Секреты профессиональных переговорщиков icon

Секреты профессиональных переговорщиков



Смотрите также:
Секреты профессиональных переговорщиков...
Кэмп Д. К 74 Сначала скажите "нет": секреты профессиональных переговорщиков...
Авторизованный конспект семинаров и тренингов для продавцов, агентов, коммивояжеров...
Правила слушания 34 нюансы техники вопросов 47 товарная аргументация 48...
Правила слушания 37 нюансы техники вопросов 51 товарная аргументация 52...
Софи Кинселла - Ты умеешь хранить секреты...
«Корпоративные сми: секреты эффективности»...
В. С. Лисин Не надейтесь, что в этой книге Вы отыщите секреты...
Вильямс Л., Долгосрочные секреты краткосрочной торговли...
-
-
Программа подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров...



страницы: 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   15
вернуться в начало
скачать

Я был бы счастлив, если бы это случилось! Такие переговоры развивались бы прекрасно. Обе стороны исходили бы из адекватных заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекватные цели. Обе стороны выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны быстро говорили бы "нет", а потом объясняли бы почему. Нам не приходилось бы прибегать к контрвопросам и "связкам", чтобы выпытывать информацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы "травить леску", чтобы охладить эмоции кого-либо из участников. "Горючее" — это средства, позволяющие получить всю нужную информацию и обеспечить конструктивное развитие переговоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое развитие происходит почти само собой.


^ УСПОКОЙТЕ СВОИ МЫСЛИ, ОСВОБОДИТЕ СОЗНАНИЕ

Никаких ожиданий, никаким прс никакой болтовни

В моей системе термин "освобождать сознание" несет нагрузку на глаголе — части речи, обозначающей действие. На переговорах мы активно освобождаем свое сознание, чтобы создать пустое пространство в своем разуме. Благодаря этому наш разум очищается и готов воспринимать новую информацию, новые установки, новые эмоции и еще что угодно новое, чем противник вольно или невольно освещает наш путь. Только освободив сознание, мы можем ясно увидеть, что в действительности происходит на этих переговорах — что на самом деле ими движет, в чем противник на самом деле нуждается.

Освобождение сознания — основной поведенческий навык, который вам придется тренировать снова, снова и снова: чтобы переговоры были успешными, это должно стать привычкой. Чтобы научиться освобождать сознание, вам, возможно, придется избавиться от некоторых привычек, которые вы можете считать полезными, но которые гораздо более вредны, чем вы можете себе представить. Я уже останавливался на некоторых опасностях проявления нужды. Еще одна опасность любой нужды состоит в том, что она мешает освобождать сознание. Точно так же этому мешают страх услышать "нет" и страх потерпеть неудачу. Очевидно, стремление некоторых из нас "знать все" тоже мешает освобождать сознание, потому что, если мы все знаем, то зачем утруждать себя и слушать других?

Чтобы освободить сознание, от подобного негативного поведения необходимо отказаться. Как только мы научимся освобождать сознание, мы становимся настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто вышли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за собственными переговорами. Удивительное, пьянящее чувство.

Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений — это два крайне неприличных слова в моей системе ведения переговоров, настоящие табу. По своей природе мы, люди, переполнены ожиданиями и предположениями. На переговорах нужно научиться распознавать и устранять их, так как они могут сильно вам навредить.

Позитивные ожидания убийственны

Часто ли вам приходилось слышать от противника такие заявления:

"Ваше предложение выглядит очень привлекательно".

"Это именно то, что нам нужно".

"Превосходно".

"Давайте объединимся и доведем это дело до конца".

"Ребята, вы появились как раз вовремя. Вы нам нужны!"

"Как вы думаете, сможете ли вы поставить пять тысяч единиц продукции к следующему месяцу?"

"Ничего страшного, это можно исправить". "Вы обратились как раз по адресу".

"Это великолепно и полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь".

С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны, и любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бровей, — противник вызывает у вас позитивные ожидания, заставляет надеяться, что сделка будет совершена. Если вы попадетесь на эту удочку, он тут же получит контроль над ситуацией и воспользуется всеми преимуществами этой позиции.

"Ваше предложение выглядит очень привлекательно". Когда новичок с другой стороны стола слышит такое заявление, он начинает мысленно считать свою прибыль, И тут противник наносит удар ниже пояса: "Какова ваша цена с учетом скидок?" Новичок произносит какие-то цифры, и вот он уже пойман на удочку противника на весь дальнейший период, если только он не ас в области переговоров. А он — не ас, иначе он не назвал бы цену на такой ранней стадии переговоров, еще до того, как получил хоть какую-то информацию. Подобное происходит сплошь и рядом.

Недавно я в качестве "играющего тренера" принимал участие в одних переговорах. Команда противника заявила, что хочет получить от нас самую низкую оптовую цену на партию в тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Все присутствующие на этих переговорах знали, что стартовая цена этой довольно дорогой штуковины около 1000 долларов за единицу. Противник сообщил моему клиенту, что, хотя он знает и других поставщиков этой продукции, на самом деле он хочет отдать весь заказ нам, потому что это даст ему возможность получить самую приемлемую цену. Что происходит, когда участник переговоров чует запах такого огромного заказа? Если мы неосмотрительны, первое, о чем мы думаем, — это сумма в 33 миллиона долларов. Даже с учетом значительных скидок, даже для большой транснациональной корпорации это серьезные деньги. Если компания создана недавно, заключить такую сделку было бы триумфом для любого участника переговоров. Если бы мы не были осмотрительны, наше сознание тут же было бы замутнено позитивными ожиданиями. И это именно то, чего в данном случае добивалась команда противника — создать у нас позитивные ожидания.

Теперь представим себе, что мы начали волноваться, позволили обвести себя вокруг пальца и немедленно предложили противнику самую низкую оптовую цену на партию в 33 000 единиц продукции в ожидании, что он ухватится за эти цифры, после обеда подпишет контракт, а вечером мы все вместе откроем шампанское. А теперь представьте себе, что он не ухватился за эти цифры, — а он за них наверняка не ухватится, потому что шампанское может подождать, а он играл в эту игру уже миллион раз. Вместо этого он возвращается после перерыва и объявляет, что решил распределить свой заказ между несколькими поставщиками. Кроме того, он ошибся в расчетах: оказалось, что ему нужно не 33 тысячи единиц продукции, а только 10 тысяч. При этом он хочет, чтобы мы продали ему только 3 тысячи единиц, но по той же невероятно привлекательной цене, на которую мы только что согласились, когда обсуждали заказ на партию, в десять раз большую. Кроме того, он тонко намекает, что будет очень разочарован, если мы не согласимся на эту цену, если мы скажем "нет".

И что нам теперь делать?! И каковы наши эмоции? И какую пользу принесли нам позитивные ожидания? Если существует классический маневр, к которому так любят прибегать большие транснациональные корпорации и проницательные торговые агенты во всех областях бизнеса, чтобы воспользоваться преимуществом обеспокоенного противника, то он именно таков. Создайте позитивные ожидания с помощью чисел со множеством нулей, а потом начните выдвигать всевозможные "если", "и" и "но".

С ожиданиями связана еще одна история. Несколько лет назад я тренировал небольшую компанию. Ее уставный капитал составлял всего 8 миллионов долларов. Она вела переговоры с очень крупной ирландской фирмой. Команда моего клиента из четырех человек полетела на встречу в Ирландию, и это обошлось фирме примерно в 20 тысяч долларов — не так уж мало для такой небольшой компании. Когда они прибыли на место, ирландцы внезапно оказались очень заняты и недоступны. Дешевый трюк? Возможно. В любом случае у многих перспектива этой встречи вызвала бы позитивные ожидания и, пережив подобное разочарование, они начали бы думать примерно так: "Но ведь мы уже здесь и не хотим, чтобы эта поездка прошла впустую". Кто знает, какое решение они приняли бы... Но, собираясь на эту встречу, члены моей команды освободили сознание и не имели больших ожиданий, поэтому просто сказали: "Да ну, это не имеет значения". Они развернулись и на следующий день улетели домой. Через неделю они написали вежливое и спокойное письмо, в котором выражали понимание, что случаются непредвиденные обстоятельства, предлагали новую повестку дня и приглашали ирландскую команду прилететь на следующую встречу к ним. Ирландцы так и поступили.

Да, позитивные ожидания необычайно приятны, необычайно позитивны. Они вызывают очень приятные чувства. Кто же не хочет надеяться на лучшее? Я сотрудничал с одним клиентом, которому было особенно тяжело избавиться от позитивных ожиданий. Во-первых, в старших классах школы и в колледже он играл в теннис, и все его тренеры расхваливали преимущества позитивных установок. "Позитивные установки" — прекрасное выражение, но для меня это всего лишь другой, более соблазнительный и завуалированный способ сказать "позитивные ожидания". На переговорах даже позитивные установки опасны. Они очень быстро превращаются в нужду, в позитивные ожидания. Когда я обучаю освобождению сознания, я имею в виду именно освобождение сознания. И это нелегко.

Негативные ожидания не менее убийственны

А что же негативные ожидания? Как насчет "черной полосы", серии неудач или вереницы упущенных сделок? Каково эмоциональное состояние тех, кто увяз в этой трясине? Если только они не исключительно осмотрительны, они пугаются и их переполняют эмоции. Очень вероятно, что изначальные позитивные ожидания теперь уступили место негативным, которые ужасно изматывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву "п": провал. Несомненно, негативные ожидания до некоторой степени повинны в том, что это случилось с нами; но с участниками переговоров, прежде всего с теми, кто работает в области прямых продаж, такое иногда случается.

Как мы видели, противник на переговорах может пытаться вызвать у нас позитивные ожидания. Также он может пытаться вызвать негативные ожидания еще до того, как переговоры по-настоящему начались. Рассмотрим следующую сделку: крупный заказчик хочет купить некий станок, который обычно продается за 1,7 миллиона долларов. Иногда он вступает в кооперацию с другой компанией, которая покупает партии из нескольких таких станков. Он знает, что при большом заказе оптовая цена этого станка составляет 1,3 миллиона долларов. Теперь он хочет купить по той же самой оптовой цене только один станок и оговаривает это как особое условие в самом начале переговоров с поставщиком. Неопытный участник переговоров, услышав такое условие, немедленно начинает испытывать негативные ожидания. Он думает, что сделка либо вообще не состоится, либо ему придется дать такую огромную скидку, что лучше бы этой сделки вообще не было. Тем временем подготовленный участник переговоров не имеет никаких ожиданий по поводу окончательной стоимости станка. Подготовленный участник переговоров относится к этим ранним цифрам так, как они того и заслуживают: как к предварительным цифрам, не имеющим никакого реального значения. Подготовленный участник переговоров знает, что в его миссии ничего не говорится о необходимости разорять свою компанию только потому, что этого хочет противник. Поэтому он говорит: "Нам очень жаль, но мы не можем продать один станок за 1,3 миллиона долларов никому, даже вам, хотя мы очень хотели бы с вами сотрудничать. Может быть, вы попробуете купить подержанный станок у ваших друзей из другой компании или попросите их внести еще один станок в их следующий заказ, а потом купить его у них. Это может занять некоторое время, но может быть, вас это устроит?"

Такой участник переговоров освободил свое сознание, проявил заботу о противнике и теперь спокойно ждет ответа.

Самый показательный и простой пример негативных ожиданий — ситуация, когда приходится иметь дело с человеком или с компанией, с которыми всегда было трудно работать, которые постоянно изводят вас и уже загнали до смерти и создали вам больше проблем, чем стоила работа с ними. Ну, хорошо, возможно, они действительно создали вам больше проблем, чем стоила вся эта работа, и если бы они были на вашем месте, то приняли бы нужное вам решение и прекратили вас мучить. Но вы ведете себя очень спокойно и рационально, хотя эти люди — будто заноза в заднице. Впрочем, бывает и так, что завтра они могут перестать казаться вам занозой в заднице.

Помните моего клиента из Сан-Франциско, который каждый месяц в течение двух лет навещал соседа-диабетика? У него были все основания для негативных ожиданий. Если бы наносить эти визиты не было настолько удобно и просто, он, возможно, отказался бы от них навсегда. Но поддерживать контакт было легко, он не поддавался негативным ожиданиям и в конечном счете провел удачные переговоры к обоюдному удовольствию. Однако моему клиенту следовало бы снизить оценку, потому что он не смог точно выяснить, почему этот человек так себя вел по утрам. Если бы он вовремя освободил сознание, то мог бы сэкономить немного времени.

В моей системе нет места ни для позитивных, ни для негативных ожиданий. Вы освобождаете свое сознание и просто ведете переговоры, и больше ничего. Если ваша миссия обоснована, если вы ставите перед собой адекватные цели в поведении, если вы разработали план решения реальных проблем, если вы сконцентрированы с точностью лазера — если у вас есть все это, для чего вам карабкаться на эмоциональные "американские горки" или обременять себя ожиданиями? Как только вы начинаете использовать мою систему на практике, вы сосредоточиваетесь на целях, которыми можете управлять, и забываете обо всем, чем управлять не можете. Тогда вы становитесь настолько свободными от нужды, что ожидания не могут и близко к вам подобраться.

Но, они, конечно же, так или иначе, доберутся до вас. Ожидания — повсюду, и этим похожи на эмоции. На самом деле ожидания и есть эмоции. Их невозможно изгнать раз и навсегда, но можно воспринимать их так, как они этого заслуживают, и принимать соответствующие меры. Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать волноваться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать небольшой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.

"Ну вот еще, — говорили некоторые мои слушатели. — Не настолько это важно — освобождать сознание". Они чувствуют, что это требует дисциплины, и потому пугаются. Так и должно быть - следовать дисциплине трудно, но без нее вы никогда не сможете стать мастером переговоров и будете раз за разом оставлять вашим противникам свои деньги.

Ничего не предполагайте

А теперь поговорим о предположениях, другом основном препятствии на пути к эффективному освобождению сознания. Они точно так же опасны, как позитивные и негативные ожидания, и точно так же распространены, потому что большинство из нас убеждены, что мы довольно неплохо разбираемся в людях, понимаем, что они на самом деле чувствуют и думают. В частности, именно участники переговоров склонны гордиться своим умением общаться с людьми. Я тысячу раз слышал, как кто-нибудь говорил:

"Язнаю, что они сделают, если мы выдвинем это предложение". "Они действуют именно таким образом". "Если вы поднимете цену, они попросят оптовую скидку". "Я почти уверен, что решения принимает именно она". "Они вряд ли сделают это предложение сегодня".

Существует миллион предположений. Они только и ждут возможности заманить нас в засаду. Свой первый урок по этой теме я выучил еще в детстве. Я рос на западе штата Пенсильвания, где охота была для мальчика образом жизни. Помню, как я получил свой первый дробовик, его купил мне кузен Эрл по каталогу Sears. Я осторожно переворачивал его в руках. Я до сих пор ясно вижу эту сцену. Может быть, у многих читателей есть похожие воспоминания. Я помню, что отец сразу же мне сказал: "Проверь, заряжен ли он. Никогда не предполагай, что оружие не заряжено. Всегда проверяй".

Все мы легко поддаемся на удочку предположений, несмотря на то, что каждый может привести пример предположений, которые оказались явно ошибочными. В Косово командование НАТО предполагало, что Слободан Милошевич сдастся после воздушных бомбардировок нескольких армейских бараков. А Милошевич в это время думал, что политика НАТО ограничится теми же самыми воздушными бомбардировками нескольких армейских бараков. Результаты этих предположений — может быть, "иллюзии" было бы более подходящим словом в этом контексте — оказались трагичными. Во время войны во Вьетнаме наши лидеры предполагали, что, если мы остановим бомбардировки на Рождество, Хо Ши Мин тоже отведет свои войска. Это ошибочное предположение унесло почти три тысячи жизней за одну неделю. В начале XX века деревенские кузнецы, которые всю жизнь работали с лошадями и повозками, предполагали, что у них возникли большие неприятности. Но другие представители этой профессии увидели в новомодных автомобилях только новую возможность — возможность в виде станций техобслуживания и счетов за ремонт. Они могли и хотели видеть вещи в новом свете, видеть их такими, какими они стали. Они смогли освободить сознание, что позволило им полностью использовать новые возможности. В 1982 году авиадиспетчеры предполагали, что президенту Рейгану не хватит мужества объявить им локаут*. Мимо. Бейсбольные арбитры, как я упоминал в четвертой главе, предполагали, что у некомпетентных бюрократов Высшей лиги бейсбола не хватит мужества принять их отставку. Мимо. В третьей главе я говорил о блестящем решении Билла Гейтса, когда он признал, что он сам и Microsoft были не правы, игнорируя перспективы Интернета. Но что общего у всех этих историй? Всего лишь неумение освобождать сознание. Билл Гейтс и его последователи исходили из опыта создания программных продуктов и не сумели увидеть, что Интернет может оказаться важнее операционных систем персональных компьютеров, а возможно, вообще сделает их ненужными. Билл висел на волоске от гибели.

История, которая больше всего нравится участникам моих семинаров, повествует об одном ученом, Сэмюэле Лэнгли. В начале XX века он знал все о паровых машинах. Он был убежден, что в обозримом будущем пар будет оставаться единственным источником энергии. Он просто это знал. Следовательно, он попытался создать аэроплан с паровым двигателем. Как мы теперь знаем, Лэнгли был совершенно не прав, но, несмотря на это, он сделал множество изобретений в мире авиации. Как? Применяя многие приемы, которые мы обсуждали в предыдущих главах, он смог услышать, как мир говорит ему "нет" в форме неудачных экспериментов. Он смог принять поражение. Он смог поставить перед собой цели в виде конкретных действий, которыми мог управлять, а не в виде результатов, которыми управлять не мог, — например, создать аэроплан с паровым двигателем. Он смог освободить свое сознание и начать все сначала. Когда оказалось, что аэроплан можно поднять в воздух при помощи бензинового, а не парового двигателя, Лэнгли принял это новое знание. Если бы он продолжал двигаться по тупиковому пути, которым был его паровой двигатель, он никогда бы не внес своего вклада в авиацию и база военно-воздушных сил Лэнгли в Вирджинии сейчас называлась бы именем другого человека.

А теперь заключительная история. Ее тоже хорошо принимают на моих семинарах, но удовольствия она не вызывает. В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что в будущем воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Бои в воздухе должны были стать древней историей. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать врага за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного расстояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.

Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой. Это был F-4 "Фантом". Помните, что было потом? В Северном Вьетнаме более легкие советские МИГи приближались к "Фантомам" очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно очевидно, какое решение необходимо принять. Но чтобы оснастить F-4 самым простым оружием потребовалось целых девять месяцев.

Так называемые эксперты просто не знали, что они не знали. Они не смогли освободить свое сознание. Эта ошибка оказалась трагедией для многих лучших молодых пилотов Америки.

Вернемся к бизнесу. Часто ли вы совершали ошибку, подобную ошибке Сэмюэля Лэнгли, а потом не могли ее исправить? Случалось ли, что вы отправлялись на встречу по одной причине, а потом обнаруживали, что оказались там по совершенно другому поводу? Сколько раз вы делали


* Локаут (от англ. lock-out — букв.: "закрывать дверь") — массовое увольнение работников или закрытие предприятий, применяемое их владельцами в ответ на забастовки или непомерно высокие требования работников. — Прим. пер.


предположения о человеке, хорошие или плохие, на основании того, как он одет, а потом обнаруживали, что очень сильно ошиблись? Когда в последний раз вы сделали предположение о человеке, основываясь на том, на какой машине он ездит? Конечно, в этой связи нельзя не вспомнить о Коломбо: никогда не допускайте ошибки, которую допускали те, кого он подозревал, недооценивая его. Любой, кто имеет большой опыт в бизнесе, может вспомнить случай, когда он не утруждал себя даже звонком потенциальному клиенту, поставщику или заказчику, предполагая, что эта сделка никогда не состоится, а позже обнаруживал, что она очень даже могла бы состояться. Все мы ведем себя подобным образом — за исключением, может быть, Стэнли Маркуса*, который наставлял всех своих продавцов относиться к каждому клиенту так, будто он миллионер, потому что клиент действительно мог оказаться миллионером, особенно в богатом нефтью Техасе.

Предположения могут быть еще опаснее ожиданий, потому что они неуловимы и коварны. Если я говорю слово "отставка", что я имею в виду? Если я скажу: "Я заплачу вам два доллара", что вы подумаете? Если я скажу: "Я слишком занят, чтобы этим заниматься", что вы сделаете? Такие заявления делаются ежедневно, и каждый день мы делаем предположения, когда их слышим. "Отставка"? Это слово может означать миллион самых разных вещей. Вы не узнаете, что я имею в виду, пока не зададите мне вопросы (открытые вопросы, например: "Почему вы хотите уйти в отставку?"). Если вы безропотно примете мои два доллара, значит, вы предположили, что я не заплачу больше. Но я никогда не говорил, что не сделаю этого. Если вы поверили мне, когда я сказал, что слишком занят, значит, вы допустили два предположения: я сказал правду и, кроме того, вам известно, что я подразумеваю под этим словом. Но что для меня значит "занят"? Может быть, мы подразумеваем под этим словом разные вещи? Без всякого сомнения. И вам следует выяснить, каковы эти различия.

Теперь давайте поиграем в другую игру. Закройте глаза и представьте себе лошадь. Представили? Какого она цвета? Светлая или темная? Она большая? Насколько конь высок в холке? Вот! Вы заметили, где я сделал первое предположение? Уверен, если вы представили себе кобылу, то заметили, что я сказал "конь". Описывая ситуацию, я представил себе "коня", и поэтому предположил, что вы сделали то же самое. Именно здесь я утратил чистоту сознания. В реальных переговорах эта ошибка могла бы очень мне навредить. Если бы вы занимались лошадьми и говорили со мной о кобыле, а я бы представлял себе мерина, мы бы далеко не уехали. Мне необходимо знать, каково ваше представление о лошади, а не держаться за свое. Забудьте о своем представлении, оно не имеет никакого значения. Но мы слишком часто делаем одну и ту же ошибку. Каждый из нас может найти вечером десять минут и составить список из предположений, которые сделал в течение дня. Предположения похожи на ожидания: от них невозможно избавиться, но для успешного проведения переговоров их необходимо остерегаться.

Кроме того, мы можем создавать предположения у противника, и если он позволяет нам это делать, то почему бы и нет? Скажем, вас спрашивают, сколько стоит ваш товар. "Дорого", — говорите вы. Это слово, несомненно, означает очень разные вещи для миллионера и для того, кто зарабатывает 30.000 долларов в год, но — и это самое важное — каждый немедленно начинает предполагать, что вы имеете в виду то же самое, что и он. Вы можете с удовольствием обнаружить, что противник готов заплатить намного больше, чем вы собирались попросить. Именно из-за подобных ложных предположений участники переговоров нередко готовы отдать гораздо больше, чем вы могли даже мечтать.

"Когда вы можете это сделать?" "Скоро".

"Скоро" может означать что угодно. Когда вам говорят "скоро", вы должны выяснить, что именно имеется в виду. Задайте вопрос. Если же вы сами говорите "скоро", то сможете использовать это в своих интересах, если противник не станет выяснять деталей. Наши предположения всегда работают против нас. Предположения противника могут работать на нас.

Изучите противника

Изучение противника может избавить нас от множества предположений и помочь освободить сознание, но мы не привыкли проводить исследования. Вместо этого мы позволяем себе руководствоваться предположениями. Недостаток информации способствует возникновению предположений, и освобождать сознание становится почти невозможно. Не зная чего-либо, вы спешите заполнить дефицит информации первым, что придет вам в голову. Вы, можно сказать, додумываете это сами.

* Стэнли Маркус — один из основателей компании "Нейман Маркус", сети самых дорогих магазинов в США. — Прим. Пер.


Но вот японцы, например, ведут себя иначе. Прежде чем начать какие бы то ни было переговоры,

они проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их компаниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим исключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных исследований. Обратитесь к Интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Все это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его прибыли (или убытков). Мой клиент из Силиконовой долины с удивлением заметил, что его команда часто лучше подготовлена к переговорам, чем команды компаний из списка Fortune 100. Fortune 100, а не Fortune 500 — а ведь это самые крупные и, как можно было бы ожидать, самые лучшие компании США.

С другой стороны, отделы управления закупками агрессивных транснациональных корпораций проводят всесторонние исследования. Можно с уверенностью утверждать, что они знают всех ваших конкурентов, финансовое положение каждого из них, сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, успехи на переговорах, иерархию принятия решений и подробности личной жизни основных участников процесса принятия решений — образование, колледж, награды, семья, домашние животные, уровень игры в теннис и прочее.

Из этого следует, что вы тоже должны располагать подобной информацией о противнике и своих конкурентах, не так ли? Недостаточные знания обо всем, что относится к вашей области бизнеса вообще и об этих переговорах в частности, ничем нельзя оправдать. Но, если вы собираетесь вести переговоры в соответствии с моделью "выиграть-выиграть", будете ли вы считать, что проводить исследования необходимо? Сомневаюсь.

Сегодня у нас еще меньше оправданий отсутствия исследований, чем раньше. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от вас. Какая непосильная работа! Сегодня Интернет находится прямо у нас под носом, на столе. Используйте его. Однако не столь высокотехнологичные газеты тоже остаются неоценимым источником информации. Может быть, вы знаете, что во время войны во Вьетнаме вьетнамцы использовали радиоперехваты переговоров между американскими солдатами для сбора самых "безобидных" сведений об их личной жизни? Они накапливали эту информацию на тот случай, если кто-нибудь из этих молодых людей попадет к ним в плен. Иногда так и получалось. На допросах некоторых из этих ребят "ломали", используя информацию об их семье и доме. Ужасный пример мощи прикладных исследований.

Намного более приятный пример — тренер Вуди Хейс из Университета Огайо, которого я имел счастье знать в 1960-х и 1970-х годах. Тренер Хейс был одним из величайших футбольных тренеров всех времен, но это не так важно. Он был также одной из самых замечательных личностей своего времени. Он оказал огромное влияние на мою жизнь, как и на жизнь тысяч других людей. Он оказал огромное влияние на мое отношение к переговорам. Тренер Хейс был неутомимым читателем газет. Без сомнения, сегодня он был бы асом вселенной Интернета. Он использовал результаты своих исследований, чтобы вдохновлять, убеждать, обучать и демонстрировать, что быть великим тренером — значит гораздо больше, чем просто побеждать на футбольном поле. Когда отмечалась сотая годовщина со дня смерти Ральфа Уолдо Эмерсона, Гарвардский университет выбрал своим основным оратором тренера Хейса — да, Вуди Хейса, футбольного тренера колледжа. И он использовал результаты своих обширных исследований для того, чтобы сравнить уроки Эмерсона с современными проблемами. Его выступление было встречено громом аплодисментов.

Теперь давайте вспомним о переговорах, о которых мы говорили раньше в этой главе, когда противник хотел получить такую же скидку на три тысячи единиц продукции, какую компания моего клиента обычно дает на более значительные заказы. Уже в самом начале переговоров противник стал говорить о заказе на тридцать три тысячи единиц продукции: он хотел создать у моего клиента позитивные ожидания. И, как на сотнях других переговоров, этот испытанный временем прием мог бы сработать. Но мой клиент провел некоторые изыскания. Он знал, что общая потребность этой транснациональной корпорации в нашей продукции составляет всего лишь двадцать две тысячи единиц. Какая наглость! Противник вовсе не собирался заказывать тридцать три тысячи единиц нашей продукции. Он хотел только одного — вызвать у нас ожидания и таким образом сбить цену, а потом использовать это в качестве скрытого рычага воздействия на нас. Благодаря исследованиям и тому, что мы освободили сознание, его уловка не сработала. Мой клиент с самого начала знал, что заказа на тридцать три тысячи единиц не будет, так что не стал напрасно волноваться. Вместо этого он сказал: "Очень жаль, но мы не сможем продать вам три тысячи единиц нашего товара с такими огромными скидками".


Проще не бывает

Исследования необходимы. Но самый эффективный и надежный инструмент, помогающий освобождать сознание, — это самое простое, что только можно себе представить: вести записи. Если мы даже начнем отвлекаться от процесса, письменные заметки перенесут нас из нашего мира в мир противника. Просто взяв ручку или карандаш, мы уже начинаем двигаться в этом направлении. Делая записи, мы развиваем свое умение слушать. Когда мы записываем, наше внимание автоматически концентрируется на том, что говорится. На семинарах, встречах и переговорах я почти сразу могу сказать, кто именно из участников добился самых больших успехов в своей карьере. Такие люди легко избавляются от собственных мыслей и стараются узнать все, что только возможно, о мире своего противника. Именно они внимательно слушают и делают заметки. Они успешно освободили свое сознание и собирают детали картины. (Важно отметить, что они не решают проблему. Это приходит позже, с анализом, после долгих размышлений.) Они знают: то, что действительно было сказано и что мы фактически услышали в ходе переговоров, гораздо важнее того, о чем мы можем думать, пока другие говорят. Чтобы эффективно освобождать сознание, тонкий голосок у нас в голове должен замолчать.

Если мы делаем заметки, нам приходится слушать. Все мы считаем себя хорошими слушателями. Но когда в последний раз вы действительно применяли свое умение слушать на практике? Вы должны ловить каждое слово противника с тем же вниманием, с каким защитник в суде ловит каждое слово свидетеля, не позволяя своему уму блуждать, не думая, что скажет потом, не перебивая, не отвечая на свои собственные вопросы. Я не слишком большой поклонник Фрейда, но Фрейд учил своих последователей использовать тот же самый подход в работе с пациентами: сначала просто слушайте, как можно более открыто. Не судите, это вы сделаете потом.




оставить комментарий
страница9/15
Дата04.03.2012
Размер3,07 Mb.
ТипКнига, Образовательные материалы
Добавить документ в свой блог или на сайт

страницы: 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   15
Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:
Разместите кнопку на своём сайте или блоге:
rudocs.exdat.com

Загрузка...
База данных защищена авторским правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
обратиться к администрации
Анализ
Справочники
Сценарии
Рефераты
Курсовые работы
Авторефераты
Программы
Методички
Документы
Понятия

опубликовать
Документы

наверх