы в рамках совершенствования организаци­онной структуры предприятия.

Структура коммерческой службы должна формироваться в соответствии с изменением номенклатуры выпускаемой продук­ции, параметров рыночной среды предприятия, конъюнктуры рынка, с решением по-новому вопросов материального обеспе­чения, сбыта, организации производства.

Одним из известных в мировой практике эффективных мето­дов управления предприятием является бюджетный метод. Тер­мин «бюджет» хотя и вызывает представление о государственном бюджете, на самом деле не включает в себя бюджета в указанном смысле слова. Сущность этого метода заключается в том, что управление всей деятельностью предприятия (в том числе и ком­мерцией) осуществляется через центры ответственности за реали­зацию различных видов деятельности и функции, их четкой при­вязки к организационной структуре предприятия и определении личной ответственности за результаты деятельности.

Бюджет составляется как для предприятия в целом, так и для его подразделений, в том числе и коммерческих. В качестве примеров даны: бюджет продаж и бюджет коммерческих расхо­дов предприятия (таблица 2,3). Центрами ответственности могут быть: центры затрат (транспортный отдел, отдел матери­ально-технического обеспечения, отдел маркетинга, админист­ративно-хозяйственный, бухгалтерия) и центры доходов или прибыли (отдел сбыта, отдел услуг, отдел внешнеэкономической деятельности).

Бюджет предприятия охватывает процессы: производства, снабжения, реализации и финансирования. Бюджетирование – это неотъемлемая часть планирования. Количественное выраже­ние планов, составленных после проведения аналитической ра­боты, называют бюджетом.

Центры ответственности предприятия должны ежемесячно представлять директору предприятия отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указывается только те статьи, которые кон­тролируются центром ответственности.

Бюджет предприятия состоит из операционного и финансо­вого бюджетов, в последнем предусматриваются три обязатель­ных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убыт­ков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз ба­лансового отчета.

Применение бюджетного метода управления предполагает:

* изучение возможностей предприятия в зависимости от внутренних и внешних факторов;

* определение целей предприятия;

* координацию осуществления бюджетного метода руково­дства на основе результатов деятельности предприятия по выполнению намеченных целей;

* контроль за выполнением бюджетов и внесение корректи­вов.

Концепция координации предполагает, к примеру, что отдел материально-технического обеспечения интегрирует свой план со спросом на продукцию предприятия, отдел маркетинга – с про­изводственными возможностями, производственный отдел ис­пользует бюджет продаж для закупки материальных ресурсов и т. д.

Основное преимущество системы бюджетирования заключает­ся в возможности заставить руководителей и менеджеров плани­ровать деятельность и тем самым достигать эффективных реше­ний. Метод бюджетного управления способствует более эконом­ному расходованию средств предприятия, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйст­венного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет дирекцию предприятия изучать рынки для разработки прогнозов, а также продукцию своего предприятия, обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результа­тов, зафиксированных в бюджете.

Внедрение бюджетного метода управления является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы на предприятиях необходима прежде всего класси­фикация расходов, соответствующих подразделениям (центрам) ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры предприятия, каждый элемент которой возглавляется руководителем, ответственным за выполнение бюджета данного структурного элемента.






оставить комментарий
страница6/29
Дата29.09.2011
Размер6,4 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29
плохо
  5
не очень плохо
  1
средне
  2
хорошо
  4
отлично
  29
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Загрузка...
Документы

наверх